I. Tổng Quan Về Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico
Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) là một phương pháp quản trị chiến lược toàn diện, giúp các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược. Mô hình này chỉ ra cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động, kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới. BSC khắc phục các thiếu sót của các phương pháp quản trị truyền thống, gắn kết định hướng chiến lược với mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu, giúp tổ chức phát triển cân đối và bền vững. Theo Kaplan và Norton, BSC đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.
1.1. Bản Chất và Ưu Điểm Của Hệ Thống BSC Navico
Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động. Nó cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc đẩy đạt kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan mềm dẻo hơn. BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức. Hệ thống thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2. Bốn Viễn Cảnh Của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Navico
Theo Kaplan và Norton, BSC cho phép nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Viễn cảnh khách hàng); Những gì chúng ta vượt trội? (Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ); Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (Viễn cảnh đào tạo và phát triển); Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu? (Viễn cảnh tài chính). Như vậy, hệ thống thẻ cân bằng điểm có thể đáp ứng được các khó khăn của công ty trong việc triển khai chiến lược thành tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng.
II. Thách Thức Khi Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Navico
Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Nam Việt (Navico) là một trong những đơn vị dẫn đầu ngành tư vấn xây dựng tại tỉnh Kiên Giang, hiệu quả hoạt động kinh doanh từng bước phát triển. Tuy nhiên, Navico cũng gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện chiến lược. Nguyên nhân là do còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi chiến lược. Hiện tại, Navico chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của công ty, của nhân viên một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con số về tài chính. Phương pháp đánh giá này dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, không tạo ra được động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lược.
2.1. Hạn Chế Của Phương Pháp Đánh Giá Tài Chính Truyền Thống
Từ thế kỷ XX về trước, tài chính trở thành phương pháp đo lường truyền thống. Tuy nhiên, với sự phát triển của thời đại thông tin, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất. Các thước đo tài chính cung cấp những sự kiện và kết quả trong quá khứ, chúng thể hiện một cách mạch lạc và rõ ràng xúc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước. Tuy nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo cho tương lai. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tác động tích cực đến báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức, nhưng những biện pháp này thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức.
2.2. Sự Gia Tăng Của Tài Sản Vô Hình và Tầm Quan Trọng Của BSC
Thomas Stewart của Harvard Business review cho rằng “Nguồn nhân lực”, là thứ quan trọng nhất cho tất cả những tài sản “mềm” như kỹ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành. Cùng với những hạn chế của thước đo tài chính và sự tăng trưởng mạnh mẽ của các nguồn nhân lực các nhà kinh doanh và đầu tư đều đánh giá tầm quan trọng ngày càng cao của các chỉ số phi tài chính. Năm 1999, một nghiên cứu của Ernst và Young đã chỉ ra rằng các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định nhà đầu tư. Các phép đo tài chính hoàn toàn phù hợp với thế giới, nơi tài sản hữu hình là thứ chi phối. Tuy nhiên với sự đề cao các cơ chế tạo ra các giá trị vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đo lường hiệu suất.
III. Cách Xây Dựng BSC Hiệu Quả Cho Công Ty Navico
Để xây dựng BSC Navico hiệu quả, cần bắt đầu bằng việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty. Sau đó, chuyển đổi các yếu tố này thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được trong bốn viễn cảnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Mỗi mục tiêu cần có các chỉ số đo lường (KPI) rõ ràng, các mục tiêu cụ thể và các sáng kiến để đạt được mục tiêu. Quá trình này cần sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết thực hiện. Theo Kaplan và Norton, hệ thống thẻ cân bằng điểm đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu như làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo, lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược, nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập.
3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược và KPI Cho Navico
Việc xác định mục tiêu chiến lược và KPI Navico cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng về môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh và nguồn lực của công ty. Các mục tiêu cần phải SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả. Ví dụ, trong viễn cảnh tài chính, mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu 20% trong năm tới, với KPI là doanh thu hàng tháng và tỷ suất lợi nhuận gộp. Trong viễn cảnh khách hàng, mục tiêu có thể là tăng sự hài lòng của khách hàng, với KPI là điểm số khảo sát hài lòng của khách hàng và tỷ lệ khách hàng quay lại.
3.2. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược BSC Navico Chi Tiết
Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh của BSC. Nó giúp các nhà quản lý và nhân viên hiểu rõ cách các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ các mối liên kết giữa các mục tiêu, ví dụ, việc cải thiện quy trình nội bộ sẽ dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Bản đồ chiến lược cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh và chiến lược của công ty.
IV. Ứng Dụng BSC Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Navico
Sau khi xây dựng BSC Navico, cần áp dụng nó để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty. Việc này bao gồm việc thu thập dữ liệu về các KPI, so sánh với mục tiêu đã đặt ra và phân tích nguyên nhân của sự khác biệt. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh chiến lược, cải thiện quy trình và nâng cao năng lực của nhân viên. Theo tài liệu gốc, việc đánh giá thành quả của công ty năm 2014 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phương pháp quản trị.
4.1. Đo Lường và Phân Tích Kết Quả Thực Hiện KPI Navico
Việc đo lường và phân tích kết quả thực hiện KPI Navico cần được thực hiện một cách khách quan và chính xác. Dữ liệu cần được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng, đánh giá nội bộ và các hệ thống thông tin quản lý. Phân tích cần tập trung vào việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, cũng như các nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề. Kết quả phân tích cần được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu để các nhà quản lý và nhân viên có thể sử dụng để đưa ra các quyết định và hành động phù hợp.
4.2. Cải Tiến Quy Trình và Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Navico
Dựa trên kết quả đánh giá, cần thực hiện các biện pháp cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nhân viên. Các biện pháp này có thể bao gồm việc đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện hệ thống thông tin, tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh, và áp dụng các công nghệ mới. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, sáng tạo và đổi mới, nơi mà các nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình và đóng góp vào sự thành công của công ty. Theo tài liệu gốc, hệ thống thẻ cân bằng điểm là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược, trong đó sự đo lường là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả.
V. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Ứng Dụng BSC Tại Công Ty Navico
Việc ứng dụng BSC Navico mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho công ty. Một trong những bài học quan trọng nhất là sự cần thiết của sự cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao. BSC không chỉ là một công cụ quản lý, mà còn là một triết lý quản lý, đòi hỏi sự thay đổi về tư duy và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, việc xây dựng và triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 có bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm phù hợp.
5.1. Tầm Quan Trọng Của Sự Cam Kết Từ Lãnh Đạo Navico
Sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của việc ứng dụng BSC. Lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ bằng cách tham gia tích cực vào quá trình xây dựng và triển khai BSC, cung cấp nguồn lực cần thiết và tạo ra một văn hóa khuyến khích sự đổi mới và cải tiến. Lãnh đạo cũng cần thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện BSC, và đưa ra các quyết định và hành động kịp thời để giải quyết các vấn đề và tận dụng các cơ hội.
5.2. Tính Linh Hoạt và Thích Ứng Trong Triển Khai BSC Navico
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó, việc triển khai BSC cần được thực hiện một cách linh hoạt và thích ứng. BSC cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu và KPI của công ty. Ngoài ra, cần có sự linh hoạt trong việc áp dụng các công cụ và phương pháp quản lý khác nhau để hỗ trợ việc thực hiện BSC. Quan trọng nhất, cần tạo ra một văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục, nơi mà các nhân viên có thể tự do thử nghiệm, học hỏi từ sai lầm và chia sẻ kinh nghiệm.
VI. Triển Vọng và Tương Lai Của BSC Trong Ngành Thủy Sản
Hệ thống thẻ điểm cân bằng có tiềm năng lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành thủy sản. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, các doanh nghiệp thủy sản cần phải tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. BSC cung cấp một khung quản lý toàn diện để giúp các doanh nghiệp thủy sản đạt được những mục tiêu này. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.
6.1. Ứng Dụng BSC Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Thủy Sản
BSC có thể giúp các doanh nghiệp thủy sản nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu. BSC cũng giúp các doanh nghiệp thủy sản quản lý rủi ro một cách hiệu quả hơn, bằng cách xác định và đo lường các yếu tố rủi ro chính và xây dựng các kế hoạch ứng phó phù hợp. Quan trọng nhất, BSC giúp các doanh nghiệp thủy sản tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, bằng cách xây dựng một văn hóa đổi mới và cải tiến liên tục.
6.2. Xu Hướng Phát Triển Của BSC Trong Quản Trị Doanh Nghiệp
BSC không ngừng phát triển và được cải tiến để đáp ứng những thách thức mới trong môi trường kinh doanh. Một trong những xu hướng phát triển quan trọng nhất của BSC là sự tích hợp với các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Các công nghệ này có thể giúp các doanh nghiệp thu thập, phân tích và sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả hơn, từ đó đưa ra các quyết định và hành động chính xác hơn. Ngoài ra, BSC cũng đang được mở rộng để bao gồm các yếu tố bền vững, như trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.
