Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2006 – 2015, Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (nay là Trường Đại học Tài chính – Hải quan) đã trải qua nhiều biến động về cơ cấu tổ chức quản lý nhằm thích ứng với yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Với quy mô đào tạo khoảng 15.000 sinh viên chính quy và không chính quy vào năm 2015, trường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành tài chính, kế toán, hải quan tại TP. Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam. Tuy nhiên, thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện nay còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của trường trong bối cảnh thị trường giáo dục ngày càng khốc liệt.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của trường trong giai đoạn 2006 – 2015, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các đơn vị chức năng, bộ máy quản lý, đội ngũ cán bộ giảng viên và cơ sở vật chất tại hai cơ sở chính của trường tại Quận 9 và Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc điều chỉnh, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học và phát triển nguồn nhân lực ngành tài chính – hải quan, đồng thời hỗ trợ trường từng bước trở thành đại học đa ngành, đa lĩnh vực có uy tín trong khu vực và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị tổ chức phổ biến, bao gồm:

  • Lý thuyết cấu trúc tổ chức 3S (Specialization, Standardization, System): nhấn mạnh ba yếu tố cơ bản tạo nên cấu trúc tổ chức gồm sự chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa và hệ thống quyền hạn phân cấp.
  • Mô hình cấu trúc tổ chức của Henry Mintzberg: phân loại 7 hình dạng cấu trúc tổ chức (doanh nghiệp khởi nghiệp, máy móc, chuyên nghiệp, đa dạng hóa, đổi mới, truyền giáo, chính trị) giúp nhận diện đặc điểm và cơ chế phối hợp trong tổ chức.
  • Lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc tổ chức của Alfred Chandler: cho thấy sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến sự thay đổi cấu trúc tổ chức để phù hợp với mục tiêu phát triển.
  • Lý thuyết hệ thống mở: nhấn mạnh tổ chức phải thích ứng với môi trường bên ngoài biến động, đồng thời điều chỉnh cấu trúc nội bộ để duy trì hiệu quả hoạt động.
  • Mô hình phát triển tổ chức theo vòng đời của Danny Miller và Peter Friesen: mô tả các giai đoạn phát triển của tổ chức từ mới thành lập đến trưởng thành, suy thoái và hồi sinh, từ đó xác định nhu cầu điều chỉnh cấu trúc quản lý phù hợp từng giai đoạn.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: cấu trúc tổ chức, quản lý, chuyên môn hóa, phân quyền, tập trung hóa, văn hóa tổ chức, hiệu quả quản lý, và phát triển nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp, kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ cán bộ, giảng viên và nhân viên của trường (khoảng 199 người sau sắp xếp lại bộ máy), cùng số liệu thống kê về quy mô đào tạo, cơ sở vật chất, và hoạt động nghiên cứu khoa học trong giai đoạn 2006 – 2015.

Nguồn dữ liệu chính bao gồm:

  • Số liệu thống kê nội bộ của trường về quy mô đào tạo, đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất, tài chính.
  • Tài liệu chính thức của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Tài chính.
  • Các báo cáo, đề án phát triển trường.
  • Phỏng vấn sâu và khảo sát ý kiến cán bộ quản lý, giảng viên.

Phương pháp phân tích dữ liệu gồm phân tích mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của cơ cấu tổ chức hiện tại. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2006 đến 2015, tập trung đánh giá quá trình sáp nhập, điều chỉnh bộ máy quản lý và hoạt động đào tạo của trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy mô đào tạo tăng nhưng chưa ổn định: Từ năm 2003 đến 2006, quy mô đào tạo tăng từ khoảng 8.500 sinh viên lên gần 15.000 sinh viên (bao gồm chính quy và không chính quy). Tuy nhiên, sự gia tăng này không ổn định do các nguyên nhân như chuyển đổi hệ đào tạo, điều chỉnh chỉ tiêu tuyển sinh và cạnh tranh với các trường khác. Tỷ lệ sinh viên chính quy chiếm khoảng 43,5% ở hệ cao đẳng và 63,3% ở hệ trung cấp chuyên nghiệp.

  2. Cơ cấu tổ chức quản lý còn phân tán và phức tạp: Sau khi sáp nhập ba đơn vị đào tạo, trường hình thành bộ máy gồm 18 phòng ban và 9 khoa, với tổng số cán bộ, giảng viên và nhân viên khoảng 212 người. Tuy nhiên, việc sắp xếp nhân sự còn nhiều bất cập, một số phòng ban chưa rõ chức năng, dẫn đến chồng chéo nhiệm vụ và hiệu quả quản lý thấp.

  3. Nguồn nhân lực giảng dạy chưa đáp ứng yêu cầu: Trong tổng số 105 giảng viên, chỉ có 54,3% có trình độ thạc sĩ trở lên, tỷ lệ tiến sĩ rất thấp (0%). Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên là khoảng 51:1, cao hơn nhiều so với tiêu chuẩn 25:1 của trường đại học. Đội ngũ giảng viên còn hạn chế về kỹ năng ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy.

  4. Cơ sở vật chất chưa đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo: Tổng diện tích phòng học và sinh hoạt đạt khoảng 5,94 m2/sinh viên chính quy, gần đạt tiêu chuẩn 6 m2/sinh viên đại học. Tuy nhiên, tại cơ sở 1, diện tích phòng học chỉ đạt 0,55 m2/sinh viên, gây quá tải nghiêm trọng. Ký túc xá cũng đang quá tải khoảng 30%. Trang thiết bị dạy học còn thiếu và lạc hậu, máy tính phục vụ giảng dạy chỉ đạt 0,22 máy/người.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc sáp nhập ba đơn vị đào tạo với các mô hình tổ chức khác nhau, dẫn đến sự phức tạp trong bộ máy quản lý và khó khăn trong việc phối hợp hoạt động. Việc thiếu đồng bộ trong quy trình ra quyết định và phân quyền gây ra sự chậm trễ và thiếu hiệu quả trong quản lý.

So với các nghiên cứu về quản trị tổ chức trong giáo dục đại học, kết quả cho thấy trường đang ở giai đoạn chuyển đổi từ mô hình cơ cấu đơn giản sang mô hình đa phân ban, đòi hỏi sự chuyên môn hóa cao hơn và phân quyền rõ ràng hơn. Tuy nhiên, sự thiếu hụt về nguồn nhân lực chất lượng cao và cơ sở vật chất hạn chế là những thách thức lớn cần được ưu tiên giải quyết.

Việc áp dụng các mô hình quản trị hiện đại, như hệ thống quản lý chất lượng ISO và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng đào tạo. Đồng thời, việc xây dựng văn hóa tổ chức gắn kết, tạo động lực cho cán bộ giảng viên cũng là yếu tố then chốt để phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng quy mô đào tạo, bảng phân bổ nhân sự theo phòng ban, biểu đồ tỷ lệ trình độ giảng viên và sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại để minh họa rõ nét các vấn đề và xu hướng phát triển.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tái cấu trúc bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, hiệu quả

    • Hợp nhất các phòng ban có chức năng tương đồng để giảm chồng chéo, tăng cường phối hợp.
    • Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị, phân quyền và trách nhiệm cụ thể.
    • Thời gian thực hiện: 1-2 năm, chủ thể: Ban Giám hiệu và phòng Tổ chức – Hành chính.

  2. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên

    • Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thạc sĩ, tiến sĩ cho giảng viên hiện có.
    • Thu hút giảng viên có trình độ cao, kỹ năng ngoại ngữ và công nghệ thông tin tốt.
    • Thời gian thực hiện: 3-5 năm, chủ thể: Phòng Quản lý đào tạo và các khoa.

  3. Đầu tư cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị dạy học

    • Mở rộng diện tích phòng học, xây dựng thêm ký túc xá để giảm quá tải.
    • Trang bị máy tính, thiết bị công nghệ hiện đại phục vụ giảng dạy và nghiên cứu.
    • Thời gian thực hiện: 2-4 năm, chủ thể: Ban Giám hiệu phối hợp với các đơn vị liên quan.

  4. Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

    • Áp dụng ISO trong quản lý đào tạo và nghiên cứu khoa học.
    • Thiết lập quy trình chuẩn hóa, đánh giá hiệu quả công việc và cải tiến liên tục.
    • Thời gian thực hiện: 1-3 năm, chủ thể: Phòng Quản lý chất lượng và Ban Giám hiệu.

  5. Phát triển văn hóa tổ chức và tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

    • Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sáng tạo và hợp tác.
    • Thiết kế chính sách thu nhập, khen thưởng phù hợp để giữ chân nhân tài.
    • Thời gian thực hiện: liên tục, chủ thể: Ban Giám hiệu và phòng Tổ chức – Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám hiệu và các phòng ban quản lý trường đại học, cao đẳng

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học để điều chỉnh, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch tái cấu trúc bộ máy quản lý phù hợp với chiến lược phát triển trường.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý giáo dục

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về quản trị tổ chức trong giáo dục đại học.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan đến quản lý tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Cơ quan quản lý giáo dục và đào tạo cấp tỉnh, thành phố

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý các cơ sở giáo dục nghề nghiệp và đại học.
    • Use case: Xây dựng chính sách hỗ trợ, giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động các trường trên địa bàn.

  4. Các tổ chức tư vấn phát triển giáo dục và đào tạo

    • Lợi ích: Có dữ liệu thực tiễn để tư vấn, thiết kế các chương trình cải tiến quản lý và phát triển trường học.
    • Use case: Triển khai các dự án nâng cao năng lực quản lý và đào tạo cho các trường đại học, cao đẳng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trường đại học?
    Cơ cấu tổ chức quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, khả năng thích ứng với môi trường và phát triển bền vững của trường. Một cấu trúc hợp lý giúp phân công nhiệm vụ rõ ràng, tăng cường phối hợp và nâng cao chất lượng đào tạo.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hiệu quả?
    Bao gồm chiến lược phát triển trường, quy mô đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, môi trường bên ngoài và văn hóa tổ chức. Sự cân bằng giữa chuyên môn hóa, phân quyền và tập trung hóa cũng rất quan trọng.

  3. Làm thế nào để nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong trường?
    Thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giảng dạy, ngoại ngữ và công nghệ thông tin; thu hút nhân tài; tạo môi trường làm việc thuận lợi và chính sách đãi ngộ hợp lý.

  4. Cơ sở vật chất ảnh hưởng thế nào đến chất lượng đào tạo?
    Cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học, góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và thu hút sinh viên.

  5. Tại sao phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO trong trường đại học?
    ISO giúp chuẩn hóa quy trình quản lý, đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và liên tục cải tiến, từ đó nâng cao uy tín và chất lượng đào tạo, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.

Kết luận

  • Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan đã có sự phát triển về quy mô đào tạo và cơ cấu tổ chức trong giai đoạn 2006 – 2015, nhưng còn nhiều hạn chế về bộ máy quản lý, nguồn nhân lực và cơ sở vật chất.
  • Cơ cấu tổ chức hiện tại còn phức tạp, phân tán, chưa tối ưu cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học.
  • Đội ngũ giảng viên thiếu hụt về trình độ cao và kỹ năng công nghệ, ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy.
  • Cơ sở vật chất chưa đáp ứng đủ nhu cầu, đặc biệt tại cơ sở chính, gây quá tải và hạn chế phát triển.
  • Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng giảng viên, đầu tư cơ sở vật chất và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là cần thiết để trường phát triển bền vững.

Next steps: Triển khai kế hoạch tái cấu trúc bộ máy quản lý, đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, xây dựng chương trình đào tạo và bồi dưỡng giảng viên, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO trong 1-5 năm tới.

Call to action: Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật các mô hình quản trị hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trường trong bối cảnh hội nhập quốc tế.