Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế, quản lý thực hiện công việc và động lực làm việc của người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tại Tổng Công ty CP Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VBI), hệ thống quản lý thực hiện công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được áp dụng từ năm 2015 nhằm nâng cao hiệu quả lao động và tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, thực tế triển khai cho thấy nhiều bất cập như sự không hài lòng của một số phòng ban, khó khăn trong đo lường công việc phi định lượng, và việc đánh giá KPI mất nhiều thời gian.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng hệ thống quản lý thực hiện công việc tại VBI, đánh giá ảnh hưởng của hệ thống này đến động lực làm việc của người lao động, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm tăng cường động lực làm việc. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2015 đến 2018 tại trụ sở chính của VBI ở Hà Nội.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý thực hiện công việc, từ đó nâng cao sự công bằng, minh bạch trong đánh giá và trả lương, góp phần thúc đẩy năng suất lao động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo khảo sát, tỉ lệ lao động trong độ tuổi 30-45 chiếm 56,7%, trình độ đại học và thạc sĩ chiếm hơn 86%, cho thấy nguồn nhân lực có trình độ cao và phù hợp với yêu cầu công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: quản lý thực hiện công việc và động lực làm việc của người lao động.

  • Quản lý thực hiện công việc được định nghĩa là quá trình liên tục xác định, đo lường và cải thiện hiệu quả công việc của cá nhân và nhóm, nhằm phù hợp với mục tiêu tổ chức (Armstrong, 2011). Hệ thống quản lý thực hiện công việc bao gồm các nội dung: xác định tiêu chí, tiêu chuẩn công việc; thiết lập mục tiêu theo phương pháp thẻ điểm cân bằng; đo lường và đánh giá thực hiện công việc; phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá trong quản trị nhân lực.

  • Động lực làm việc được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy nỗ lực để đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức. Luận văn áp dụng học thuyết công bằng của John Stacey Adams, nhấn mạnh sự so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra giữa cá nhân và người khác để đánh giá tính công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: tiêu chí và tiêu chuẩn thực hiện công việc, thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI), động lực lao động, phản hồi trong quản lý thực hiện công việc, và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như đặc điểm công việc, môi trường làm việc, chính sách nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát 150 bảng hỏi phát ra, thu về 86, trong đó 79 bảng hợp lệ, lấy ý kiến người lao động về hệ thống quản lý thực hiện công việc và ảnh hưởng đến động lực làm việc. Mẫu khảo sát được phân loại theo tuổi, giới tính, trình độ, vị trí công việc và khối lao động (kinh doanh hoặc gián tiếp). Ngoài ra, phỏng vấn trực tiếp 10 cán bộ quản lý và nhân viên nhằm thu thập dữ liệu định tính sâu sắc hơn.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu liên quan đến hệ thống quản lý thực hiện công việc của VBI từ năm 2015 đến 2018.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích hồi quy đơn và đa biến để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ thống quản lý thực hiện công việc đến động lực làm việc. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định qua hệ số Cronbach’s alpha, tất cả các thang đo đều đạt trên 0,8, đảm bảo tính nhất quán và hiệu lực của dữ liệu.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2015 đến 2018, tập trung tại trụ sở chính VBI ở Hà Nội.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Ảnh hưởng của tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc đến động lực làm việc: Tiêu chí rõ ràng, phù hợp giúp người lao động cảm thấy công bằng và có động lực làm việc. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy tiêu chí tại VBI còn tồn tại hạn chế, đặc biệt với các phòng ban không trực tiếp kinh doanh, gây khó khăn trong đo lường định lượng. Phân tích hồi quy cho thấy sức ảnh hưởng của yếu tố này giảm dần khi đưa vào mô hình đa biến.

  2. Đo lường thực hiện công việc: Việc đo lường chưa đồng nhất và còn mang tính cảm tính ở một số bộ phận, ảnh hưởng đến sự chính xác và công bằng trong đánh giá. Yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc, nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn so với phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá.

  3. Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc: Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động tại VBI. Việc phản hồi kịp thời, minh bạch giúp người lao động nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu và có định hướng cải thiện, từ đó tăng cường sự gắn bó và nỗ lực làm việc.

  4. Đánh giá chung về hệ thống quản lý thực hiện công việc: Hệ thống được xây dựng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng giúp liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược tổ chức, tạo sự công bằng trong đánh giá và trả lương. Tuy nhiên, việc áp dụng còn nhiều bất cập như thời gian đánh giá kéo dài, khó khăn trong ghi nhận lỗi, và sự ngần ngại trong phản hồi do mối quan hệ đồng nghiệp.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với học thuyết công bằng của Adams, khi người lao động cảm nhận được sự công bằng trong đánh giá và trả lương sẽ có động lực làm việc cao hơn. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng và KPI giúp minh bạch hóa tiêu chí và kết quả, tạo điều kiện cho sự công bằng và khách quan. Tuy nhiên, các hạn chế trong đo lường và phản hồi làm giảm hiệu quả của hệ thống.

So sánh với các nghiên cứu tại các doanh nghiệp khác, VBI có điểm tương đồng về khó khăn trong đo lường công việc phi định lượng và phản hồi chưa kịp thời. Điều này cho thấy cần có sự điều chỉnh phù hợp với đặc thù từng bộ phận và văn hóa tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố ý kiến người lao động về mức độ hài lòng với từng yếu tố của hệ thống quản lý thực hiện công việc, bảng phân tích hồi quy đa biến thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá: Xây dựng tiêu chí rõ ràng, cụ thể, phù hợp với đặc điểm từng vị trí công việc, đặc biệt là các bộ phận không trực tiếp kinh doanh. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự phối hợp với các phòng ban.

  2. Xây dựng hệ thống thông tin đo lường thực hiện công việc: Áp dụng công nghệ để thu thập, xử lý dữ liệu đánh giá, giảm thiểu cảm tính và tăng tính khách quan. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và Ban nhân sự.

  3. Đẩy mạnh công tác truyền thông về hệ thống quản lý thực hiện công việc: Tăng cường đào tạo, hướng dẫn và phổ biến quy trình đánh giá, tạo sự đồng thuận và hiểu biết chung trong toàn công ty. Thời gian thực hiện: 3 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban truyền thông nội bộ và Ban nhân sự.

  4. Cải thiện quy trình phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá: Thiết lập các buổi phản hồi định kỳ, khuyến khích sự thẳng thắn và minh bạch, đồng thời sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh chính sách lương thưởng, đào tạo và bố trí nhân sự. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và Ban nhân sự.

Các giải pháp này nhằm mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng của người lao động với hệ thống quản lý thực hiện công việc lên trên 80% trong vòng 1 năm, đồng thời tăng động lực làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc không mong muốn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò và ảnh hưởng của hệ thống quản lý thực hiện công việc đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng, hoàn thiện hệ thống đánh giá và tạo động lực cho người lao động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực quản trị nhân lực.

  4. Các chuyên gia tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Hỗ trợ trong việc thiết kế hệ thống quản lý thực hiện công việc hiệu quả, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp bảo hiểm và các ngành dịch vụ tương tự.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống quản lý thực hiện công việc tại VBI có những ưu điểm gì?
    Hệ thống sử dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng giúp liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược tổ chức, tạo sự công bằng và minh bạch trong đánh giá, là cơ sở để trả lương và khen thưởng công bằng.

  2. Những khó khăn chính khi áp dụng hệ thống này là gì?
    Khó khăn gồm việc đo lường công việc phi định lượng, thời gian đánh giá kéo dài, sự ngần ngại trong phản hồi do mối quan hệ đồng nghiệp và chưa có sự đồng thuận hoàn toàn về tiêu chí đánh giá.

  3. Làm thế nào để tăng động lực làm việc thông qua hệ thống quản lý thực hiện công việc?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, phản hồi kịp thời, sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh chính sách lương thưởng và đào tạo, đồng thời tạo môi trường làm việc công bằng, minh bạch.

  4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Nghiên cứu sử dụng khảo sát bảng hỏi với 79 mẫu hợp lệ, phỏng vấn 10 cán bộ, phân tích thống kê mô tả, hồi quy đơn và đa biến, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha.

  5. Tại sao học thuyết công bằng lại quan trọng trong nghiên cứu này?
    Học thuyết công bằng giải thích cách người lao động so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức.

Kết luận

  • Hệ thống quản lý thực hiện công việc tại VBI có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động, trong đó phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá là yếu tố quan trọng nhất.
  • Tiêu chí, tiêu chuẩn và đo lường thực hiện công việc cần được hoàn thiện để tăng tính khách quan và công bằng trong đánh giá.
  • Việc áp dụng học thuyết công bằng giúp giải thích và nâng cao hiệu quả tạo động lực thông qua hệ thống quản lý thực hiện công việc.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện tiêu chí, xây dựng hệ thống đo lường, truyền thông và cải thiện quy trình phản hồi nhằm tăng cường động lực làm việc.
  • Nghiên cứu có thể được tiếp tục mở rộng phạm vi và thời gian để đánh giá hiệu quả lâu dài của hệ thống quản lý thực hiện công việc tại VBI và các doanh nghiệp tương tự.

Để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và động lực làm việc, các nhà quản lý tại VBI và doanh nghiệp liên quan nên áp dụng các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, điều chỉnh phù hợp với thực tế tổ chức.