Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 (trực thuộc Bưu điện thành phố Hà Nội) trong giai đoạn thị trường bưu chính - viễn thông Việt Nam chuyển đổi cơ chế quản lý.
- Bối cảnh thực tiễn và lý do chọn đề tài: Thị trường dịch vụ bưu chính Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp ngoài VNPost và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở các mảng dịch vụ chuyển tiền, chuyển phát nhanh (EMS), bưu kiện, điện hoa và phát hành báo chí. Đặc biệt, sự kiện chia tách Bưu chính và Viễn thông thành hai lĩnh vực hạch toán độc lập buộc ngành Bưu chính phải tự chủ tài chính, nâng cao hiệu quả kinh doanh, vừa có lãi vừa đảm bảo nhiệm vụ công ích. Trong bối cảnh dịch vụ mang tính vô hình và có sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng và giá cước trên địa bàn Hà Nội, công tác chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố sống còn để duy trì thị phần và giữ chân khách hàng.
- Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về khách hàng và hoạt động chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 - Bưu điện thành phố Hà Nội giai đoạn 2008 - 2010.
- Đề xuất hệ thống các biện pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh và hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động, quy trình, chính sách và cơ chế tổ chức chăm sóc khách hàng tại đơn vị bưu chính cơ sở.
- Phạm vi không gian: Bưu điện Trung tâm 1 - Bưu điện thành phố Hà Nội, bao gồm trụ sở quản lý (số 4 Đinh Lễ, Hoàn Kiếm, Hà Nội) cùng mạng lưới 14 bưu cục, 13 đại lý và 10 đầu mối dịch vụ trực thuộc.
- Phạm vi thời gian: Đánh giá số liệu thực trạng giai đoạn 2008 - 2010 và định hướng giải pháp cho năm 2011 cùng các năm tiếp theo.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên lý thuyết Marketing dịch vụ và quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông.
- Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:
- Khái niệm khách hàng và phân loại: Phân loại khách hàng bên ngoài (theo quan hệ mua bán: truyền thống/mới; theo phương thức bán hàng: trung gian/tiêu dùng cuối cùng; theo đối tượng sử dụng: hành chính sự nghiệp/doanh nghiệp; theo địa giới hành chính; theo mức độ chi phối: hiện hữu/tiềm năng) và khách hàng bên trong (khách hàng nội bộ giữa các phòng ban, tuyến trước - tuyến sau).
- Bản chất chăm sóc khách hàng: Định nghĩa chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách họ mong muốn và thực hiện các biện pháp cần thiết để giữ chân khách hàng hiện có.
- Ba nguyên tắc chăm sóc khách hàng cốt lõi: (1) Bán những thứ khách hàng cần; (2) Chăm sóc theo nhóm khách hàng (ứng dụng quy luật Pareto 80:20 để tập trung nguồn lực vào 20% khách hàng lớn tạo ra 80% doanh thu); (3) Chăm sóc theo 3 giai đoạn của quá trình mua hàng (trước mua, trong khi mua, sau mua).
- Ba nhóm nội dung chăm sóc khách hàng: Nhóm tạo sự thuận tiện, nhóm liên quan đến yếu tố con người, và nhóm các hoạt động chăm sóc bổ trợ (quà tặng, hội nghị khách hàng, ưu đãi).
- Bốn phương pháp chăm sóc khách hàng: Trực tiếp tập trung tại trung tâm dịch vụ; Trực tiếp phân tán tại điểm bán/quầy giao dịch; Trực tiếp phân tán tại địa chỉ của khách hàng; Gián tiếp qua điện thoại và môi trường điện tử.
- Nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố khách quan (thị trường, chính sách quản lý nhà nước, văn hóa - xã hội) và nhân tố chủ quan (con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý).
- Văn bản pháp lý và quy định nội bộ áp dụng:
- Quyết định số 5042/QĐ-TCCB ngày 25/12/2002 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam về thành lập các Bưu điện Trung tâm.
- Quyết định số 130/QĐ-TCLĐ ngày 18/01/2008 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam về việc thành lập lại Bưu điện Trung tâm 1 sau chia tách BC-VT.
- Quyết định số 3838/QĐ-GCTT của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng.
- Chỉ thị số 27/CT-ĐU của Đảng ủy Bưu điện Hà Nội và Chỉ thị số 07/CT-GCTT của Tổng công ty BCVT Việt Nam.
- Các công văn điều hành giá cước và chiết khấu: Công văn số 275/BĐHN-KDVTTH (chiết khấu thẻ Eload), Công văn số 2391/CV-KDVTTH (chiết khấu thẻ 1719), Công văn số 1111/CV-KDBC (mức trích thưởng, giảm giá dịch vụ bưu chính), Công văn số 321/KDBC và 340/KDBC (tỷ lệ hoa hồng phát hành báo chí).
- Phương pháp nghiên cứu thực tế:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê, tài liệu nội bộ của Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Nghiệp vụ kinh doanh và Phòng Tiếp thị bán hàng tại Bưu điện Trung tâm 1.
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu và cơ cấu lao động.
- Phương pháp phân tích so sánh đối chiếu thực tiễn hoạt động và chính sách khách hàng giữa Bưu điện Trung tâm 1 với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Một số vấn đề chung về khách hàng và chăm sóc khách hàng
Chương I hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ khách hàng. Tác giả luận giải tính cấp thiết của công tác chăm sóc khách hàng dựa trên 4 luận điểm:
- Duy trì khách hàng hiện tại và tạo dựng khách hàng trung thành: Giữ chân khách hàng quen thuộc giúp duy trì doanh thu ổn định và giảm bớt áp lực cạnh tranh.
- Góp phần thu hút khách hàng tiềm năng: Khách hàng hài lòng sẽ truyền thông tích cực đến 5 người khác, trong khi khách hàng không hài lòng có thể lan truyền thông tin tiêu cực đến 10 người hoặc nhiều hơn.
- Giảm thiểu chi phí kinh doanh: Chi phí tìm kiếm một khách hàng mới cao gấp khoảng 5 lần chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu; chăm sóc tốt giúp hạn chế chi phí bồi thường và xử lý khiếu nại.
- Vũ khí cạnh tranh trong ngành dịch vụ: Khắc phục nhược điểm về tính vô hình và tính không thể tách rời của dịch vụ bưu chính viễn thông thông qua sự tương tác chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự tiếp xúc tuyến đầu.
Chương II: Thực trạng chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện TP. Hà Nội
Chương II tập trung phân tích nguồn lực, cơ cấu tổ chức và thực trạng triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng tại đơn vị.
- Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: Bưu điện Trung tâm 1 quản lý 20 đơn vị trực thuộc, bao gồm 4 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Tài chính kế toán, Nghiệp vụ kinh doanh, Tiếp thị bán hàng), 14 bưu cục, 1 Đội vận chuyển phát thư báo và 1 Tổ đầu mối chuyển tiền. Tổng số lao động là 485 người.
| Phân loại hợp đồng lao động |
Số lượng lao động (người) |
| Hợp đồng không xác định thời hạn |
415 |
| Hợp đồng xác định thời hạn (1 - 3 năm) |
6 |
| Hợp đồng thời vụ |
31 |
| Lao động khoán |
33 |
| Tổng cộng |
485 |
- Mạng lưới vận hành: Quản lý 14 bưu cục, 13 đại lý bưu điện, 10 đầu mối dịch vụ; mạng vận chuyển gồm 5 tuyến thu gom EMS, 2 tuyến đường thư cấp 3, 1 đường đại sứ và 84 đường bưu tá.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh trên địa bàn: Khóa luận khảo sát 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Hà Nội:
- Viettel Post (VTP): Quảng cáo rộng khắp, tiếp thị tận nơi, chính sách tích điểm, chăm sóc sinh nhật và khách hàng VIP.
- SPT (S-Fone): Đổi mới nhận diện thương hiệu, đa dạng hóa tiện ích, khuyến mại trúng thưởng du lịch và giảm cước.
- D&T Express: Đại lý thu gom của DHL, FedEx, TNT; hỗ trợ khai báo hải quan xuất nhập khẩu, theo dõi thông báo lộ trình 24/24 và miễn phí đóng gói.
- CPN Tín Thành (TTC Express): Cung ứng dịch vụ nhận/phát tận nơi (door to door) không giới hạn kích thước, mạng lưới chuyển phát nhanh chuyên sâu.
- Nasco Express: Liên kết vận chuyển hàng không Nội Bài, cước phí cạnh tranh và vận hành hệ thống ISO 9001:2008.
- Cơ chế, chính sách chăm sóc khách hàng tại BĐTT1: Đơn vị áp dụng các mức chiết khấu thương mại và hoa hồng cụ thể cho từng nhóm dịch vụ:
Chính sách chiết khấu bán thẻ Vinaphone Eload và thẻ 1719:
- Thẻ Eload: Mệnh giá dưới 50.000 đồng hưởng 0%; mệnh giá từ 50.000 đồng trở lên hưởng 4%.
- Thẻ 1719: Dưới 100.000 đồng hưởng 5%; từ trên 100.000 đến dưới 500.000 đồng hưởng 6%; từ 500.000 đến dưới 1.000.000 đồng hưởng 7%; từ 1.000.000 đến dưới 5.000.000 đồng hưởng 8%; từ 5.000.000 đồng trở lên hưởng 10%.
Chính sách trích thưởng và giảm giá dịch vụ bưu chính (theo doanh thu tháng hoặc lần gửi):
| Mức doanh thu cước |
Dịch vụ Bưu phẩm, Bưu kiện, BCUT (Có hợp đồng) |
Dịch vụ Bưu phẩm, Bưu kiện, BCUT (Không hợp đồng) |
Dịch vụ Chuyển tiền nhanh (VE) |
Dịch vụ EMS |
| Từ 1 - 5 triệu đồng |
10% |
7% |
8% - 10% |
7% |
| Trên 5 - 15 triệu đồng |
12% |
10% |
12% - 15% |
10% |
| Trên 15 - 50 triệu đồng |
18% |
15% |
15% - 18% |
12% |
| Trên 50 - 100 triệu đồng |
20% |
18% |
20% - 22% (Trên 50 triệu) |
13% (Trên 50 triệu) |
| Trên 100 - 150 triệu đồng |
22% |
20% |
- |
- |
| Trên 150 triệu đồng |
30% |
30% |
- |
- |
Chính sách hoa hồng phát hành báo chí (trên một hóa đơn đặt mua):
-
Từ 1 đến dưới 2 triệu đồng: 5%
-
Từ 2 đến dưới 5 triệu đồng: 6%
-
Từ 5 đến dưới 10 triệu đồng: 8%
-
Từ 10 đến dưới 100 triệu đồng: 9%
-
Từ 100 triệu đồng trở lên: Báo cáo Bưu điện TP. Hà Nội xem xét riêng.
-
Đánh giá chung:
- Kết quả đạt được: Nâng cao nhận thức cán bộ công nhân viên; thành lập Đội tiếp thị 20 người (từ năm 2009) thực hiện thu gom tại địa chỉ; giữ vững tệp khách hàng truyền thống.
- Tồn tại: Nhân viên phát thư và một số giao dịch viên chưa qua đào tạo bài bản về CSKH; tâm lý bao cấp còn tồn tại ở nhân viên lớn tuổi; chưa xây dựng được trang web và email riêng để giao dịch điện tử; công tác giải quyết khiếu nại còn chậm.
Chương III: Một số biện pháp đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 – Bưu điện thành phố Hà Nội
Chương III đưa ra 4 định hướng phát triển (hạ tầng cơ sở, dịch vụ, thị trường, nguồn nhân lực) và đề xuất 6 nhóm giải pháp thực thi:
- Điều tra, nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu khách hàng: Thu thập dữ liệu khách hàng mục tiêu, phân đoạn hành vi tiêu dùng để thiết kế dịch vụ phù hợp.
- Phát triển mạng lưới và tổ chức kênh bán hàng phù hợp: Sắp xếp lại quầy giao dịch, mở rộng mạng lưới đại lý và tăng cường đội ngũ thu gom trực tiếp tại địa chỉ.
- Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Chuẩn hóa quy trình giao tiếp tại bưu cục, rút ngắn thời gian xử lý thủ tục gửi/nhận, cải thiện thái độ phục vụ của giao dịch viên.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ về chăm sóc khách hàng cho cán bộ công nhân viên: Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm, kỹ năng bán hàng và tư vấn dịch vụ mới.
- Gắn giải quyết khiếu nại với chăm sóc khách hàng: Thiết lập quy trình phản hồi nhanh, giải quyết thỏa đáng vướng mắc của khách hàng nhằm giảm thiểu tỷ lệ thất thoát bưu phẩm, bưu kiện.
- Hoàn thiện cơ chế trả lương đối với bộ phận tiếp thị và chăm sóc khách hàng: Gắn thu nhập và tiền thưởng với chỉ tiêu doanh thu, chất lượng phục vụ và mức độ hài lòng của khách hàng; áp dụng hệ số phạt khi vi phạm chất lượng.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả nghiên cứu chính:
- Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ và nguyên tắc phân loại khách hàng bưu chính dựa trên doanh thu và tần suất sử dụng.
- Phản ánh trung thực thực trạng vận hành của Bưu điện Trung tâm 1 sau tái cơ cấu năm 2008 với quy mô 485 lao động, 14 bưu cục và Đội tiếp thị 20 nhân sự.
- Thống kê chi tiết các khung chiết khấu thương mại thực tế (chiết khấu thẻ điện thoại 4% - 10%, trích thưởng dịch vụ bưu chính 7% - 30%, hoa hồng phát hành báo chí 5% - 9%).
- Chỉ rõ các đối thủ cạnh tranh chủ chốt (Viettel Post, SPT, D&T, Tín Thành, Nasco) cùng những điểm nghẽn nội tại về nhận thức nhân sự và hạ tầng công nghệ.
- Giải pháp đề xuất: 6 nhóm biện pháp mang tính ứng dụng cao cho đơn vị cơ sở, bao gồm điều tra thị trường, chuẩn hóa mạng lưới bán hàng, nâng cao chất lượng giao dịch, đào tạo nhân viên, tối ưu hóa quy trình khiếu nại và đổi mới cơ chế lương thưởng theo hiệu quả công việc.
- Đóng góp của đề tài: Là công trình nghiên cứu gắn liền với thực tiễn tại Bưu điện Trung tâm 1 trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý sau chia tách Bưu chính - Viễn thông, cung cấp hệ thống số liệu thực nghiệm và giải pháp cụ thể giúp đơn vị hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Nghiên cứu chủ yếu khai thác số liệu nội bộ thứ cấp tại địa bàn Bưu điện Trung tâm 1 quản lý (khu vực nội thành Hà Nội), chưa triển khai khảo sát định lượng quy mô lớn bằng bảng hỏi đối với khách hàng bên ngoài.
- Hướng nghiên cứu mở rộng: Nghiên cứu sâu hơn về việc ứng dụng công nghệ thông tin (xây dựng cổng thông tin điện tử, hệ thống CRM chuyên biệt) và đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng mô hình định lượng trong ngành bưu chính.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế Bưu chính - Viễn thông khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản trị dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
- Cán bộ quản lý tại các bưu điện trung tâm, bưu cục và doanh nghiệp chuyển phát trong việc xây dựng khung chính sách chiết khấu thương mại, cơ chế lương thưởng và quy trình chăm sóc khách hàng trực tiếp tại địa chỉ.
Câu hỏi thường gặp
1. Bưu điện Trung tâm 1 được tổ chức với bộ máy và quy mô nhân sự như thế nào sau khi chia tách Bưu chính - Viễn thông?
Bưu điện Trung tâm 1 hoạt động theo Quyết định số 130/QĐ-TCLĐ ngày 18/01/2008 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, trụ sở tại số 4 Đinh Lễ, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Bộ máy gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc), 4 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Tài chính kế toán, Nghiệp vụ kinh doanh, Tiếp thị bán hàng), 14 bưu cục, 13 đại lý, 10 đầu mối dịch vụ, 1 Đội vận chuyển phát thư báo và 1 Tổ đầu mối chuyển tiền. Tổng số lao động là 485 người, trong đó có 415 lao động hợp đồng không xác định thời hạn.
2. Chính sách chiết khấu và giảm giá dịch vụ bưu chính tại Bưu điện Trung tâm 1 được áp dụng ở những mức nào?
Theo Công văn 1111/CV-KDBC, mức trích thưởng và giảm giá cước dịch vụ bưu chính (bưu phẩm, bưu kiện, bưu chính ủy thác) dao động từ 7% đến 30% tùy theo mức doanh thu gửi (từ 1 triệu đồng đến trên 150 triệu đồng/tháng). Dịch vụ chuyển tiền nhanh (VE) có mức trích thưởng từ 8% đến 22%; dịch vụ chuyển phát nhanh EMS áp dụng mức chiết khấu từ 7% đến 13% (cho doanh thu trên 50 triệu đồng). Các dịch vụ bưu chính công ích không áp dụng chiết khấu.
3. Đối thủ cạnh tranh của Bưu điện Trung tâm 1 trên địa bàn Hà Nội gồm những doanh nghiệp nào?
Khóa luận chỉ rõ 5 đối thủ cạnh tranh chính gồm: Viettel Post (Bưu chính quân đội), SPT (Công ty CP Bưu chính viễn thông Sài Gòn - mạng S-Fone), Công ty TNHH DV-TM D&T (đại lý của DHL, FedEx, TNT), Công ty CP CPN Tín Thành (TTC Express) và Công ty CP dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài (Nasco Express).
4. Những tồn tại lớn nhất trong công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 là gì?
Tồn tại chính gồm: trình độ nhận thức về chăm sóc khách hàng của cán bộ công nhân viên chưa đồng đều; lực lượng bưu tá và một số giao dịch viên chưa được đào tạo nghiệp vụ chăm sóc khách hàng chuyên sâu; tâm lý bao cấp còn tồn tại ở nhân viên lớn tuổi; quy trình giải quyết khiếu nại còn chậm; đơn vị chưa xây dựng được trang web và địa chỉ email riêng để cung cấp dịch vụ trực tuyến.
5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng?
Tác giả đề xuất 6 nhóm biện pháp: (1) Điều tra, nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu khách hàng; (2) Phát triển mạng lưới và tổ chức kênh bán hàng phù hợp; (3) Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; (4) Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ về chăm sóc khách hàng cho cán bộ công nhân viên; (5) Gắn giải quyết khiếu nại với chăm sóc khách hàng; (6) Hoàn thiện cơ chế trả lương đối với bộ phận tiếp thị và chăm sóc khách hàng.
Kết luận
Khóa luận đã làm rõ bối cảnh chuyển dịch cạnh tranh của ngành bưu chính và vai trò trọng yếu của hoạt động chăm sóc khách hàng tại Bưu điện Trung tâm 1 - Bưu điện thành phố Hà Nội sau khi chia tách tổ chức. Dựa trên việc phân tích chi tiết thực trạng bộ máy, cơ chế chiết khấu và năng lực cạnh tranh với các đối thủ trên địa bàn, tác giả đã chỉ ra những điểm nghẽn cần khắc phục trong nhận thức nhân sự và hạ tầng phục vụ. Hệ thống 6 nhóm giải pháp đề xuất mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở phương pháp luận và định hướng điều hành cụ thể giúp đơn vị nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ vững thị phần bưu chính.
