Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức phát triển, nguồn lực con người trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của tổ chức. Việc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần phát triển bền vững tổ chức. Viện Đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng, trực thuộc Trường Đại học Y Hà Nội, với hơn 60 năm kinh nghiệm trong đào tạo và nghiên cứu, giữ vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực y tế dự phòng tại Việt Nam. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện còn nhiều hạn chế, với mức độ hài lòng của cán bộ viên chức chỉ ở mức vừa phải (điểm trung bình khoảng 2.5 trên thang điểm 5).

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ viên chức tại Viện, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực. Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01/2020 đến tháng 07/2020, khảo sát 96 cán bộ viên chức trong tổng số 110 người, kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của Bộ Y tế và Trường Đại học Y Hà Nội. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và phục vụ y tế công cộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết và mô hình nghiên cứu chính về tạo động lực lao động:

  • Hệ thống nhu cầu của Maslow: Phân cấp năm nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp (tâm sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện). Mô hình giúp xác định nhu cầu hiện tại của người lao động để lựa chọn biện pháp tạo động lực phù hợp.

  • Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố động viên (phát triển, trách nhiệm, thành tựu) và yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp). Giúp nhà quản lý loại bỏ các yếu tố gây bất mãn và tăng cường các yếu tố tạo hài lòng.

  • Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Nhấn mạnh vai trò của mục tiêu rõ ràng, thách thức và sự cam kết trong việc thúc đẩy nỗ lực và hiệu quả công việc.

  • Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham: Thiết kế công việc dựa trên năm đặc điểm (đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ, phản hồi) để tạo động lực nội tại cho người lao động.

Ba khái niệm trọng tâm được nghiên cứu gồm: động lực làm việc, nhu cầu và lợi ích của người lao động, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu chính qua bảng hỏi khảo sát 96 cán bộ viên chức Viện, chiếm khoảng 87% tổng số cán bộ. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Bộ Y tế, Trường Đại học Y Hà Nội và Viện Đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng giai đoạn 2017-2019.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh, đánh giá mức độ hài lòng và mối liên hệ giữa các yếu tố tạo động lực với động lực làm việc. Phỏng vấn sâu 3 lãnh đạo Viện để bổ sung thông tin định tính.

  • Timeline nghiên cứu: Từ tháng 01/2020 đến tháng 07/2020, bao gồm giai đoạn chuẩn bị, thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích kết quả, đề xuất giải pháp.

Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ cán bộ viên chức đang công tác tại Viện, loại trừ cán bộ nghỉ thai sản và công tác nước ngoài nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của dữ liệu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng về các yếu tố tạo động lực còn thấp: Điểm trung bình đánh giá các yếu tố như lương và thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc dao động quanh mức 2.5/5, cho thấy sự hài lòng chỉ ở mức vừa phải.

  2. Các yếu tố có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc: Bao gồm lương và các khoản thu nhập, người quản lý trực tiếp, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, sự ổn định công việc, phát triển chuyên môn và ghi nhận thành tích.

  3. Tỷ lệ cán bộ vi phạm kỷ luật lao động và nghỉ việc còn thấp: Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động dưới 5%, tỷ lệ thôi việc khoảng 3% trong giai đoạn khảo sát, phản ánh mức độ ổn định tương đối của nguồn nhân lực.

  4. Chính sách tạo động lực hiện tại chưa đồng bộ và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu: Các chính sách về tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn, chưa tạo được sự gắn kết lâu dài với cán bộ viên chức.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của cán bộ viên chức Viện còn hạn chế, tương đồng với các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực tại các cơ sở giáo dục và y tế công cộng. Nguyên nhân chủ yếu do chính sách đãi ngộ chưa tương xứng với yêu cầu công việc và mức sống hiện nay, cũng như thiếu các biện pháp tạo động lực tinh thần hiệu quả như đào tạo phát triển, đánh giá công bằng và môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện.

So sánh với học thuyết Herzberg, việc chỉ tập trung vào yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) mà chưa chú trọng yếu tố động viên (phát triển, ghi nhận) dẫn đến sự bất mãn tiềm ẩn. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của quyền tự chủ và phản hồi kịp thời, điều này chưa được thực hiện triệt để tại Viện.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng từng yếu tố, bảng phân tích tương quan giữa các yếu tố với động lực làm việc, giúp minh họa rõ ràng mối quan hệ và ưu tiên giải pháp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính: Tăng mức lương cơ bản và phụ cấp phù hợp với mức sống hiện tại, xây dựng hệ thống tiền thưởng minh bạch dựa trên kết quả công việc. Mục tiêu nâng điểm hài lòng về lương lên trên 3.5 trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo Viện phối hợp với phòng Tổ chức Hành chính.

  2. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ phát triển chuyên môn: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, tăng cường giao tiếp và phản hồi giữa cán bộ và quản lý. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc lên 4.0 trong 18 tháng. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  3. Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, công bằng, có sự tham gia của cán bộ viên chức, làm cơ sở cho các chính sách khen thưởng và phát triển. Mục tiêu giảm tỷ lệ vi phạm kỷ luật xuống dưới 3% trong 1 năm. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và phòng Quản lý nhân sự.

  4. Nâng cao vị thế và uy tín của Viện trong ngành y tế dự phòng: Tăng cường truyền thông, quảng bá thành tựu, tạo sự tự hào và gắn kết cán bộ viên chức với tổ chức. Mục tiêu tăng mức độ tự hào của cán bộ lên 4.2/5 trong 2 năm. Chủ thể: Ban Truyền thông và Ban Lãnh đạo Viện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Lãnh đạo các cơ sở đào tạo y tế công cộng: Để xây dựng và hoàn thiện chính sách tạo động lực phù hợp, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Chuyên viên quản trị nhân lực trong ngành y tế và giáo dục: Áp dụng các mô hình và giải pháp tạo động lực vào thực tiễn quản lý nguồn nhân lực.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, y tế công cộng: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Các tổ chức y tế công lập và phi lợi nhuận: Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và áp dụng giải pháp nâng cao hiệu quả công tác nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lại quan trọng trong quản trị nhân lực?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc tích cực, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời tăng sự gắn bó với tổ chức. Ví dụ, cán bộ viên chức có động lực cao sẽ chủ động sáng tạo và hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của cán bộ viên chức?
    Theo nghiên cứu, lương và thu nhập, quan hệ với người quản lý trực tiếp, điều kiện làm việc và cơ hội phát triển chuyên môn là những yếu tố có ảnh hưởng lớn. Môi trường làm việc tích cực cũng góp phần quan trọng.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả tạo động lực trong tổ chức?
    Có thể đánh giá qua mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ vi phạm kỷ luật, tỷ lệ nghỉ việc và kết quả thực hiện công việc. Ví dụ, tỷ lệ thôi việc thấp thường phản ánh sự gắn bó và động lực làm việc tốt.

  4. Phương pháp nào hiệu quả để tạo động lực tinh thần?
    Phân công công việc phù hợp, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tổ chức khen thưởng và đào tạo phát triển là những biện pháp hiệu quả. Việc tạo điều kiện cho người lao động tham gia quyết định cũng nâng cao động lực.

  5. Làm sao để áp dụng học thuyết Maslow trong thực tế quản lý?
    Nhà quản lý cần xác định nhu cầu hiện tại của từng cá nhân để lựa chọn biện pháp phù hợp, ví dụ ưu tiên đáp ứng nhu cầu an toàn và vật chất trước, sau đó tập trung vào nhu cầu xã hội và tự hoàn thiện nhằm duy trì động lực lâu dài.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho cán bộ viên chức tại Viện Đào tạo Y học dự phòng và Y tế công cộng, chỉ ra mức độ hài lòng còn thấp và các yếu tố ảnh hưởng chính.
  • Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát 96 cán bộ viên chức, kết hợp phân tích định tính từ phỏng vấn lãnh đạo, đảm bảo tính khách quan và toàn diện.
  • Các học thuyết Maslow, Herzberg, Locke và mô hình Hackman-Oldham được vận dụng linh hoạt để phân tích và đề xuất giải pháp phù hợp.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, đánh giá hiệu quả và nâng cao vị thế Viện nhằm tăng cường động lực làm việc.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai các giải pháp, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong vòng 12-24 tháng, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các đơn vị y tế công cộng khác để so sánh và hoàn thiện chính sách.

Ban Lãnh đạo Viện và các nhà quản lý nhân sự được khuyến nghị áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững tổ chức và nâng cao chất lượng đào tạo y tế dự phòng tại Việt Nam.