Luận văn ths xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng nam việt

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Luận văn ths xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Tài Chính-Marketing
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Áp Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Công Ty Navico
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chung
• Mục tiêu cụ thể
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Câu hỏi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Ý nghĩa khoa học
• Ý nghĩa thực tiễn
• Bố cục dự kiến của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. LÝ DO CHỌN CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Khái quát về các phương pháp quản trị hiệu quả
• 1.1.2. Sự cần thiết phải sử dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Navico
• 1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
• 1.1.2.2. Gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
• 1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
• 1.2. Các nghiên cứu áp dụng BSC có trước
• 2. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM VIỆT
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM VIỆT
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico

Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) là một phương pháp quản trị chiến lược toàn diện, giúp các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược. Mô hình này chỉ ra cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động, kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới. BSC khắc phục các thiếu sót của các phương pháp quản trị truyền thống, gắn kết định hướng chiến lược với mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu, giúp tổ chức phát triển cân đối và bền vững. Theo Kaplan và Norton, BSC đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.

1.1. Bản Chất và Ưu Điểm Của Hệ Thống BSC Navico

Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động. Nó cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc đẩy đạt kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan mềm dẻo hơn. BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức. Hệ thống thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra.

1.2. Bốn Viễn Cảnh Của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico

Theo Kaplan và Norton, BSC cho phép nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Viễn cảnh khách hàng); Những gì chúng ta vượt trội? (Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ); Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (Viễn cảnh đào tạo và phát triển); Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu? (Viễn cảnh tài chính). Như vậy, hệ thống thẻ cân bằng điểm có thể đáp ứng được các khó khăn của công ty trong việc triển khai chiến lược thành tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng.

II. Thách Thức Khi Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Navico

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Nam Việt (Navico) là một trong những đơn vị dẫn đầu ngành tư vấn xây dựng tại tỉnh Kiên Giang, hiệu quả hoạt động kinh doanh từng bước phát triển. Tuy nhiên, Navico cũng gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lược. Nguyên nhân là do còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi chiến lược. Hiện tại, Navico chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của công ty, của nhân viên một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con số về tài chính. Phương pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra được động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lược.

2.1. Hạn Chế Của Phương Pháp Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống

Từ thế kỷ XX về trước, tài chính trở thành phương pháp đo lường truyền thống. Tuy nhiên, với sự phát triển của thời đại thông tin, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất. Các thước đo tài chính cung cấp những sự kiện và kết quả trong quá khứ, chúng thể hiện một cách mạch lạc và rõ ràng xúc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước. Tuy nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo cho tương lai. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tác động tích cực đến báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức, nhưng những biện pháp này thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức.

2.2. Sự Gia Tăng Của Tài Sản Vô Hình và Tầm Quan Trọng Của BSC

Thomas Stewart của Harvard Business review cho rằng “Nguồn nhân lực”, là thứ quan trọng nhất cho tất cả những tài sản “mềm” như kỹ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành. Cùng với những hạn chế của thước đo tài chính và sự tăng trưởng mạnh mẽ của các nguồn nhân lực các nhà kinh doanh và đầu tư đều đánh giá tầm quan trọng ngày càng cao của các chỉ số phi tài chính. Năm 1999, một nghiên cứu của Ernst và Young đã chỉ ra rằng các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định nhà đầu tư. Các phép đo tài chính hoàn toàn phù hợp với thế giới, nơi tài sản hữu hình là thứ chi phối. Tuy nhiên với sự đề cao các cơ chế tạo ra các giá trị vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đo lường hiệu suất.

III. Cách Xây Dựng BSC Hiệu Quả Cho Công Ty Navico

Để xây dựng BSC Navico hiệu quả, cần bắt đầu bằng việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty. Sau đó, chuyển đổi các yếu tố này thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được trong bốn viễn cảnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Mỗi mục tiêu cần có các chỉ số đo lường (KPI) rõ ràng, các mục tiêu cụ thể và các sáng kiến để đạt được mục tiêu. Quá trình này cần sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết thực hiện. Theo Kaplan và Norton, hệ thống thẻ cân bằng điểm đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược và KPI Cho Navico

Việc xác định mục tiêu chiến lược và KPI Navico cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng về môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh và nguồn lực của công ty. Các mục tiêu cần phải SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả. Ví dụ, trong viễn cảnh tài chính, mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu 20% trong năm tới, với KPI là doanh thu hàng tháng và tỷ suất lợi nhuận gộp. Trong viễn cảnh khách hàng, mục tiêu có thể là tăng sự hài lòng của khách hàng, với KPI là điểm số khảo sát hài lòng của khách hàng và tỷ lệ khách hàng quay lại.

3.2. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược BSC Navico Chi Tiết

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh của BSC. Nó giúp các nhà quản lý và nhân viên hiểu rõ cách các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ các mối liên kết giữa các mục tiêu, ví dụ, việc cải thiện quy trình nội bộ sẽ dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Bản đồ chiến lược cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh và chiến lược của công ty.

IV. Ứng Dụng BSC Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Navico

Sau khi xây dựng BSC Navico, cần áp dụng nó để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty. Việc này bao gồm việc thu thập dữ liệu về các KPI, so sánh với mục tiêu đã đặt ra và phân tích nguyên nhân của sự khác biệt. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh chiến lược, cải thiện quy trình và nâng cao năng lực của nhân viên. Theo tài liệu gốc, việc đánh giá thành quả của công ty năm 2014 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phương pháp quản trị.

4.1. Đo Lường và Phân Tích Kết Quả Thực Hiện KPI Navico

Việc đo lường và phân tích kết quả thực hiện KPI Navico cần được thực hiện một cách khách quan và chính xác. Dữ liệu cần được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng, đánh giá nội bộ và các hệ thống thông tin quản lý. Phân tích cần tập trung vào việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, cũng như các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề. Kết quả phân tích cần được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu để các nhà quản lý và nhân viên có thể sử dụng để đưa ra các quyết định và hành động phù hợp.

4.2. Cải Tiến Quy Trình và Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Navico

Dựa trên kết quả đánh giá, cần thực hiện các biện pháp cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nhân viên. Các biện pháp này có thể bao gồm việc đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện hệ thống thông tin, tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh, và áp dụng các công nghệ mới. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, sáng tạo và đổi mới, nơi mà các nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình và đóng góp vào sự thành công của công ty. Theo tài liệu gốc, hệ thống thẻ cân bằng điểm là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược, trong đó sự đo lường là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả.

V. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Ứng Dụng BSC Tại Công Ty Navico

Việc ứng dụng BSC Navico mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho công ty. Một trong những bài học quan trọng nhất là sự cần thiết của sự cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao. BSC không chỉ là một công cụ quản lý, mà còn là một triết lý quản lý, đòi hỏi sự thay đổi về tư duy và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, việc xây dựng và triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 có bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm phù hợp.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Sự Cam Kết Từ Lãnh Đạo Navico

Sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của việc ứng dụng BSC. Lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ bằng cách tham gia tích cực vào quá trình xây dựng và triển khai BSC, cung cấp nguồn lực cần thiết và tạo ra một văn hóa khuyến khích sự đổi mới và cải tiến. Lãnh đạo cũng cần thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện BSC, và đưa ra các quyết định và hành động kịp thời để giải quyết các vấn đề và tận dụng các cơ hội.

5.2. Tính Linh Hoạt và Thích Ứng Trong Triển Khai BSC Navico

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó, việc triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng. BSC cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu và KPI của công ty. Ngoài ra, cần có sự linh hoạt trong việc áp dụng các công cụ và phương pháp quản lý khác nhau để hỗ trợ việc thực hiện BSC. Quan trọng nhất, cần tạo ra một văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục, nơi mà các nhân viên có thể tự do thử nghiệm, học hỏi từ sai lầm và chia sẻ kinh nghiệm.

VI. Triển Vọng và Tương Lai Của BSC Trong Ngành Thủy Sản

Hệ thống thẻ điểm cân bằng có tiềm năng lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành thủy sản. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp thủy sản cần phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. BSC cung cấp một khung quản lý toàn diện để giúp các doanh nghiệp thủy sản đạt được những mục tiêu này. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.

6.1. Ứng Dụng BSC Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Thủy Sản

BSC có thể giúp các doanh nghiệp thủy sản nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu. BSC cũng giúp các doanh nghiệp thủy sản quản lý rủi ro một cách hiệu quả hơn, bằng cách xác định và đo lường các yếu tố rủi ro chính và xây dựng các kế hoạch ứng phó phù hợp. Quan trọng nhất, BSC giúp các doanh nghiệp thủy sản tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, bằng cách xây dựng một văn hóa đổi mới và cải tiến liên tục.

6.2. Xu Hướng Phát Triển Của BSC Trong Quản Trị Doanh Nghiệp

BSC không ngừng phát triển và được cải tiến để đáp ứng những thách thức mới trong môi trường kinh doanh. Một trong những xu hướng phát triển quan trọng nhất của BSC là sự tích hợp với các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Các công nghệ này có thể giúp các doanh nghiệp thu thập, phân tích và sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả hơn, từ đó đưa ra các quyết định và hành động chính xác hơn. Ngoài ra, BSC cũng đang được mở rộng để bao gồm các yếu tố bền vững, như trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong kỷ nguyên kinh tế tri thức, các tài sản vô hình như năng lực nhân sự, quan hệ khách hàng và đổi mới quy trình chiếm tới khoảng 75% giá trị của khối doanh nghiệp, trong khi các tài sản hữu hình ghi nhận trong sổ sách kế toán truyền thống chỉ còn chiếm chưa đầy 25% (theo nghiên cứu của Viện Brookings). Tại Việt Nam, khảo sát công bố năm 2009 trên 500 doanh nghiệp hàng đầu cho thấy chỉ có khoảng 7% doanh nghiệp đang áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và 36% đang lên kế hoạch triển khai.

Thực tế tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Nam Việt (Navico) – đơn vị tư vấn hàng đầu tại TP. Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang – cho thấy doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 10,007 tỷ đồng năm 2009 lên 22,732 tỷ đồng năm 2013 (tăng 127,16%). Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí lại sụt giảm nghiêm trọng từ 44,87% năm 2012 xuống 23,73% năm 2013 do chi phí quản lý tăng cao, trong đó chi phí giao dịch có thời điểm chiếm tới 20% giá trị hợp đồng. Hệ thống đánh giá thuần tài chính quá khứ bộc lộ rõ hạn chế, gây mất cân bằng trong vận hành và thiếu động lực thực thi chiến lược.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng và vận hành hệ thống BSC năm 2014 cho Navico, định hướng hoàn thành tầm nhìn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại cấp độ toàn công ty dựa trên chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp liên kết sứ mệnh với hoạt động tác nghiệp, kiểm soát chi phí và duy trì vững chắc 66,67% thị phần tư vấn tại các ban quản lý dự án cấp huyện trên địa bàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển tại Đại học Harvard (1992, 1996), kết hợp Mô hình Chuỗi giá trị nội bộ (Internal Value Chain Model) và Lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter (1996). Theo Niven (2006), hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng BSC, và khảo sát của Hackett trên 2.000 doanh nghiệp toàn cầu ghi nhận 96% đã hoặc đang chuẩn bị triển khai công cụ này. Nghiên cứu của Ernst & Young (1999) cũng khẳng định các tiêu chuẩn phi tài chính chi phối tới 35% quyết định của nhà đầu tư.

Khung lý thuyết của luận văn vận hành dựa trên 5 khái niệm cốt lõi:

1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map): Sơ đồ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể.
2. Viễn cảnh Tài chính (Financial Perspective): Đo lường kết quả kinh tế cuối cùng qua các chỉ số như ROI, ROE, ROS và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí.
3. Viễn cảnh Khách hàng (Customer Perspective): Đánh giá mức độ hài lòng, lòng trung thành và tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường mục tiêu.
4. Viễn cảnh Quy trình nội bộ (Internal Business Process): Chuẩn hóa chu trình cải tiến, thực hiện dự án và dịch vụ hậu mãi.
5. Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển (Learning and Growth): Nền tảng phát triển nguồn vốn con người, vốn thông tin và vốn tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và thảo luận nhóm chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên sâu bao gồm 12 nhân sự quản lý cấp cao (Ban Giám đốc cùng Trưởng các phòng ban: Kế toán, Kỹ thuật, Giám sát, Quản lý điều hành dự án, Tổ chức - Hành chính). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo các chuyên gia tham gia đều nắm vững định hướng chiến lược và quy trình vận hành thực tế.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính kết hợp thảo luận chuyên gia là vì việc chuyển hóa sứ mệnh và tầm nhìn thành bản đồ chiến lược đòi hỏi sự đồng thuận cao từ đội ngũ lãnh đạo, giúp tinh lọc từ hàng trăm thước đo xuống tối đa 25 mục tiêu trọng yếu. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính và báo cáo tổng kết kinh doanh của Navico trong giai đoạn 5 năm (2009 - 2013). Quy trình nghiên cứu được tiến hành qua 6 bước chặt chẽ: rà soát sứ mệnh, phân tích chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs), thiết lập chương trình hành động và phân bổ ngân sách thực thi cho năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Navico giai đoạn 2009 - 2013 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

1. Tăng trưởng doanh thu cao nhưng hiệu quả sinh lời suy giảm mạnh: Doanh thu thuần tăng liên tục từ 10,007 tỷ đồng (2009) lên 22,665 tỷ đồng (2013), tương đương mức tăng trưởng 126,49%. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí giảm mạnh từ đỉnh 45,04% (2010) xuống còn 23,73% (2013), giảm 21,31 điểm phần trăm do chi phí quản lý và chi phí giao dịch tăng vọt lên mức 20% trên mỗi hợp đồng.
2. Quy mô hợp đồng tư vấn giám sát giữ vai trò chủ lực nhưng cơ cấu dịch vụ chưa đồng đều: Doanh thu hợp đồng tư vấn giám sát năm 2013 đạt 14,728 tỷ đồng (tăng 13% so với năm 2012). Trong khi đó, mảng thiết kế năm 2013 giảm 6,2% và thẩm tra dự toán biến động thất thường, phản ánh sự phụ thuộc lớn vào một vài mảng dịch vụ truyền thống.
3. Năng lực thị phần vững chắc tại địa phương: Tính đến 31/12/2013, Navico ký kết hợp đồng với 10/15 Ban Quản lý dự án cấp huyện tại tỉnh Kiên Giang, chiếm lĩnh 66,67% thị phần toàn tỉnh nhờ cơ chế ủy quyền linh hoạt và uy tín kỹ thuật.
4. Nhân lực trình độ cao nhưng thiếu gắn kết chiến lược: Đội ngũ gồm 88 nhân sự với tỷ lệ đại học và thạc sĩ chiếm 90% (77 kỹ sư/cử nhân đại học chiếm 88% và 2 thạc sĩ chiếm 2%). Tuy nhiên, doanh nghiệp đối mặt với 4 rào cản lớn: chỉ khoảng 5% nhân lực hiểu chiến lược, 85% nhà quản lý dành dưới 1 giờ mỗi tháng để bàn thảo chiến lược, và 60% ngân sách chưa liên kết trực tiếp với mục tiêu dài hạn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tại Navico minh chứng rõ nét cho quy luật lệch pha giữa tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh khi thiếu công cụ quản trị chiến lược toàn diện. Việc quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn đã làm lu mờ sự gia tăng của chi phí bán hàng và chi phí giao dịch, dẫn đến việc giá vốn và chi phí điều hành leo thang.

Dữ liệu phân tích trong nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ kết hợp cột - đường (so sánh cột Doanh thu tăng từ 10,007 đến 22,732 tỷ đồng với đường Tỷ suất LN/CP giảm từ 45,04% xuống 23,73%), qua đó phản ánh rõ rệt sự sụt giảm hiệu quả sử dụng vốn. Bên cạnh đó, bảng ma trận đối chuẩn 4 viễn cảnh giúp hiển thị rõ sự phân bổ cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu trước đây tại Việt Nam như nghiên cứu của Nguyễn Quốc Việt (2008) tại Dệt may Hòa Thọ và Cao Đình Hải (2011) tại Công ty FAST. Việc áp dụng BSC tại Navico giúp thiết lập bản đồ chiến lược 4 viễn cảnh, khắc phục tận gốc tình trạng đứt gãy thông tin và tối ưu hóa phân bổ nguồn lực.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện và triển khai hiệu quả hệ thống BSC tại Navico, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Ban hành và chuẩn hóa bộ chỉ số KPIs theo 4 viễn cảnh: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì thiết lập bộ 25 chỉ số đo lường cốt lõi trong quý 1/2015. Mục tiêu trọng tâm là nâng tỷ suất lợi nhuận trên chi phí từ mức đáy 23,73% lên trên 35% trong giai đoạn 2015 - 2017 thông qua việc gắn kết KPI với cơ chế lương thưởng theo hiệu suất.
2. Tối ưu hóa chu trình kiểm soát chi phí quản lý và giao dịch: Phòng Kế toán phối hợp cùng các Trưởng phòng dự án thiết lập định mức chi phí tiếp thị và giao dịch khách hàng, phấn đấu giảm tỷ lệ chi phí này từ 20% xuống dưới 12% giá trị hợp đồng trong vòng 12 tháng.
3. Chuẩn hóa đào tạo và nâng cao năng lực nhân sự then chốt: Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu cho 88 nhân sự, cam kết 100% kỹ sư đạt tối thiểu 40 giờ đào tạo/năm, đồng thời kéo giảm tỷ lệ thôi việc của cán bộ kỹ thuật chủ chốt xuống dưới 5%/năm trước năm 2016.
4. Mở rộng thị phần liên tỉnh và đầu tư công nghệ số hóa: Ban Giám đốc chỉ đạo mở rộng địa bàn hoạt động từ việc giữ vững 66,67% thị phần Kiên Giang sang 4 tỉnh lân cận (Long An, Hậu Giang, Đồng Tháp, An Giang), hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu tư vấn ổn định từ 15% đến 20%/năm đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị doanh nghiệp tư vấn xây dựng: Cung cấp khung phương pháp luận BSC để phá vỡ 4 rào cản thực thi chiến lược, giải quyết bài toán kiểm soát chi phí và duy trì tăng trưởng bền vững khi 60% tổ chức thường gặp khó khăn trong phân bổ ngân sách.
2. Chuyên gia Quản trị nhân sự và Tiền lương: Hướng dẫn chi tiết cách xây dựng thang đo hiệu suất (KPI) cho đội ngũ chuyên môn cao (với 90% nhân sự có trình độ đại học trở lên), thay thế phương pháp đánh giá định tính bằng hệ thống đo lường minh bạch.
3. Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh: Cung cấp case study thực nghiệm phong phú về việc áp dụng mô hình quản trị hiện đại tại doanh nghiệp Việt Nam, nơi mới chỉ có khoảng 7% doanh nghiệp triển khai thành công BSC.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Nắm bắt cẩm nang 6 bước xây dựng bản đồ chiến lược và phân bổ nguồn lực, giúp cải thiện nhanh chóng tỷ suất lợi nhuận trên chi phí từ mức 23,73% lên các chuẩn mực an toàn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Navico phải chuyển đổi từ đánh giá tài chính truyền thống sang hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC)? Phương pháp truyền thống chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và bỏ qua tài sản vô hình (vốn chiếm 75% giá trị doanh nghiệp). Tại Navico, dù doanh thu năm 2013 đạt tới 22,732 tỷ đồng nhưng tỷ suất sinh lời lại sụt giảm mạnh còn 23,73%, đòi hỏi công cụ BSC để quản trị toàn diện 4 viễn cảnh.

Hệ thống BSC giải quyết các rào cản thực thi chiến lược tại Navico như thế nào? Nghiên cứu chỉ ra 4 rào cản khiến 90% tổ chức thất bại khi triển khai chiến lược. BSC đã chuyển hóa tầm nhìn 2020 của Navico thành bản đồ chiến lược gồm tối đa 25 mục tiêu có mối liên hệ nhân quả, giúp toàn bộ 88 nhân sự thấu hiểu và gắn kết hành động hàng ngày với mục tiêu chung.

Những chỉ số tài chính trọng yếu nào được đưa vào mô hình BSC của công ty? Hệ thống tích hợp các chỉ số cốt lõi gồm ROI, ROE, ROS và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí. Cụ thể, mô hình đặt mục tiêu cắt giảm chi phí giao dịch từ mức 20% xuống dưới 12% và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15% đến 20% mỗi năm.

Làm thế nào để đo lường hiệu quả trong viễn cảnh học hỏi và phát triển tại Navico? Dựa trên cơ cấu nhân sự gồm 77 cử nhân đại học và 2 thạc sĩ, viễn cảnh này được định lượng qua: số giờ đào tạo bình quân (tối thiểu 40 giờ/người/năm), tỷ lệ duy trì nhân sự giỏi và mức độ sẵn sàng của hệ thống thông tin phục vụ công tác giám sát hiện trường.

Các doanh nghiệp tư vấn xây dựng quy mô vừa có thể áp dụng mô hình BSC này không? Hoàn toàn khả thi vì quy trình 6 bước xây dựng BSC mang tính module hóa linh hoạt. Doanh nghiệp có thể tập trung chuẩn hóa chuỗi giá trị nội bộ, tối ưu hóa quy trình quản lý hợp đồng tư vấn giám sát (như quy mô 14,728 tỷ đồng của Navico) mà không đòi hỏi chi phí đầu tư quá lớn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton, khẳng định vai trò quyết định của 75% tài sản vô hình trong doanh nghiệp.
• Phân tích sâu sắc bức tranh tài chính Navico giai đoạn 2009 - 2013: doanh thu tăng 127,16% đạt 22,732 tỷ đồng nhưng tỷ suất sinh lời giảm về 23,73% do chi phí giao dịch chiếm 20%.
• Xây dựng thành công hệ thống BSC cấp công ty với 4 viễn cảnh cân bằng và bộ chỉ số KPI định lượng cho 88 cán bộ nhân viên.
• Đề xuất lộ trình kiểm soát chi phí quản lý, đưa tỷ lệ chi phí giao dịch về dưới 12% và củng cố vững chắc 66,67% thị phần tư vấn tại Kiên Giang.
• Mở rộng định hướng phát triển thị trường sang 4 tỉnh lân cận và số hóa quy trình quản trị đến năm 2020.

Công trình đóng góp một mô hình quản trị chiến lược thực tiễn, giúp các doanh nghiệp tư vấn xây dựng nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập. Bạn đọc và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay khung BSC 6 bước này để tối ưu hóa hiệu quả vận hành cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ TÀI CHÍNH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60. HCM, tháng 05 năm 2015 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh là việc làm thƣờng xuyên của mọi doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này.

Phƣơng pháp đánh giá truyền thống phổ biến đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên quản lý chiến lƣợc thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính nhƣ doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng .Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lƣờng kết quả đạt đƣợc trong quá khứ nhƣng không đủ để định hƣớng và đánh giá cho tổ chức của mình trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.khi môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và đầy biến động. Để giải quyết vấn đề này, Rober S. Kaplan và David P. Norton đã đƣa ra mô hình quản trị toàn diện dựa trên phƣơng pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC).

Mô hình này cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lƣợc mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ƣu hóa quá trình thực hiện chiến lƣợc. Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tƣơng lai thông qua những đầu tƣ về khách hàng, nhà cung cấp, ngƣời lao động, phƣơng thức hoạt động, kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới. Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng Nam Việt (Navico) là đơn vị đƣợc xem là một trong những đơn vị dẫn đầu ngành tƣ vấn xây dựng trong tỉnh Kiên Giang, hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn từng bƣớc phát triển. Mặc dù vậy, cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, công ty Navico cũng gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lƣợc của mình.

Nguyên nhân thứ nhất của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về mô tả sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lƣợc giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc. Nguyên nhân thứ hai là do hiện nay công ty Navico chƣa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của công ty, của nhân viên một các toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lƣợc cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con số về tài 2 chính. Phƣơng pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra đƣợc động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lƣợc. Vì vậy tác giả thấy rằng việc xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên.

Do đó đề tài “Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng Nam Việt” đƣợc chọn dùng để nghiên cứu và phân tích. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2. Mục tiêu chung Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty Navico. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý thuyết hệ thống thẻ cân bằng điểm để định hƣớng cho việc ứng dụng thuyết này vào thực tiễn.

- Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng BSC 2014 cho công ty Navico, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. - Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Navico trong năm 2014 theo chỉ số thành quả chủ yếu. - Đề xuất những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Navico. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.

Đối tƣợng nghiên cứu - Chiến lƣợc và định hƣớng kinh doanh của công ty Navico. - Quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Navico giai đoạn 2009 – 2013. - Kế hoạch kinh doanh của công ty Navico năm 2014. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng hệ thống cân bằng thẻ điểm BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết đƣợc nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lƣờng thành quả hoạt động, quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ trao đổi thông tin.

Trong điều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, nghiên cứu này giới hạn ở việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc, bảng đánh giá thành quả và xây dựng các thang đo phù hợp đối với hoạt động chính của công ty Navico. Các chỉ tiêu của thƣớc đo thành quả hƣớng đến nghiên cứu hoàn thành tầm nhìn đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ công ty, không đi sâu vào phân tầng hệ thống thẻ điểm ở cấp độ phòng ban. Các tài liệu phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Navico trong giai đoạn 2009 – 2013. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Công ty có đủ điều kiện và cần thiết phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để đạt đƣợc tầm nhìn 2020 ? - Bản đồ chiến lƣợc và bảng đánh giá thành quả của công ty nhƣ thế nào ? - Kết quả đánh giá thành quả của công ty Navico năm 2014 theo bảng đánh giá thành quả và bài học ? 5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về áp dụng một phƣơng pháp quản trị vào doanh nghiệp. Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lƣợc đến phƣơng pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho công ty. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các phân tích thực trạng của công ty sẽ hình thành nên giả thuyết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh. Các mục tiêu này sẽ đƣợc thảo luận với các chuyên gia để hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc; các thƣớc đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả.

Việc đánh giá thành quả của công ty năm 2014 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng đƣợc hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đƣa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phƣơng pháp quản trị. Qui trình nghiên cứu đƣợc thể hiện nhƣ sau: 4 Hình 1 : Qui trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC Thực thi chiến lƣợc không thành công Các mô hình quản trị chiến lƣợc Lựa chọn mô hình quản trị phù hợp Nghiên cứu Công ty Navico Sứ Tầm Chiến Mục mệnh nhìn lƣợc tiêu Điều kiện để áp dụng Xây dựng bản đồ chiến lƣợc Thảo luận chuyên gia Xác định các chỉ số đo lƣờng cốt lõi Thảo luận chuyên gia Xây dựng thẻ điểm cân Thảo luận chuyên gia bằng Xây dựng các chƣơng trình hành Thảo luận chuyên gia động Dự toán ngân sách thực hiện Phê duyệt ngân sách Đánh giá mức độ hoàn thành Báo cáo kết quả 5 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 6.

Ý nghĩa khoa học Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lƣợc tại doanh nghiệp nói chung và tại công ty Navico nói riêng. Ý nghĩa thực tiễn Đề tài hƣớng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Công ty Navico. BSC đƣợc xây dựng dựa trên phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty trên cơ sở định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục thì luận văn gồm có 3 chƣơng: CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHƢƠNG 2: XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT CHƢƠNG 3 : CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. LÝ DO CHỌN CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Khái quát về các phƣơng pháp quản trị hiệu quả Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả hoạt động doanh nghiệp.

Tuy nhiên, những thông tin là cần thiết có tác động tích cực đến các biện pháp thực hiện vẫn đang đƣợc tiếp tục tranh luận. Theo Kaplan và Norton thì bên cạnh các chỉ số hoạt động tài chính cung cấp các thông tin cần thiết đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ cũng cần các thông tin phi tài chính để đánh giá những những yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong tƣơng lai. Có nhiều phƣơng pháp quản trị kinh doanh sử dụng các chỉ số hoạt động tài chính và phi tài chính nhƣ quản trị theo điểm chuẩn, quản trị chất lƣợng toàn diện, quản trị theo mục tiêu, hệ thống thẻ cân bằng điểm. - Phƣơng pháp hệ thống thẻ cân bằng điểm (BSC) đã khắc phục đƣợc các thiếu sót của các phƣơng pháp trên.

BSC gắn kết định hƣớng chiến lƣợc với mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu giúp tổ chức phát triển một các cân đối và bền vững, giúp định hƣớng hành vi một các có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận. Các chỉ số thành quả chủ yếu của hệ thống thẻ cân bằng điểm là sự định lƣợng hóa và cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức mô hình này kích thích và duy trì đƣợc niềm tin của ngƣời lao động và chiến lƣợc phát triển của tổ chức, tất cả ngƣời lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của họ trong tổ chức.