Ảnh Hưởng Của Sự Gắn Bó Với Nơi Làm Việc Đến Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Khách Sạn Tại Hạ Long

Ngành du lịch, đặc biệt là khách sạn, đang phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch. 74 trang · Trường Đại Học Mở Hà Nội · 2023.

• Tác giả: Phạm Hà Linh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng Linh
• Trường học: Trường Đại Học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Dịch Vụ Du Lịch Và Lữ Hành
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Sự Gắn Bó Với Nơi Làm Việc Đến Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Khách Sạn Tại Hạ Long
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu
• 0.2. Mục đích nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ “ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ GẮN BÓ VỚI NƠI LÀM VIỆC LÊN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN TẠI HẠ LONG – QUẢNG NINH”
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”
• 1.2. Cơ sở lý thuyết về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”
• 1.3. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ “ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ GẮN BÓ VỚI NƠI LÀM VIỆC LÊN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN TẠI HẠ LONG – QUẢNG NINH”
• 2.1. Giới thiệu khái quát về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”
• 2.2. Phân tích/ Đánh giá về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”
• 2.3. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ
• 3.1. Đề xuất giải pháp
• 3.2. Khuyến nghị thực hiện
• 3.3. Tiểu kết chương 3
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ảnh Hưởng Gắn Bó Đến Hài Lòng Nhân Viên

Ngành du lịch, đặc biệt là khách sạn, đang phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch. Tuy nhiên, việc giữ chân nhân viên khách sạn trở thành thách thức lớn. Sự cạnh tranh nhân sự ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng đến sự gắn bó với nơi làm việc của nhân viên. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, có đến 72-82% lực lượng lao động du lịch bị mất việc hoặc chuyển nghề do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo dựng môi trường làm việc tốt để giữ chân nhân tài. Các yếu tố như thu nhập ổn định, đánh giá xã hội về nghề nghiệp, áp lực công việc và thời gian làm việc khác biệt đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Các doanh nghiệp cần xác định rõ những yếu tố này để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Sự gắn bó của nhân viên có ảnh hưởng vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Các nghiên cứu trước đây thường tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó, nhưng chưa làm rõ ảnh hưởng của sự gắn bó đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Gắn Bó Trong Ngành Khách Sạn Hạ Long

Việc giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển trong ngành khách sạn tại Hạ Long. Sự gắn bó với nơi làm việc không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao năng suất làm việc và chất lượng dịch vụ. Các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển. Điều này bao gồm việc cung cấp chính sách đãi ngộ hấp dẫn, cơ hội phát triển nghề nghiệp và một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ.

1.2. Các Nghiên Cứu Tiền Lệ Về Gắn Bó Và Hài Lòng Nhân Viên

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa sự gắn bó và hài lòng của nhân viên. Các yếu tố như môi trường làm việc, cơ hội phát triển và chính sách đãi ngộ đều có tác động đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của Nguyễn Thành Tuyến và Lê Kim Long (2014) cho thấy "Triển vọng phát triển của Tổng công ty Khánh Việt", "Môi trường làm việc và công việc", "Đào tạo" và mức thu nhập là bốn nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổng công ty Khánh Việt. Các nghiên cứu này cung cấp cơ sở lý thuyết quan trọng để hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa gắn bó và hài lòng trong ngành khách sạn.

II. Thách Thức Giữ Chân Nhân Viên Khách Sạn Tại Hạ Long

Các khách sạn tại Hạ Long đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc giữ chân nhân viên. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác, áp lực công việc cao và điều kiện làm việc không phải lúc nào cũng lý tưởng là những yếu tố khiến nhân viên dễ dàng chuyển việc. Theo Ma & Ren (2021), nhân lực ngành du lịch và cụ thể trong lĩnh vực lưu trú và ẩm thực phải làm việc trong một môi trường làm việc với nhiều rủi ro có thể kể đến như: thu nhập không ổn định, đánh giá từ xã hội về nghề nghiệp, áp lực công việc, thời gian dành cho công việc khác biệt với các ngành nghề khác (làm việc vào ngày lễ, ngày nghỉ), bị phân biệt đối xử và thường xuyên đối mặt với tình trạng quấy rối tình dục. Việc không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên có thể dẫn đến tình trạng tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Do đó, việc tìm hiểu và giải quyết các vấn đề liên quan đến sự gắn bó và hài lòng của nhân viên là vô cùng quan trọng.

2.1. Áp Lực Công Việc Và Môi Trường Làm Việc Tiêu Cực

Áp lực công việc cao và môi trường làm việc tiêu cực là những yếu tố chính gây ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc phải làm việc trong thời gian dài, đối mặt với khách hàng khó tính và thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có thể khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng và mệt mỏi. Các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này bao gồm việc cung cấp đào tạo kỹ năng mềm, tạo điều kiện cho nhân viên giao tiếp và hợp tác, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ.

2.2. Thiếu Cơ Hội Phát Triển Và Chính Sách Đãi Ngộ Hạn Chế

Việc thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và chính sách đãi ngộ hạn chế cũng là những nguyên nhân khiến nhân viên không cảm thấy gắn bó với khách sạn. Nhân viên cần thấy rằng họ có cơ hội học hỏi, nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong công việc. Các doanh nghiệp cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cung cấp các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, và có chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực để gắn bó lâu dài với khách sạn.

III. Phương Pháp Nâng Cao Gắn Bó Cho Nhân Viên Khách Sạn

Để nâng cao sự gắn bó của nhân viên khách sạn tại Hạ Long, các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp toàn diện, tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên, tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là những yếu tố quan trọng. Theo Ian Briggs (2017), những thay đổi tích cực đối với sự gắn bó với công việc của nhân viên có thể xảy ra thông qua sự hiểu biết sâu sắc hơn về phong cách gắn bó của nhân viên. Các nhà quản lý nhân viên có vị trí lý tưởng để tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên vì lợi ích của cả tổ chức và cá nhân. Các nhà quản lý nên được đào tạo để hiểu và đáp ứng nhu cầu gắn bó của nhân viên để môi trường làm việc thuận lợi hơn cho sức khỏe tinh thần và tâm lý cũng như hạnh phúc của người lao động. Điều này sẽ giúp tạo ra một đội ngũ nhân viên tận tâm, trung thành và có năng suất làm việc cao.

3.1. Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Và Văn Hóa Doanh Nghiệp

Việc cải thiện môi trường làm việc và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là yếu tố then chốt để nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Các doanh nghiệp cần tạo ra một không gian làm việc thoải mái, an toàn và thân thiện. Điều này bao gồm việc cung cấp trang thiết bị hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và tạo điều kiện cho nhân viên giao tiếp và hợp tác. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau cũng là vô cùng quan trọng.

3.2. Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Và Cơ Hội Phát Triển Hấp Dẫn

Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển hấp dẫn là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Các doanh nghiệp cần cung cấp một mức lương cạnh tranh, các khoản thưởng và phúc lợi hấp dẫn, và các cơ hội đào tạo và thăng tiến. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực để gắn bó lâu dài với khách sạn. Các doanh nghiệp cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cung cấp các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, và có chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh.

3.3. Tăng Cường Giao Tiếp Và Lắng Nghe Ý Kiến Nhân Viên

Việc tăng cường giao tiếp và lắng nghe ý kiến của nhân viên là yếu tố quan trọng để xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và nhân viên. Các doanh nghiệp cần tạo ra các kênh giao tiếp hiệu quả, như các cuộc họp định kỳ, các buổi trò chuyện trực tiếp và các khảo sát ý kiến. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và đưa ra các giải pháp phù hợp sẽ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và có động lực để đóng góp vào sự phát triển của khách sạn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nghiên Cứu Tại Khách Sạn Hạ Long

Nghiên cứu về sự gắn bó và hài lòng của nhân viên tại các khách sạn ở Hạ Long cho thấy rằng các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển đều có tác động đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên. Dữ liệu từ các cuộc khảo sát mức độ hài lòng cho thấy rằng nhân viên thường cảm thấy hài lòng hơn khi họ được làm việc trong một môi trường thân thiện, được trả lương xứng đáng và có cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết, như áp lực công việc cao, thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Việc giải quyết các vấn đề này sẽ giúp nâng cao sự gắn bó và hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

4.1. Phân Tích Kết Quả Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Việc phân tích kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên là bước quan trọng để xác định các vấn đề cần được giải quyết. Các cuộc khảo sát thường tập trung vào các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ với lãnh đạo. Kết quả khảo sát có thể cung cấp thông tin chi tiết về những gì nhân viên cảm thấy hài lòng và những gì họ cảm thấy không hài lòng. Dựa trên kết quả này, các doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để cải thiện sự gắn bó và hài lòng của nhân viên.

4.2. Đánh Giá Tác Động Của Gắn Bó Đến Hiệu Suất Công Việc

Việc đánh giá tác động của sự gắn bó đến hiệu suất công việc là yếu tố quan trọng để chứng minh tầm quan trọng của việc đầu tư vào sự gắn bó của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên gắn bó thường có năng suất làm việc cao hơn, ít có khả năng nghỉ việc hơn và có thái độ tích cực hơn đối với công việc. Việc đo lường hiệu suất công việc và so sánh giữa các nhóm nhân viên gắn bó và không gắn bó có thể cung cấp bằng chứng thuyết phục về lợi ích của việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên.

V. Kết Luận Gắn Bó Chìa Khóa Thành Công Khách Sạn

Sự gắn bó với nơi làm việc đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long. Bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cung cấp chính sách đãi ngộ hấp dẫn và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, các doanh nghiệp có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên tận tâm, trung thành và có năng suất làm việc cao. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Trong tương lai, các nghiên cứu cần tập trung vào việc tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên và phát triển các phương pháp hiệu quả để nâng cao sự gắn bó trong ngành khách sạn.

5.1. Tóm Tắt Các Yếu Tố Quan Trọng Thúc Đẩy Gắn Bó

Các yếu tố quan trọng thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên bao gồm môi trường làm việc tích cực, chính sách đãi ngộ hấp dẫn, cơ hội phát triển nghề nghiệp, quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và quan hệ với lãnh đạo hỗ trợ. Việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát triển bản thân là yếu tố then chốt để xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó và tận tâm.

5.2. Hướng Nghiên Cứu Tương Lai Về Gắn Bó Và Hài Lòng

Trong tương lai, các nghiên cứu cần tập trung vào việc tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên và phát triển các phương pháp hiệu quả để nâng cao sự gắn bó trong ngành khách sạn. Các nghiên cứu cũng cần xem xét các yếu tố văn hóa và xã hội có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên và phát triển các giải pháp phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Ngoài ra, cần có thêm các nghiên cứu định lượng để đo lường chính xác tác động của sự gắn bó đến hiệu suất công việc và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh" do sinh viên Phạm Hà Linh thực hiện tại Khoa Du lịch, Trường Đại học Mở Hà Nội (chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, mã ngành: 7810103, khóa 2019 - 2023) dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hoàng Linh. Đề tài được hoàn thành vào tháng 4 năm 2023 trong bối cảnh ngành kinh doanh lưu trú và du lịch tại Việt Nam bước vào giai đoạn phục hồi sau đại dịch Covid-19.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ thực trạng biến động nguồn nhân lực ngành du lịch. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch được trích dẫn trong công trình, đại dịch Covid-19 đã khiến 72% đến 82% lực lượng lao động trong ngành du lịch bị mất việc làm hoặc phải chuyển đổi sang các ngành nghề khác. Khi thị trường mở cửa trở lại, các doanh nghiệp khách sạn không chỉ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng mà còn chịu áp lực lớn trong việc giữ chân nhân sự hiện có. Đặc thù công việc trong lĩnh vực lưu trú và ẩm thực vốn tiềm ẩn nhiều thách thức như áp lực thời gian làm việc vào các dịp nghỉ lễ, rủi ro thu nhập không ổn định, đánh giá xã hội, phân biệt đối xử và nguy cơ quấy rối (Ma & Ren, 2021; Demirović Bajrami et al.; Lê Anh Tuấn, 2021). Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với năng lực cạnh tranh, nghiên cứu tập trung làm rõ mối quan hệ giữa mức độ gắn kết với môi trường làm việc và sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên tại phân khúc khách sạn cao cấp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và sự hài lòng trong công việc.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng mức độ gắn bó và sự hài lòng của đội ngũ nhân viên đang làm việc tại các khách sạn 4 - 5 sao trên địa bàn thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.
3. Đề xuất các giải pháp quản trị và khuyến nghị thực tiễn nhằm giúp các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nâng cao mức độ hài lòng, đáp ứng nhu cầu của người lao động và giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển nhân sự.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn.
• Phạm vi không gian: Khảo sát trực tiếp tại 03 khách sạn xếp hạng 4 đến 5 sao tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, bao gồm: Mường Thanh Luxury Hạ Long Centre, Paddington Halong Bayview và FLC Halong Bay Golf Club & Luxury Resort.
• Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu nhân sự thứ cấp giai đoạn 2019 - 2022 và thực hiện khảo sát sơ cấp vào đầu năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu các khái niệm và học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Khái niệm động cơ và động lực: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Brown về động cơ như một xung lực nội tại thúc đẩy hành động, định nghĩa của Bhuvanaiah & Raya (2016) về động lực nội tại và động lực bên ngoài, cùng quan điểm hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn về động lực như nhân tố bên trong kích thích năng suất lao động.
• Sự gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment): Khái niệm hóa qua mô hình của Bowlby (1988), Mowday, Steers & Porter (1979), Saks (2006) và Robinson cùng cộng sự (2004), phân chia gắn kết thành cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết chuẩn mực.
• Sự hài lòng công việc (Job Satisfaction): Tiếp cận theo các định nghĩa của Hoppock (1935), Weiss (1967), Locke (1976) và Smith (1983) về thái độ, cảm nhận tâm lý và phản ứng của người lao động đối với môi trường làm việc.
• Các học thuyết nền tảng: Thuyết tháp nhu cầu 5 bậc của Abraham Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) (phân định giữa nhân tố thúc đẩy/động viên và nhân tố duy trì), cùng Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964).

Khóa luận tổng hợp các thang đo lường sự gắn bó trong y văn học thuật qua bảng so sánh:

Tác giả	Thang đo và các thành phần chính
Mowday, Porter & Steer (1979)	Sự đồng thuận (Identification), Lòng trung thành (Loyalty), Sự lôi cuốn (Involvement)
Angle & Perry (1981)	Gắn bó giá trị (Value commitment), Gắn bó duy trì (Commitment to stay)
O’Reilly & Chatman (1986)	Sự tuân thủ (Compliance), Sự đồng thuận (Identification), Sự tiếp thu (Internalisation)
Penley & Gould (1988)	Đạo đức (Moral), Tính toán (Calculative), Thờ ơ (Alienative)
Meyer & Allen (1991)	Gắn kết tình cảm (Affective), Gắn kết bắt buộc (Continuance), Gắn kết quy chuẩn (Normative)
Mayer & Schoorman (1992)	Giá trị (Value), Sự duy trì (Continuance)
Jaros và cộng sự (1993)	Yêu mến (Affective), Sự duy trì (Continuance), Đạo đức (Moral)

Khung mô hình nghiên cứu: Kế thừa mô hình của Tan Teck-Hong & Amna Waheed (2011) kết hợp thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Mô hình xác lập 11 yếu tố tác động đến động lực và sự gắn kết của nhân viên khách sạn, bao gồm: điều kiện làm việc, bản chất công việc, sự công nhận, phát triển nghề nghiệp, sự thăng tiến, thành đạt, chính sách công ty, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, công việc ổn định và tiền lương/thưởng. Trong đó, nhóm nhân tố duy trì gồm điều kiện làm việc, chế độ lương thưởng, chính sách công ty, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ cấp trên.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp hồi cứu tài liệu: Thu thập và tổng thuật các công trình nghiên cứu trước đây (Nguyễn Thành Tuyến & Lê Kim Long, 2014; Đỗ Xuân Khánh & Lê Kim Long, 2015; Cảnh Chí Hoàng, 2016; Ian Briggs, 2017; Abby M. Brooks, 2007; Marko Kukanja, 2012; Shaemi Barzoki et al., 2012).
• Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm các biến quan sát đo lường 11 yếu tố dựa trên thang đo của Tan Teck-Hong và Amna Waheed. Thu thập dữ liệu sơ cấp từ nhân viên 3 khách sạn tại Hạ Long. Tổng số phiếu phát ra là 93 phiếu, thu về 90 phiếu hợp lệ (tỷ lệ sử dụng đạt 96,8%).
• Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích tần số, tính toán tỷ lệ phần trăm cơ cấu nhân khẩu học và mức độ đồng ý của nhân viên theo từng nhóm tiêu chí.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo số liệu nhân sự nội bộ giai đoạn 2019 - 2022 do Mường Thanh Luxury Hạ Long Centre, Paddington Halong Bayview và FLC Halong Bay Golf Club & Luxury Resort cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về “Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”

Chương 1 trình bày bối cảnh chung của ngành lưu trú sau khủng hoảng dịch bệnh và tổng quan các công trình nghiên cứu về sự gắn kết nhân sự trong và ngoài nước. Tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu: phần lớn các đề tài trước đây tập trung vào việc xác định các yếu tố tạo nên sự gắn kết hoặc động lực làm việc chung, nhưng chưa đi sâu phân tích tác động trực tiếp của sự gắn bó đến sự hài lòng của nhân viên trong phân khúc khách sạn 4 - 5 sao tại địa bàn du lịch đặc thù như thành phố Hạ Long.

Chương này phân tích chi tiết hệ thống khái niệm liên quan đến động cơ, động lực lao động, các dạng cam kết tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Shusha, 2013) và ý định nghỉ việc (Nazir et al., 2016). Đồng thời, tác giả luận giải nội dung 5 bậc thang nhu cầu Maslow, thuyết hai nhân tố Herzberg và thuyết kỳ vọng Vroom, qua đó lập luận cho việc lựa chọn mô hình của Tan Teck-Hong & Amna Waheed (2011) làm nền tảng lý thuyết xây dựng bảng hỏi khảo sát 11 yếu tố.

Chương 2 : Cơ sở thực tiễn về “Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh”

Chương 2 cung cấp bức tranh thực trạng tại 3 khách sạn nghiên cứu thông qua số liệu nhân sự và các chính sách đãi ngộ nội bộ giai đoạn 2019 - 2022:

Khách sạn	Quy mô nhân viên 2019	Quy mô nhân viên 2020	Quy mô nhân viên 2021	Quy mô nhân viên 2022	Đặc điểm chính sách đãi ngộ, khen thưởng nội bộ
Mường Thanh Luxury Hạ Long Centre	0 (chưa hoạt động)	0 (chưa hoạt động)	140 người	160 người	Khen thưởng bằng lời nói trong cuộc họp/nhóm liên lạc; đề xuất thăng tiến; chia phí phục vụ (service charge) trong kỳ lương; thưởng lương tháng 13; thưởng lễ 2/9, Tết Mường Thanh (12/3), 8/3, 30/4-1/5, Tết Nguyên Đán, Tết Dương lịch; giải thưởng Ngôi sao Mường Thanh.
Paddington Halong Bayview	0 (chưa hoạt động)	80 người	99 người	109 người	Thưởng lễ (Tết Dương lịch, 1/5, 2/9) từ 300.000 đồng; thưởng tháng lương thứ 13 chia theo thời gian cống hiến; chế độ du lịch 1 lần/năm.
FLC Halong Bay Golf Club & Luxury Resort	755 người	606 người	446 người	513 người	Phụ cấp nhà xa (>25km hỗ trợ ký túc xá hoặc trợ cấp tiền mặt); giảm giá ẩm thực/Spa/Gym 1 lần/tháng; bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tai nạn/bệnh nghề nghiệp; bữa ăn ca (lao động nước ngoài 1-2 bữa/ngày; lao động Việt Nam hỗ trợ ăn ca, ăn ngoài giờ từ 2 giờ liên tục, ăn nhẹ khi công suất phòng cao); xét tăng lương hàng năm.

Kết quả phân tích 90 phiếu khảo sát hợp lệ phản ánh cơ cấu nhân khẩu học của lực lượng lao động:

• Giới tính: Lao động nữ chiếm 71,1%, lao động nam chiếm 28,9%.
• Độ tuổi: Dưới 22 tuổi chiếm 0%; từ 22 đến 26 tuổi chiếm 26,7%; từ 26 đến 40 tuổi chiếm 38,9%; trên 40 tuổi chiếm 34,4%.
• Trình độ học vấn: Sau đại học chiếm 0%; đại học chiếm 51,1%; cao đẳng chiếm 15,6%; trung cấp chiếm 21,1%; lao động phổ thông và sơ cấp chiếm 12,2%.
• Bộ phận làm việc: Back Office chiếm 24,4%; Food & Beverage (F&B) chiếm 26,7%; Housekeeping (Buồng phòng) chiếm 20,0%; Front Office (Tiền sảnh) chiếm 14,6%; Security chiếm 5,5%; Sale & Marketing chiếm 4,4%; Engineer chiếm 3,3%; IT chiếm 1,1%.
• Thu nhập trung bình hàng tháng: Dưới 5 triệu đồng chiếm 5,6%; từ 5 đến 7 triệu đồng chiếm 43,3%; từ 7 đến 15 triệu đồng chiếm 41,1%; trên 15 triệu đồng chiếm 10,0%.
• Thâm niên công tác: Dưới 1 năm chiếm 20,0%; từ 1 đến 3 năm chiếm 24,4%; từ 3 đến 5 năm chiếm 5,6%; từ 5 đến 10 năm chiếm 15,6%; trên 10 năm chiếm 34,4%.

Chương 2 phân tích chi tiết mức độ đồng ý của nhân viên theo từng khía cạnh tác động:

• Điều kiện làm việc: Phần lớn nhân viên đánh giá tích cực với 47 phiếu đồng ý về việc được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc, 41 phiếu đồng ý môi trường làm việc an toàn, thoải mái và 46 phiếu đồng ý điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe. Tuy nhiên, có 7 nhân viên chọn "Hoàn toàn không đồng ý", tập trung ở bộ phận Security và Housekeeping thuộc độ tuổi 26 - 40 do đặc thù trực ca đêm và tiếp xúc với hóa chất tẩy rửa.
• Bản chất công việc: 51 phiếu đồng ý công việc phù hợp với năng lực cá nhân; 48 phiếu hiểu rõ công việc; 47 phiếu nhận thức công việc có vai trò quan trọng; khoảng 42 phiếu đồng ý công việc được phân công rõ ràng và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Nhóm không đồng ý gồm 6 phiếu về mức độ hiểu rõ công việc và 5 phiếu về phân công công việc, chủ yếu là nhân viên nam tại Back Office, Security, Front Office và F&B.
• Chính sách công ty: 42 phiếu đồng ý với chính sách an toàn và bảo mật thông tin cá nhân. Có 13/90 phiếu không đồng ý với việc tăng lương thưởng định kỳ đúng quy định; 5 phiếu không đồng ý và 5 phiếu hoàn toàn không đồng ý về tính hợp lý của chính sách và quy định.
• Chế độ lương, thưởng và phúc lợi: 46 phiếu đồng ý các khoản phụ cấp là hợp lý; khoảng 40 phiếu đồng ý việc chi trả lương thưởng đúng quy định và chế độ bảo hiểm đầy đủ. Tuy nhiên, tỷ lệ đánh giá "Trung lập" chiếm tỷ trọng lớn: 26 phiếu đối với tính công bằng của tiền lương, 25 phiếu đối với mức lương đủ trang trải cuộc sống cá nhân, 18 phiếu về tiền lương xứng đáng với công sức và 17 phiếu về hoạt động nghỉ dưỡng. Đồng thời có khoảng 8 phiếu không đồng ý về mức độ trang trải cuộc sống và tính tương xứng của tiền lương.
• Đào tạo và thăng tiến: 51 phiếu đồng ý được tham gia các khóa đào tạo thường niên; 48 phiếu hiểu rõ lộ trình thăng tiến; 46 phiếu được thông tin đầy đủ về các khóa đào tạo. Có 7 phiếu hoàn toàn không đồng ý về tính công bằng trong cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển nghề nghiệp.
• Quan hệ với cấp trên: Khoảng 44 phiếu chọn "Đồng ý" và 28 đến 35 phiếu chọn "Hoàn toàn đồng ý" đối với các phát biểu về sự hỗ trợ của lãnh đạo. Có 12 phiếu trung lập về việc lãnh đạo bảo vệ quyền lợi nhân viên, 11 phiếu trung lập về sự đối xử công bằng, và 5 phiếu hoàn toàn không đồng ý trên tất cả các tiêu chí quan hệ cấp trên.
• Quan hệ với đồng nghiệp: 49/90 phiếu đồng ý đồng nghiệp đáng tin cậy và phối hợp công việc tốt; 47 phiếu đồng ý đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm; 44 phiếu nhận định đồng nghiệp hòa đồng, vui vẻ. Số phiếu hoàn toàn không đồng ý duy trì ở mức thấp (4 phiếu).
• Đánh giá sự hài lòng chung: Tỷ lệ nhân viên thể hiện sự đồng thuận tích cực đạt khoảng 82% tổng số mẫu khảo sát. Cụ thể, có 47 phiếu đồng ý rằng kết quả làm việc được đánh giá công bằng và chỉ tiêu công việc giao hợp lý; 44 phiếu cảm thấy tự hào khi làm việc tại khách sạn; 41 phiếu bày tỏ nguyện vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Chương 3 : Đề xuất, khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực tế, Chương 3 tập trung vào hai nội dung chính:

• Đề xuất giải pháp: Xây dựng các nhóm giải pháp khắc phục những điểm hạn chế ghi nhận trong khảo sát, gồm hoàn thiện chính sách tiền lương và cơ chế tăng lương định kỳ minh bạch; cải thiện điều kiện lao động, trang bị bảo hộ và điều chỉnh chế độ ca đêm cho nhân viên bộ phận buồng phòng và an ninh; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá năng lực gắn liền với lộ trình thăng tiến công bằng; tăng cường đối thoại giữa ban điều hành và nhân viên cấp cơ sở.
• Khuyến nghị thực hiện: Đưa ra các khuyến nghị cụ thể cho các cấp quản lý và ban giám đốc các khách sạn 4 - 5 sao trên địa bàn thành phố Hạ Long nhằm tối ưu hóa công tác quản trị nhân lực và nâng cao mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Kết quả định lượng rút ra từ nghiên cứu:

• Về sự biến động nhân sự: Dữ liệu giai đoạn 2019 - 2022 cho thấy tác động rõ rệt của dịch bệnh và sự phục hồi theo từng mô hình quản lý. FLC Halong Bay Golf Club & Luxury Resort có sự suy giảm mạnh từ 755 nhân viên (2019) xuống 446 người (2021) trước khi phục hồi lên 513 người (2022). Trong khi đó, Mường Thanh Luxury Hạ Long Centre và Paddington Halong Bayview sau khi đi vào hoạt động chính thức đã duy trì đà tăng trưởng nhân sự liên tục (Mường Thanh từ 140 người năm 2021 lên 160 người năm 2022; Paddington từ 80 người năm 2020 lên 109 người năm 2022).
• Về mức độ hài lòng và gắn bó: Khoảng 82% nhân viên khảo sát thể hiện sự hài lòng chung và mong muốn gắn kết với khách sạn. Nhóm yếu tố quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc nhận được sự đồng thuận cao nhất (trên 50% lựa chọn đồng ý). Ngược lại, chính sách tăng lương định kỳ (13/90 ý kiến không đồng ý) và mức độ đáp ứng chi phí sinh hoạt của tiền lương (25 ý kiến trung lập, 8 ý kiến không đồng ý) là các điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách duy trì nhân lực.

Đóng góp của nghiên cứu do tác giả xác định:

• Đóng góp khoa học: Bổ sung nguồn dữ liệu thực nghiệm về mức độ thỏa mãn nghề nghiệp và các nhân tố duy trì/thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên khách sạn tại một địa bàn du lịch ven biển trọng điểm phía Bắc (Hạ Long, Quảng Ninh) trong giai đoạn hậu Covid-19.
• Đóng góp thực tiễn: Phản ánh trực tiếp những tâm tư, đánh giá của các nhóm lao động đặc thù (lao động trẻ, nhân viên ca đêm, nhân viên vận hành buồng phòng/an ninh), cung cấp cơ sở dữ liệu giúp các nhà quản trị khách sạn tại địa phương rà soát lại chính sách tiền lương, điều kiện bảo hộ lao động và kế hoạch đào tạo thăng tiến.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát mới chỉ tập trung vào 03 khách sạn thuộc phân khúc cao cấp (4 - 5 sao) tại khu vực thành phố Hạ Long, chưa bao quát các cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ (1 - 3 sao, homestay) hoặc các địa bàn du lịch khác trong tỉnh Quảng Ninh.
• Cỡ mẫu nghiên cứu còn ở mức khiêm tốn ($N = 90$ phiếu phân tích), tỷ lệ mẫu phân bổ ở một số bộ phận kỹ thuật (IT, Kỹ thuật) còn ít, chưa phản ánh đầy đủ đặc thù của toàn bộ các vị trí việc làm.
• Về mặt xử lý số liệu: Đề tài chủ yếu sử dụng các công cụ thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm từ biểu đồ, chưa áp dụng các kỹ thuật phân tích định lượng nâng cao như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy đa biến để lượng hóa mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố lên biến phụ thuộc.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi điều tra sang các phân khúc cơ sở lưu trú đa dạng hơn và tăng quy mô mẫu khảo sát để nâng cao tính đại diện.
• Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng và phần mềm thống kê chuyên dụng (SPSS, AMOS) nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, đo lường trọng số tác động của từng chiều cạnh gắn bó đến sự hài lòng và ý định gắn bó của người lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhân lực: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp xây dựng đề cương nghiên cứu khảo sát nhân sự, cách thức tổng quan các thang đo lường sự gắn kết tổ chức (Mowday, Angle & Perry, Meyer & Allen, Jaros...) và việc vận dụng thuyết hai nhân tố Herzberg vào môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú.
• Nhà quản trị và cán bộ nhân sự tại các khách sạn 4 - 5 sao: Báo cáo thực trạng tại Chương 2 cung cấp số liệu so sánh cụ thể về chính sách phúc lợi, chế độ ăn ca, cơ chế phụ cấp nhà xa, cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và các điểm chưa hài lòng của nhân viên bộ phận buồng phòng, an ninh và văn phòng, làm căn cứ điều chỉnh chính sách nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát của khóa luận được thực hiện trên cỡ mẫu bao nhiêu và có đặc điểm nhân khẩu học như thế nào?
Khảo sát thu thập 93 phiếu tại 03 khách sạn 4 - 5 sao ở Hạ Long và xử lý 90 phiếu hợp lệ. Về cơ cấu: lao động nữ chiếm 71,1%; nhóm tuổi 26 - 40 chiếm 38,9%, từ 22 - 26 tuổi chiếm 26,7%, trên 40 tuổi chiếm 34,4%; trình độ đại học chiếm 51,1%, trung cấp 21,1%, cao đẳng 15,6%; bộ phận F&B chiếm 26,7%, Back Office chiếm 24,4%, Housekeeping chiếm 20,0%; mức thu nhập từ 5 - 7 triệu đồng chiếm 43,3%, từ 7 - 15 triệu đồng chiếm 41,1%; nhân viên có thâm niên trên 10 năm chiếm 34,4%.

2. Tại sao nhóm nhân viên bộ phận Buồng phòng (Housekeeping) và An ninh (Security) có đánh giá không hài lòng về điều kiện làm việc?
Theo kết quả phân tích biểu đồ điều kiện làm việc tại Chương 2, có 7 phiếu lựa chọn "Hoàn toàn không đồng ý" về môi trường an toàn và đảm bảo sức khỏe. Tác giả chỉ rõ các phiếu này thuộc về nhân viên từ 26 đến 40 tuổi thuộc bộ phận Housekeeping và Security, xuất phát từ đặc thù công việc phải làm việc theo ca đêm và thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các loại hóa chất tẩy rửa công nghiệp gây ảnh hưởng đến sức khỏe.

3. Sự biến động quy mô nhân sự giai đoạn 2019 - 2022 tại 3 khách sạn nghiên cứu diễn biến như thế nào?
Số liệu tài liệu nội bộ cho thấy: FLC Halong Bay Golf Club & Luxury Resort có quy mô lớn nhất nhưng giảm dần từ 755 người (2019) xuống 606 người (2020), 446 người (2021) và phục hồi lên 513 người (2022). Khách sạn Mường Thanh Luxury Hạ Long Centre và Paddington Halong Bayview bắt đầu hoạt động và ghi nhận số liệu từ năm 2020 - 2021, trong đó Mường Thanh tăng từ 140 người (2021) lên 160 người (2022); Paddington tăng từ 80 người (2020) lên 99 người (2021) và 109 người (2022).

4. Khóa luận kế thừa mô hình lý thuyết nào để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát?
Tác giả lựa chọn kế thừa mô hình của Tan Teck-Hong & Amna Waheed (2011) kết hợp với Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959). Mô hình bao gồm 11 yếu tố tác động: điều kiện làm việc, bản chất công việc, sự công nhận, phát triển nghề nghiệp, sự thăng tiến, thành đạt, chính sách công ty, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên, công việc ổn định và tiền lương/thưởng.

5. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân viên hài lòng chung và mong muốn gắn bó lâu dài với khách sạn là bao nhiêu?
Kết quả thống kê cho thấy khoảng 82% tổng số phiếu phản hồi thể hiện sự đồng ý và hoàn toàn đồng ý về sự hài lòng công việc. Trong đó, có 47 phiếu đồng ý kết quả làm việc được đánh giá công bằng, 44 phiếu cảm thấy tự hào khi làm việc tại khách sạn và 41 phiếu bày tỏ nguyện vọng muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Hà Linh đã phản ánh thực trạng quản trị nhân sự và mức độ gắn kết của người lao động tại 3 khách sạn 4 - 5 sao trên địa bàn thành phố Hạ Long sau đại dịch Covid-19. Bằng phương pháp điều tra bảng hỏi trên 90 nhân viên kết hợp số liệu thứ cấp, nghiên cứu chỉ ra rằng bên cạnh tỷ lệ hài lòng chung đạt khoảng 82%, doanh nghiệp vẫn tồn tại những hạn chế về chính sách tiền lương và điều kiện làm việc cho các bộ phận đặc thù. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn giúp các nhà quản trị khách sạn tại địa phương xây dựng giải pháp đãi ngộ phù hợp nhằm duy trì nguồn nhân lực ổn định.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 Chƣơng 2 : Cơ sở thực tiễn về “Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” 2. Giới thiệu khái quát về “Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” 2. Phân tích/ Đánh giá về “Ảnh hưởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” 10 Tiểu kết chương 2 Chƣơng 3 : Đề xuất, khuyến nghị 3. Đề xuất giải pháp 3.

Khuyến nghị thực hiện Tiểu kết chương 3 11 PHẦN NỘI DUNG Chƣơng 1 : Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” 1. Tổng quan nghiên cứu về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” Ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng đang phải gánh chịu những hậu quả vô cùng nặng nề do đại dịch Covid 19 gây ra. Các doanh nghiệp, khách sạn đóng cửa hoặc chuyển hƣớng kinh doanh, cắt giảm nhân sự,. dẫn đến việc rất nhiều lao động mất việc làm.

Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, việc thiếu hụt lao động trong ngành Du lịch rất đáng lo ngại khi có đến 72 - 82% lực lƣợng lao động bị mất việc làm hoặc chuyển nghề khác do ảnh hƣởng của dịch. Khi tình hình dịch bệnh đang dần đƣợc kiểm soát và ổn định cũng là lúc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch không chỉ phải loay hoay trong việc tuyển dụng lại nhân sự mà họ còn phải đối mặt với một vấn đề khó khăn hơn, đó là việc làm thế nào để giữ chân đƣợc những nhân lực đang làm việc trong khách sạn. Nhân lực ngành du lịch và cụ thể trong lĩnh vực lƣu trú và ẩm thực phải làm việc trong một môi trƣờng làm việc với nhiều rủi ro có thể kể đến nhƣ: thu nhập không ổn định, đánh giá từ xã hội về nghề nghiệp, áp lực công việc, thời gian dành cho công việc khác biệt với các ngành nghề khác (làm việc vào ngày lễ, ngày nghỉ), bị phân biệt đối xử và thƣờng xuyên đối mặt với tình trạng quấy rối tình dục (Ma & Ren, 2021). Ngành du lịch đang khủng hoảng nặng nề do tác động của đại dịch với việc liên tục phải đóng cửa và giảm số lƣợng nhân viên đã làm cho công việc trong ngành khách sạn - nhà hàng vốn dĩ đã không có sự ổn định cao mà nay còn trở nên ngày càng bấp bênh và khó đoán trong bối cảnh dịch bệnh phức tạp hiện tại (Demirović Bajrami et al.

Ngƣời lao động mất việc làm, họ cũng không thể biết trƣớc điều gì sẽ xảy ra và khi ngƣời lao động đã chuyển đổi ngành nghề, dần thích nghi và ổn định với công việc mới thì việc quay trở lại ngành nghề du lịch sẽ 12 rất khó (Lê Anh Tuấn, 2021). Sự căng thẳng trong công việc đến từ những lý do vừa nêu, cộng thêm giai đoạn khủng hoảng do dịch Covid 19 gây ra càng chứng minh rằng, sự gắn bó với nơi làm việc của nhân viên có ảnh hƣởng vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức/ công ty/doanh nghiệp, có thể kể đến nhƣ: Tác giả Nguyễn Thành Tuyến và Lê Kim Long (2014), Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty Khánh Việt. Nhóm tác giả đã cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự.

Căn cứ vào phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng, nghiên cứu đề xuất mô hình có mƣời nhân tố. Kết quả cuối cùng cho thấy “Triển vọng phát triển của Tổng công ty Khánh việt”, “Môi trƣờng làm việc và công việc”, “ Đào tạo” và mức thu nhập là bốn nhân tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổng công ty Khánh Việt. Đó chính là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng chính sách quản lý nhân sự toàn diện tại tổng công ty Khánh Việt. Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015), Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty xăng dầu quân đội.

Bài viết nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp tại Tổng công ty xăng dầu quân đội. Mô hình nghiên cứu trong bài viết đã đƣợc kế thừa và có điều chỉnh thang đô của Sighn (2004), Mowday và cộng sự (1979). Phƣơng pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, đƣợc sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ƣớc lƣợng mô hình hồi quy cho thấy “Đánh giá nhân viên”, “xác định công việc”, “Đào tạo, đãi ngộ và lƣơng thƣởng”, “tuyển dụng” là các nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất 4 nhóm giải pháp góp phần nâng cao mức gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Cảnh Chí Hoàng (2016), đã chỉ ra đƣợc các tố ảnh hƣởng đên sự gắn kết của nhân viên với hệ thống kho bạc nhà nƣớc Thành phố Hồ Chí Minh bao gồm bản 13 chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo - thăng tiến và chế độ đãi ngộ. Trong đó các yếu tố bản chất công việc, đào tạo - thăng tiến và chế độ đãi ngộ tác động đấy đủ đến ba thành phần của sự gắn kết bao gồm nỗ lực cố gắng, lòng trung thành và niềm tự hào của tổ chức. Đối với ý thức nỗ lực cố gắng, yếu tố tác động mạnh nhất là chế độ đãi ngộ, các yếu tố khác có tác động mạnh theo thứ tự giảm dần.

Đối với lòng trung thành, yếu tố tác động mạnh nhất là bản chất công việc, các yếu tố khác có tác động mạnh giảm dần. Đối với niềm tự hào về tổ chức, cả 5 yếu tố đều tác động mạnh đến thành phần của sự gắn kết. Theo đó, yếu tố đào tạo thăng tiến tác động mạnh nhất đến tự hào với tổ chức. Nhƣ vậy, có rất nhiều các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với nơi làm việc, tuy nhiên, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên với nơi làm việc hoặc phân tích các yếu tố tạo nên sự gắn bó của nhân viên với nơi làm việc mà chƣa chỉ rõ đƣợc sự gắn bó của nhân viên có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với doanh nghiệp hay sự gắn bó đó có ảnh hƣởng nhƣ thế nào lên sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn.

Trong “The Influence Of Attachment Styles On Employee Engagement” – 2017, Ian Briggs đã chỉ ra rằng những thay đổi tích cực đối với sự gắn bó với công việc của nhân viên có thể xảy ra thông qua sự hiểu biết sâu sắc hơn về phong cách gắn bó của nhân viên. Các nhà quản lý nhân viên có vị trí lý tƣởng để tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên vì lợi ích của cả tổ chức và cá nhân. Phong cách gắn bó của nhân viên ảnh hƣởng mạnh mẽ đến cách ngƣời quản lý của họ. Nhân viên với các kiểu gắn bó khác nhau đòi hỏi mức độ phụ thuộc khác nhau với ngƣời quản lý của họ để đáp ứng nhu cầu gắn bó của họ.

Các nhà quản lý nên đƣợc đào tạo để hiểu và đáp ứng nhu cầu gắn bó của nhân viên để môi trƣờng làm việc thuận lợi hơn cho sức khỏe tinh thần và tâm lý cũng nhƣ hạnh phúc của ngƣời lao động. Qua đó càng khẳng định rằng sự gắn bó với nơi làm việc của nhân viên có ảnh hƣởng rất lớn lên sự hài lòng của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng còn một số hạn chế nhƣ chỉ bao gồm một tầng nhân viên tổ chức có trụ sở tại Hoa Kỳ và chƣa làm nổi bật đƣợc ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc của nhân viên tại khách sạn. Cơ sở lý thuyết về “Ảnh hƣởng của sự gắn bó với nơi làm việc lên sự hài lòng của nhân viên khách sạn tại Hạ Long – Quảng Ninh” a) Khái niệm về động cơ và động lực Có nhiều cách hiểu về động cơ là gì.

Theo Brown “động cơ là nỗ lực, xung lực, cảm xúc, hay sự mong mỏi bên trong đƣa ngƣời ta đến một hành động nào đó”. Động cơ cũng có thể đƣợc hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc. Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngƣợc lại. Khi bạn hoặc ngƣời khác hành động một điều gì đó thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy.

Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.

Tuy nhiên, thƣc tế động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định bởi động cơ thƣờng che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quyết định xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trƣờng sống, biến đổi theo thời gian. Tại nơi lao động con ngƣời có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thƣờng mâu thuẫn với nhau.

Bởi vậy, khi nhà quản lý muốn thúc đẩy ngƣời lao động của mình thì việc đầu tiên cần quan tâm chính là phân tích và xác định chính xác động cơ số một và đáp ứng những động cơ đó với từng ngƣời lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức. Động lực: liên quan đến các hành vi tràn đầy năng lƣợng, chỉ thị và định hƣớng hậu quả nhằm thúc đẩy nhân viên hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của họ. Động lực nội tại là theo đuổi một điều gì đó thú vị và hấp dẫn mà không có bất kỳ ảnh hƣởng bên ngoài nào. Động lực bên ngoài xảy ra do ảnh hƣởng bên ngoài.