Luận văn ths xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng nam việt

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Luận văn ths xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Tài Chính-Marketing
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Áp Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Công Ty Navico
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico

Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) là một phương pháp quản trị chiến lược toàn diện, giúp các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược. Mô hình này chỉ ra cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động, kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới. BSC khắc phục các thiếu sót của các phương pháp quản trị truyền thống, gắn kết định hướng chiến lược với mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu, giúp tổ chức phát triển cân đối và bền vững. Theo Kaplan và Norton, BSC đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.

1.1. Bản Chất và Ưu Điểm Của Hệ Thống BSC Navico

Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động. Nó cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc đẩy đạt kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan mềm dẻo hơn. BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức. Hệ thống thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra.

1.2. Bốn Viễn Cảnh Của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico

Theo Kaplan và Norton, BSC cho phép nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Viễn cảnh khách hàng); Những gì chúng ta vượt trội? (Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ); Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (Viễn cảnh đào tạo và phát triển); Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu? (Viễn cảnh tài chính). Như vậy, hệ thống thẻ cân bằng điểm có thể đáp ứng được các khó khăn của công ty trong việc triển khai chiến lược thành tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng.

II. Thách Thức Khi Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Navico

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Nam Việt (Navico) là một trong những đơn vị dẫn đầu ngành tư vấn xây dựng tại tỉnh Kiên Giang, hiệu quả hoạt động kinh doanh từng bước phát triển. Tuy nhiên, Navico cũng gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lược. Nguyên nhân là do còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi chiến lược. Hiện tại, Navico chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của công ty, của nhân viên một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con số về tài chính. Phương pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra được động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lược.

2.1. Hạn Chế Của Phương Pháp Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống

Từ thế kỷ XX về trước, tài chính trở thành phương pháp đo lường truyền thống. Tuy nhiên, với sự phát triển của thời đại thông tin, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất. Các thước đo tài chính cung cấp những sự kiện và kết quả trong quá khứ, chúng thể hiện một cách mạch lạc và rõ ràng xúc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước. Tuy nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo cho tương lai. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tác động tích cực đến báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức, nhưng những biện pháp này thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức.

2.2. Sự Gia Tăng Của Tài Sản Vô Hình và Tầm Quan Trọng Của BSC

Thomas Stewart của Harvard Business review cho rằng “Nguồn nhân lực”, là thứ quan trọng nhất cho tất cả những tài sản “mềm” như kỹ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành. Cùng với những hạn chế của thước đo tài chính và sự tăng trưởng mạnh mẽ của các nguồn nhân lực các nhà kinh doanh và đầu tư đều đánh giá tầm quan trọng ngày càng cao của các chỉ số phi tài chính. Năm 1999, một nghiên cứu của Ernst và Young đã chỉ ra rằng các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định nhà đầu tư. Các phép đo tài chính hoàn toàn phù hợp với thế giới, nơi tài sản hữu hình là thứ chi phối. Tuy nhiên với sự đề cao các cơ chế tạo ra các giá trị vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đo lường hiệu suất.

III. Cách Xây Dựng BSC Hiệu Quả Cho Công Ty Navico

Để xây dựng BSC Navico hiệu quả, cần bắt đầu bằng việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty. Sau đó, chuyển đổi các yếu tố này thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được trong bốn viễn cảnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Mỗi mục tiêu cần có các chỉ số đo lường (KPI) rõ ràng, các mục tiêu cụ thể và các sáng kiến để đạt được mục tiêu. Quá trình này cần sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết thực hiện. Theo Kaplan và Norton, hệ thống thẻ cân bằng điểm đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược và KPI Cho Navico

Việc xác định mục tiêu chiến lược và KPI Navico cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng về môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh và nguồn lực của công ty. Các mục tiêu cần phải SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả. Ví dụ, trong viễn cảnh tài chính, mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu 20% trong năm tới, với KPI là doanh thu hàng tháng và tỷ suất lợi nhuận gộp. Trong viễn cảnh khách hàng, mục tiêu có thể là tăng sự hài lòng của khách hàng, với KPI là điểm số khảo sát hài lòng của khách hàng và tỷ lệ khách hàng quay lại.

3.2. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược BSC Navico Chi Tiết

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh của BSC. Nó giúp các nhà quản lý và nhân viên hiểu rõ cách các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ các mối liên kết giữa các mục tiêu, ví dụ, việc cải thiện quy trình nội bộ sẽ dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Bản đồ chiến lược cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh và chiến lược của công ty.

IV. Ứng Dụng BSC Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Navico

Sau khi xây dựng BSC Navico, cần áp dụng nó để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty. Việc này bao gồm việc thu thập dữ liệu về các KPI, so sánh với mục tiêu đã đặt ra và phân tích nguyên nhân của sự khác biệt. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh chiến lược, cải thiện quy trình và nâng cao năng lực của nhân viên. Theo tài liệu gốc, việc đánh giá thành quả của công ty năm 2014 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phương pháp quản trị.

4.1. Đo Lường và Phân Tích Kết Quả Thực Hiện KPI Navico

Việc đo lường và phân tích kết quả thực hiện KPI Navico cần được thực hiện một cách khách quan và chính xác. Dữ liệu cần được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng, đánh giá nội bộ và các hệ thống thông tin quản lý. Phân tích cần tập trung vào việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, cũng như các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề. Kết quả phân tích cần được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu để các nhà quản lý và nhân viên có thể sử dụng để đưa ra các quyết định và hành động phù hợp.

4.2. Cải Tiến Quy Trình và Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Navico

Dựa trên kết quả đánh giá, cần thực hiện các biện pháp cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nhân viên. Các biện pháp này có thể bao gồm việc đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện hệ thống thông tin, tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh, và áp dụng các công nghệ mới. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, sáng tạo và đổi mới, nơi mà các nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình và đóng góp vào sự thành công của công ty. Theo tài liệu gốc, hệ thống thẻ cân bằng điểm là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược, trong đó sự đo lường là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả.

V. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Ứng Dụng BSC Tại Công Ty Navico

Việc ứng dụng BSC Navico mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho công ty. Một trong những bài học quan trọng nhất là sự cần thiết của sự cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao. BSC không chỉ là một công cụ quản lý, mà còn là một triết lý quản lý, đòi hỏi sự thay đổi về tư duy và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, việc xây dựng và triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 có bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm phù hợp.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Sự Cam Kết Từ Lãnh Đạo Navico

Sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của việc ứng dụng BSC. Lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ bằng cách tham gia tích cực vào quá trình xây dựng và triển khai BSC, cung cấp nguồn lực cần thiết và tạo ra một văn hóa khuyến khích sự đổi mới và cải tiến. Lãnh đạo cũng cần thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện BSC, và đưa ra các quyết định và hành động kịp thời để giải quyết các vấn đề và tận dụng các cơ hội.

5.2. Tính Linh Hoạt và Thích Ứng Trong Triển Khai BSC Navico

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó, việc triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng. BSC cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu và KPI của công ty. Ngoài ra, cần có sự linh hoạt trong việc áp dụng các công cụ và phương pháp quản lý khác nhau để hỗ trợ việc thực hiện BSC. Quan trọng nhất, cần tạo ra một văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục, nơi mà các nhân viên có thể tự do thử nghiệm, học hỏi từ sai lầm và chia sẻ kinh nghiệm.

VI. Triển Vọng và Tương Lai Của BSC Trong Ngành Thủy Sản

Hệ thống thẻ điểm cân bằng có tiềm năng lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành thủy sản. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp thủy sản cần phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. BSC cung cấp một khung quản lý toàn diện để giúp các doanh nghiệp thủy sản đạt được những mục tiêu này. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.

6.1. Ứng Dụng BSC Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Thủy Sản

BSC có thể giúp các doanh nghiệp thủy sản nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu. BSC cũng giúp các doanh nghiệp thủy sản quản lý rủi ro một cách hiệu quả hơn, bằng cách xác định và đo lường các yếu tố rủi ro chính và xây dựng các kế hoạch ứng phó phù hợp. Quan trọng nhất, BSC giúp các doanh nghiệp thủy sản tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, bằng cách xây dựng một văn hóa đổi mới và cải tiến liên tục.

6.2. Xu Hướng Phát Triển Của BSC Trong Quản Trị Doanh Nghiệp

BSC không ngừng phát triển và được cải tiến để đáp ứng những thách thức mới trong môi trường kinh doanh. Một trong những xu hướng phát triển quan trọng nhất của BSC là sự tích hợp với các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Các công nghệ này có thể giúp các doanh nghiệp thu thập, phân tích và sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả hơn, từ đó đưa ra các quyết định và hành động chính xác hơn. Ngoài ra, BSC cũng đang được mở rộng để bao gồm các yếu tố bền vững, như trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ TÀI CHÍNH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60. HCM, tháng 05 năm 2015 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh là việc làm thƣờng xuyên của mọi doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này.

Phƣơng pháp đánh giá truyền thống phổ biến đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên quản lý chiến lƣợc thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính nhƣ doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng .Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lƣờng kết quả đạt đƣợc trong quá khứ nhƣng không đủ để định hƣớng và đánh giá cho tổ chức của mình trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.khi môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và đầy biến động. Để giải quyết vấn đề này, Rober S. Kaplan và David P. Norton đã đƣa ra mô hình quản trị toàn diện dựa trên phƣơng pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC).

Mô hình này cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lƣợc mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ƣu hóa quá trình thực hiện chiến lƣợc. Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tƣơng lai thông qua những đầu tƣ về khách hàng, nhà cung cấp, ngƣời lao động, phƣơng thức hoạt động, kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới. Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng Nam Việt (Navico) là đơn vị đƣợc xem là một trong những đơn vị dẫn đầu ngành tƣ vấn xây dựng trong tỉnh Kiên Giang, hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn từng bƣớc phát triển. Mặc dù vậy, cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, công ty Navico cũng gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lƣợc của mình.

Nguyên nhân thứ nhất của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về mô tả sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lƣợc giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc. Nguyên nhân thứ hai là do hiện nay công ty Navico chƣa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của công ty, của nhân viên một các toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lƣợc cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con số về tài 2 chính. Phƣơng pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra đƣợc động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lƣợc. Vì vậy tác giả thấy rằng việc xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên.

Do đó đề tài “Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng Nam Việt” đƣợc chọn dùng để nghiên cứu và phân tích. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2. Mục tiêu chung Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty Navico. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý thuyết hệ thống thẻ cân bằng điểm để định hƣớng cho việc ứng dụng thuyết này vào thực tiễn.

- Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng BSC 2014 cho công ty Navico, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. - Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Navico trong năm 2014 theo chỉ số thành quả chủ yếu. - Đề xuất những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Navico. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.

Đối tƣợng nghiên cứu - Chiến lƣợc và định hƣớng kinh doanh của công ty Navico. - Quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Navico giai đoạn 2009 – 2013. - Kế hoạch kinh doanh của công ty Navico năm 2014. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng hệ thống cân bằng thẻ điểm BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết đƣợc nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lƣờng thành quả hoạt động, quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ trao đổi thông tin.

Trong điều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, nghiên cứu này giới hạn ở việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc, bảng đánh giá thành quả và xây dựng các thang đo phù hợp đối với hoạt động chính của công ty Navico. Các chỉ tiêu của thƣớc đo thành quả hƣớng đến nghiên cứu hoàn thành tầm nhìn đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ công ty, không đi sâu vào phân tầng hệ thống thẻ điểm ở cấp độ phòng ban. Các tài liệu phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Navico trong giai đoạn 2009 – 2013. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Công ty có đủ điều kiện và cần thiết phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để đạt đƣợc tầm nhìn 2020 ? - Bản đồ chiến lƣợc và bảng đánh giá thành quả của công ty nhƣ thế nào ? - Kết quả đánh giá thành quả của công ty Navico năm 2014 theo bảng đánh giá thành quả và bài học ? 5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về áp dụng một phƣơng pháp quản trị vào doanh nghiệp. Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lƣợc đến phƣơng pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho công ty. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các phân tích thực trạng của công ty sẽ hình thành nên giả thuyết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh. Các mục tiêu này sẽ đƣợc thảo luận với các chuyên gia để hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc; các thƣớc đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả.

Việc đánh giá thành quả của công ty năm 2014 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng đƣợc hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đƣa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phƣơng pháp quản trị. Qui trình nghiên cứu đƣợc thể hiện nhƣ sau: 4 Hình 1 : Qui trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC Thực thi chiến lƣợc không thành công Các mô hình quản trị chiến lƣợc Lựa chọn mô hình quản trị phù hợp Nghiên cứu Công ty Navico Sứ Tầm Chiến Mục mệnh nhìn lƣợc tiêu Điều kiện để áp dụng Xây dựng bản đồ chiến lƣợc Thảo luận chuyên gia Xác định các chỉ số đo lƣờng cốt lõi Thảo luận chuyên gia Xây dựng thẻ điểm cân Thảo luận chuyên gia bằng Xây dựng các chƣơng trình hành Thảo luận chuyên gia động Dự toán ngân sách thực hiện Phê duyệt ngân sách Đánh giá mức độ hoàn thành Báo cáo kết quả 5 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 6.

Ý nghĩa khoa học Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lƣợc tại doanh nghiệp nói chung và tại công ty Navico nói riêng. Ý nghĩa thực tiễn Đề tài hƣớng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Công ty Navico. BSC đƣợc xây dựng dựa trên phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của công ty trên cơ sở định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục thì luận văn gồm có 3 chƣơng: CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHƢƠNG 2: XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT CHƢƠNG 3 : CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG NAM VIỆT. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. LÝ DO CHỌN CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Khái quát về các phƣơng pháp quản trị hiệu quả Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả hoạt động doanh nghiệp.

Tuy nhiên, những thông tin là cần thiết có tác động tích cực đến các biện pháp thực hiện vẫn đang đƣợc tiếp tục tranh luận. Theo Kaplan và Norton thì bên cạnh các chỉ số hoạt động tài chính cung cấp các thông tin cần thiết đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ cũng cần các thông tin phi tài chính để đánh giá những những yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong tƣơng lai. Có nhiều phƣơng pháp quản trị kinh doanh sử dụng các chỉ số hoạt động tài chính và phi tài chính nhƣ quản trị theo điểm chuẩn, quản trị chất lƣợng toàn diện, quản trị theo mục tiêu, hệ thống thẻ cân bằng điểm. - Phƣơng pháp hệ thống thẻ cân bằng điểm (BSC) đã khắc phục đƣợc các thiếu sót của các phƣơng pháp trên.

BSC gắn kết định hƣớng chiến lƣợc với mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu giúp tổ chức phát triển một các cân đối và bền vững, giúp định hƣớng hành vi một các có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận. Các chỉ số thành quả chủ yếu của hệ thống thẻ cân bằng điểm là sự định lƣợng hóa và cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức mô hình này kích thích và duy trì đƣợc niềm tin của ngƣời lao động và chiến lƣợc phát triển của tổ chức, tất cả ngƣời lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của họ trong tổ chức.