Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và dịch vụ lưu trú Việt Nam bước vào giai đoạn phục hồi mạnh mẽ sau các đợt gián đoạn kéo dài do đại dịch COVID-19. Cùng với quá trình mở cửa trở lại, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Theo đánh giá từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, cơ cấu nhân lực ngành khách sạn thời kỳ hậu dịch bệnh bộc lộ tình trạng mất cân đối, thiếu hụt trầm trọng lực lượng lao động có tay nghề cao và nhân sự quản lý cấp cao. Đối với các cơ sở lưu trú cao cấp, chất lượng nhân sự là yếu tố quyết định trực tiếp đến trải nghiệm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và hiệu quả kinh doanh.

Khách sạn Grand Vista Hanoi (trực thuộc Công ty TNHH TTD Việt Nam) chính thức đi vào vận hành từ tháng 10 năm 2019 tại số 146 Giảng Võ, quận Ba Đình, Hà Nội. Dù đạt các giải thưởng quốc tế như Luxury Business Award Hotel (2020, 2022) do Luxury Lifestyle Awards trao tặng, công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tế:

  • Hoạt động tuyển dụng chưa đáp ứng đủ định biên lao động chuyên môn, đặc biệt ở bộ phận buồng phòng và nhà hàng, dẫn đến tình trạng phải huy động 8–10 nhân viên thời vụ (casual) trong các đợt cao điểm.
  • Công tác đào tạo và phát triển chưa có nhân sự chuyên trách (chưa thiết lập vị trí Quản lý đào tạo và phát triển), các chương trình chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, thiếu tính hệ thống.
  • Tỷ lệ biến động nhân sự ở một số vị trí quản lý, giám sát (như giám sát tiền sảnh, giám sát khu vực công cộng) còn cao do chính sách đãi ngộ, mức thu nhập và cơ hội thăng tiến chưa đủ sức cạnh tranh với các khách sạn 5 sao lân cận.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả thực hiện đề tài nhằm giải quyết 2 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi, làm rõ các điểm mạnh cần duy trì và các điểm hạn chế cùng nguyên nhân tồn tại.
  2. Đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi giai đoạn 2022–2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Grand Vista Hanoi, số 146 Giảng Võ, phường Giảng Võ, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động quản trị nhân lực và kết quả kinh doanh từ năm 2019 đến tháng 3 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chuyên ngành khách sạn, bao gồm các chức năng cốt lõi: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, phân công bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, và tạo động lực lao động (chế độ đãi ngộ, kỷ luật). Đồng thời, tác giả sử dụng hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia TCVN 4391:2015 (Khách sạn – Xếp hạng) do Tổng cục Du lịch biên soạn và Bộ Khoa học và Công nghệ công bố để đánh giá các điều kiện cơ sở vật chất, tiện nghi và tổ chức dịch vụ chuẩn 5 sao.

Phương pháp nghiên cứu bao gồm:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Truy xuất dữ liệu nhân sự nội bộ thông qua hệ thống phần mềm quản lý nhân sự Smile HRM dưới sự phê duyệt của Trưởng bộ phận Nhân sự khách sạn.
    • Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2022 cung cấp bởi phòng Kế toán.
    • Báo cáo thống kê cơ cấu nguồn khách từ phòng Kinh doanh và tài liệu quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) của các bộ phận.
    • Dữ liệu ngành và các văn bản pháp lý từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, UBND thành phố Hà Nội (Quyết định số 6339/QĐ-UBND chấp thuận chủ trương đầu tư dự án).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn, chia thành 2 nhóm đối tượng độc lập: cấp quản lý và cấp nhân viên, nhằm thu thập các đánh giá đa chiều về từng khâu quản trị nhân sự.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2016 để làm sạch, phân loại, lập bảng thống kê mô tả, tính toán tỷ trọng cơ cấu lao động và so sánh các chỉ số hiệu quả kinh doanh qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Grand Vista Hanoi và mô tả quá trình thực tập

Chương 1 cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, điều kiện kinh doanh, cơ cấu tổ chức và kết quả vận hành của khách sạn, cùng nhật ký thực tập chi tiết của tác giả:

  • Quy mô và sản phẩm dịch vụ: Khách sạn sở hữu diện tích khu đất 1.138 m² (diện tích xây dựng 700 m²), quy mô 17 tầng nổi và 3 tầng hầm, tổng vốn đầu tư hơn 350 tỷ đồng (vốn tự có chiếm 20%, vốn vay chiếm 80%). Cơ cấu dịch vụ gồm:
    • Lưu trú: 165 phòng chia làm 6 hạng phòng (Deluxe: 32 m²; Premium: 38 m²; Executive: 32–38 m²; Studio Suite: 46 m²; Executive Suite: 65 m²; Grand Suite rộng nhất).
    • Ẩm thực (F&B): Nhà hàng Déli International Cuisine (tầng 4, 200 chỗ), Nhà hàng Nhật Bản Mirai Sushi & Sake (tầng 21, 150 chỗ), Lobby Lounge (tầng G, 40 chỗ), M Lounge (tầng M, 44 chỗ dành cho khách Executive).
    • Hội nghị, hội thảo: Đông Đô Ballroom (tầng 3, diện tích 485 m², sức chứa 300 chỗ), Executive Boardroom (tầng 1/M, 65 m², 50 chỗ), Ngọc Khánh 1 và Ngọc Khánh 2 (tầng 4, mỗi phòng 35 m², 40 chỗ).
    • Dịch vụ bổ sung: Bể bơi bốn mùa và phòng tập thể lực Fitness Room tại tầng 6, Đông Đô Massage tại tầng hầm B2, Câu lạc bộ Grand Loyal Poker tại tầng 2.
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng công nghệ: Đảm bảo toàn bộ tiêu chí 5 sao theo TCVN 4391:2015. Vận hành phần mềm chuyên dụng Smile PMS (quản lý vận hành khách sạn), Smile HRM (quản lý nhân sự) và bộ giải pháp văn phòng Microsoft Office 365 Business.
  • Cơ cấu tổ chức: Áp dụng mô hình trực tuyến – chức năng. Đứng đầu là Ban điều hành (Giám đốc điều hành và Giám đốc vận hành), phân cấp xuống 11 bộ phận chuyên môn: Tiền sảnh, Nhà hàng, Bếp, Buồng phòng, Kinh doanh, Marketing, Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, An ninh, IT và Lái xe.
  • Hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2019–2022:
Chỉ tiêu 2019 (3 tháng mở cửa) 2020 2021 2022
Tỷ số Doanh thu / Chi phí 1,3659 0,9247 0,7795 1,3966
Đánh giá hiệu quả Có hiệu quả (Lợi nhuận ~7 tỷ VNĐ) Không hiệu quả (Thua lỗ) Không hiệu quả (Thua lỗ sâu) Hoạt động có hiệu quả, phục hồi nhanh (>515% doanh thu so với 2021)
  • Quá trình thực tập: Tác giả thực tập tại vị trí Thư ký bộ phận Nhân sự trong 13 tuần. Các nhiệm vụ phụ trách gồm: quản trị kênh tuyển dụng trực tuyến (TopCV, Hoteljobs, Facebook HR Grandvistahanoi), lập báo cáo tuyển dụng định kỳ ngày 30 hàng tháng, lọc hồ sơ, xếp lịch phỏng vấn, hướng dẫn thủ tục hội nhập, chuẩn bị tài liệu đào tạo định hướng, mở tài khoản thanh toán lương Vietinbank, tổng hợp bảng chấm công tính lương nhân viên thời vụ (casual) và tổ chức các sự kiện nội bộ.

Chương 2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi

Chương 2 đi sâu phân tích cơ cấu 116 nhân sự (tính đến tháng 3/2023) và đánh giá chi tiết từng khâu trong quy trình quản trị nguồn lực:

1. Cơ cấu nhân sự theo các tiêu chí thống kê

Bộ phận Tổng số (Người) Tỷ trọng (%) Nam (Người) Nữ (Người) Độ tuổi 18–35 (Người) Độ tuổi 36–50 (Người) Độ tuổi >50 (Người) THPT (Người) Trung cấp / Nghề Cao đẳng (Người) Đại học (Người) Thạc sĩ (Người)
Ban Điều Hành 2 1,74 1 1 0 2 0 0 0 0 2 0
Tiền sảnh 14 12,07 12 2 13 1 0 4 1 4 5 0
Nhà hàng 21 18,10 6 15 20 1 0 8 4 5 4 0
Bếp 22 18,97 11 11 14 8 0 13 7 1 1 0
Buồng 22 18,97 5 17 11 8 3 16 0 3 3 0
Kinh doanh 8 6,90 1 7 7 1 0 0 1 4 3 0
Marketing 1 0,81 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0
Kế toán 8 6,90 2 6 5 3 0 0 1 3 4 0
Nhân sự 2 1,74 0 2 2 0 0 0 0 0 1 1
Kỹ thuật 5 4,35 5 0 1 4 0 0 1 3 1 0
An ninh 8 6,90 8 0 0 8 0 2 6 0 0 0
IT 1 0,81 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0
Lái xe 2 1,74 2 0 2 0 0 0 0 1 1 0
Tổng cộng 116 100,0 54 (46,55%) 62 (53,45%) 76 (65,52%) 37 (31,89%) 3 (2,59%) 43 (37,07%) 21 (18,10%) 25 (21,55%) 26 (22,41%) 1 (0,87%)

2. Phân tích thực trạng từng khâu quản trị nhân lực

  • Hoạch định nguồn nhân lực: Khách sạn chủ yếu lập kế hoạch nhân sự ngắn hạn dựa vào tình hình đặt phòng và mùa vụ kinh doanh. Công tác dự báo dài hạn còn hạn chế, chưa có sự chủ động trong việc chuẩn bị nguồn lực thay thế khi có biến động.
  • Tuyển dụng: Sử dụng đa dạng kênh trực tuyến (Hoteljobs, TopCV, EnglishJobs, mạng xã hội). Chi phí tuyển dụng phát sinh đều đặn nhưng hiệu quả chuyển đổi từ hồ sơ sang ứng viên đạt yêu cầu chưa cao; nội dung thông báo tuyển dụng thiếu tính hấp dẫn khiến số lượng ứng viên có trình độ tay nghề nộp hồ sơ còn thấp.
  • Phân công, bố trí lao động: Khối vận hành (94 người, chiếm 82%) được bố trí theo ca kíp 24/7; khối hành chính (20 người, chiếm 18%) làm việc theo giờ hành chính. Nhân sự một số vị trí phải kiêm nhiệm nhiều nghiệp vụ (trợ lý nhân sự phụ trách cả mảng tiền lương, bảo hiểm và hỗ trợ tuyển dụng), tạo áp lực công việc lớn.
  • Đào tạo và phát triển: Nội dung đào tạo chủ yếu là hướng dẫn hội nhập và kèm cặp trực tiếp tại chỗ theo tiêu chuẩn SOP. Khách sạn thiếu chức danh Quản lý đào tạo chuyên trách nên các khóa bồi dưỡng nâng cao tay nghề, kỹ năng mềm và ngoại ngữ chưa được tổ chức định kỳ.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Thực hiện đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và bình xét cuối năm nhằm xét danh hiệu nhân viên xuất sắc. Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá tại một số bộ phận còn mang tính định tính, chưa gắn kết chặt chẽ với lộ trình phát triển nghề nghiệp.
  • Tạo động lực lao động: Khách sạn duy trì chế độ phúc lợi cơ bản, tổ chức sinh nhật, khen thưởng quý/năm. Hạn chế lớn nằm ở mức lương cơ bản và phí dịch vụ (service charge) phân bổ cho người lao động còn thấp hơn so với mặt bằng các khách sạn 5 sao trong khu vực Ba Đình, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển việc cao.

Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2022–2025, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định: Xây dựng quy trình dự báo nhu cầu nhân lực trung và dài hạn dựa trên dữ liệu công suất phòng Smile PMS, lập kế hoạch dự phòng định biên lao động cho các mùa cao điểm.
  2. Đổi mới công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa nguồn tuyển, thiết lập quan hệ hợp tác trực tiếp với các cơ sở đào tạo du lịch – khách sạn uy tín; cải tiến nội dung truyền thông tuyển dụng trên mạng xã hội nhằm thu hút ứng viên chất lượng cao.
  3. Tối ưu hóa phân công và bố trí lao động: Rà soát bản mô tả công việc (JD) để giảm tải tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo tại bộ phận nhân sự; xây dựng phương án điều động chéo nhân sự nội bộ giữa các bộ phận có tính chất tương đồng khi phát sinh tình huống khẩn cấp.
  4. Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển: Bổ sung vị trí chuyên trách Quản lý đào tạo và phát triển; xây dựng lộ trình đào tạo chuẩn hóa, kết hợp đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ chuyên ngành.
  5. Cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá theo hướng lượng hóa kết quả đầu ra, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và gắn kết quả đánh giá với quyết định khen thưởng, thăng tiến.
  6. Hoàn thiện chính sách tạo động lực: Nghiên cứu điều chỉnh cơ chế phân phối phí dịch vụ (service charge) linh hoạt theo hiệu suất làm việc; mở rộng các gói phúc lợi phi tài chính, cải thiện môi trường làm việc để gia tăng tỷ lệ gắn bó lâu dài của nhân sự nòng cốt.

Kết quả và đóng góp

  • Tổng hợp dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác: Khóa luận cung cấp hệ thống số liệu chi tiết về 116 nhân sự, phân tách theo 11 bộ phận chuyên môn, 3 nhóm độ tuổi, 5 bậc học vấn và cơ cấu giới tính tại thời điểm tháng 3/2023.
  • Đánh giá định lượng kết quả kinh doanh: Khái quát biến động tỷ số Doanh thu / Chi phí qua 4 năm (2019: 1,3659; 2020: 0,9247; 2021: 0,7795; 2022: 1,3966), phản ánh rõ nét tác động của dịch bệnh và sự phục hồi của khách sạn sau khi mở cửa du lịch quốc tế.
  • Làm rõ các nút thắt trong công tác nhân sự: Nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây biến động lao động (thiếu nhân sự đào tạo chuyên trách, mức đãi ngộ chưa cạnh tranh, tình trạng phụ thuộc vào nhân viên thời vụ).
  • Hệ thống giải pháp đồng bộ: Đề xuất 6 nhóm giải pháp bám sát thực tiễn vận hành của một khách sạn 5 sao độc lập, giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát thực nghiệm giới hạn tại một đơn vị cơ sở lưu trú độc lập (Khách sạn Grand Vista Hanoi); các số liệu tài chính và nhân sự phản ánh giai đoạn có nhiều biến động bất thường của thị trường du lịch (2019–2022).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh mô hình quản trị nhân sự giữa các khách sạn độc lập với các khách sạn thuộc chuỗi quản lý quốc tế (như Marriott, Accor, IHG) trên địa bàn Hà Nội; tiến hành đánh giá định lượng tác động sau khi áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên ngành Quản trị khách sạn và Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu mẫu về cấu trúc báo cáo thực tập chuyên đề, phương pháp thu thập dữ liệu nội bộ qua hệ thống Smile HRM/PMS và cách thức lập bảng phân tích cơ cấu lao động theo chuẩn học thuật.
  • Đối với nhà quản lý khách sạn: Cung cấp cơ sở thực tiễn về định biên lao động cho khách sạn quy mô 165 phòng chuẩn 5 sao, kinh nghiệm tổ chức bộ máy nhân sự tinh gọn và phương án kiểm soát tỷ lệ luân chuyển lao động trong giai đoạn phục hồi kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Grand Vista Hanoi có quy mô xây dựng, buồng phòng và cơ cấu vốn đầu tư như thế nào?
Khách sạn được xây dựng trên khu đất 1.138 m² (diện tích xây dựng 700 m²) với 17 tầng nổi, 3 tầng hầm và 165 phòng ngủ thuộc 6 hạng phòng. Tổng vốn đầu tư ban đầu hơn 350 tỷ đồng (vốn tự có 20%, vốn vay 80%), mức vốn điều lệ theo báo cáo tài chính năm 2021 của Công ty TNHH TTD Việt Nam là 320 tỷ đồng.

2. Cơ cấu giới tính và độ tuổi của 116 nhân sự tại Grand Vista Hanoi có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến tháng 3/2023, tỷ lệ nhân sự nữ chiếm 53,45% (62 người) và nam chiếm 46,55% (54 người). Lực lượng lao động có cơ cấu rất trẻ với nhóm tuổi 18–35 chiếm 65,52% (76 người), nhóm 36–50 tuổi chiếm 31,89% (37 người) và nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 2,59% (3 người, tập trung toàn bộ ở bộ phận Buồng).

3. Hiệu quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2019–2022 biến động ra sao qua chỉ số Doanh thu / Chi phí?
Năm 2019 (3 tháng hoạt động), chỉ số đạt 1,3659 (lãi gần 7 tỷ đồng). Giai đoạn 2020–2021 rơi vào thua lỗ do đại dịch với chỉ số lần lượt là 0,9247 và 0,7795. Sang năm 2022, hoạt động kinh doanh phục hồi mạnh mẽ với chỉ số đạt 1,3966, tổng doanh thu tăng hơn 515% so với năm 2021.

4. Vị trí thực tập Thư ký bộ phận Nhân sự của tác giả đảm nhiệm những nhiệm vụ chuyên môn nào?
Tác giả phụ trách đăng tin và quản trị các trang tuyển dụng (TopCV, Hoteljobs, Facebook, Zalo); lập báo cáo tuyển dụng ngày 30 hàng tháng; lọc hồ sơ và đặt lịch phỏng vấn; chuẩn bị thủ tục nhận việc, mở tài khoản thẻ Vietinbank; tổng hợp chấm công và làm thủ tục thanh toán lương cho nhân viên thời vụ (casual); tham gia tổ chức các sự kiện nội bộ của khách sạn.

5. Những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng biến động nhân sự tại Grand Vista Hanoi được báo cáo chỉ ra là gì?
Khách sạn chưa có vị trí Quản lý đào tạo và phát triển chuyên trách; công tác đào tạo chủ yếu là hướng dẫn tại chỗ; mức lương và tiền thưởng phí dịch vụ (service charge) thấp hơn mặt bằng các khách sạn 5 sao trong khu vực quận Ba Đình; và khối lượng công việc mùa cao điểm tạo áp lực lớn cho nhân viên.


Kết luận

Báo cáo chuyên đề thực tập của sinh viên Phạm Kiều Chi đã phản ánh chi tiết thực trạng tổ chức bộ máy và quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Vista Hanoi giai đoạn 2019–2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp từ hệ thống Smile HRM và kết quả khảo sát nhân sự hai cấp bậc, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ lao động. Hệ thống 6 giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đơn vị nâng cao chất lượng đội ngũ và chuẩn bị nguồn lực bền vững cho giai đoạn phát triển 2022–2025.