Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, các hoạt động tiếp thị thường được phân tách thành marketing bên ngoài và marketing nội bộ. Đa số các tổ chức có xu hướng tập trung ngân sách và nguồn lực vào việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng bên ngoài mà xem nhẹ marketing nội bộ. Tuy nhiên, nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức. Như tác giả dẫn luận quan điểm của Robert Reich (2003): "Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai." Do đó, để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng bên ngoài, trước hết doanh nghiệp phải đáp ứng được sự hài lòng và tạo dựng cam kết từ đội ngũ nhân viên nội bộ.
Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế là đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Cổ phần Vicostone (thuộc Tập đoàn Phenikaa), sở hữu nhà máy sản xuất Cristobalite lớn thứ hai toàn cầu với công suất cung ứng xấp xỉ 100.000 tấn/năm. Mặc dù công ty duy trì các hoạt động nội bộ định kỳ vào các dịp lễ tết và kỷ niệm thành lập, dữ liệu khảo sát nội bộ giai đoạn 2020–2022 cho thấy tỷ lệ cam kết gắn bó của người lao động đang có chiều hướng suy giảm liên tục:
- Năm 2020: Đạt 85,83%
- Năm 2021: Giảm còn 84,38%
- Năm 2022: Hạ xuống mức 73,80%
Sự sụt giảm này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải phân tích thực trạng các chính sách marketing nội bộ đang triển khai, nhận diện các yếu tố tác động trực tiếp đến tâm lý và hành vi duy trì công tác của người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp quản trị phù hợp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:
- Mục tiêu chung: Phân tích ảnh hưởng của marketing nội bộ đến việc gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế, nhằm đưa ra giải pháp tăng cường sự gắn bó của nhân viên đối với công ty thông qua marketing nội bộ.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
- Phân tích ảnh hưởng của marketing nội bộ đến việc gắn bó của nhân viên trong công ty Phenikaa Huế.
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty thông qua marketing nội bộ.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ ảnh hưởng của marketing nội bộ đối với sự gắn bó của người lao động.
- Đối tượng khảo sát: Toàn thể cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế.
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế (Lô CN15 khu B, Khu công nghiệp Phong Điền, xã Phong Hòa, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2020–2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trong thời gian 15 ngày, từ ngày 11/12/2023 đến ngày 25/12/2023.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị và hành vi tổ chức, tiếp cận nhân viên dưới góc độ khách hàng nội bộ và công việc là sản phẩm nội bộ:
- Khung lý thuyết về Marketing nội bộ (Internal Marketing): Kế thừa các luận điểm kinh điển từ Berry (1981, 1984), Grönroos (1981, 1985), Rafiq và Ahmed (1993, 2000), Varey (1995), Ballantyne (2000) và Tatsuya Kimura. Marketing nội bộ được xem như việc áp dụng triết lý, công cụ marketing truyền thông bên ngoài vào nội bộ doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, động viên và giữ chân đội ngũ nhân sự có năng lực.
- Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên (Employee Retention/Commitment): Dựa trên các nghiên cứu của Armstrong (2011), Newman (2002), Robbins và Judge (2013), cùng Mô hình cam kết ba thành phần của John Meyer và Natalie Allen (1991) gồm: cam kết tình cảm (affective commitment), cam kết tiếp tục (continuance commitment) và cam kết chuẩn mực (normative commitment).
- Mô hình nghiên cứu đề xuất: Kế thừa từ mô hình nghiên cứu của Naveed Ahmad (2012) trong công trình "The Effect of Internal Marketing on Employee retention in Pakistani Banks", mô hình nghiên cứu gồm 4 biến độc lập thuộc marketing nội bộ tác động đến 1 biến phụ thuộc:
- Biến độc lập: Giao tiếp nội bộ, Đào tạo, Động lực, Cơ hội phát triển trong tương lai.
- Biến phụ thuộc: Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
- Các biến nhân khẩu học kiểm soát: Giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, thâm niên công tác, mức lương hiện tại, phòng ban công tác.
Hệ thống giả thuyết nghiên cứu bao gồm:
- $H_0$: Các yếu tố chính trong marketing nội bộ không có mối tương quan đối với sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
- $H_1$: Yếu tố "Giao tiếp nội bộ" có mối tương quan đối với sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
- $H_2$: Yếu tố "Đào tạo" có mối tương quan đối với sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
- $H_3$: Yếu tố "Động lực" có mối tương quan đối với sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
- $H_4$: Yếu tố "Sự phát triển trong tương lai" có mối tương quan đối với sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các phòng ban chức năng (Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế toán) của Phenikaa Huế về cơ cấu tổ chức, báo cáo tình hình nhân sự, bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2022; các sách báo, giáo trình và khóa luận tham khảo tại Đại học Kinh tế – Đại học Huế.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát toàn thể nhân viên công ty theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), thu về 150 phiếu hợp lệ sau 15 ngày khảo sát.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện các phân tích:
- Thống kê mô tả và thống kê so sánh (tuyệt đối và tương đối) nhằm đánh giá biến động nguồn lực và cơ cấu nhân khẩu học mẫu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận ngưỡng $\alpha \ge 0,6$ cho nghiên cứu khám phá và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với điều kiện kiểm định KMO ($0,5 \le \text{KMO} \le 1$) và kiểm định Bartlett ($\text{Sig} \le \alpha$).
- Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (Multiple Linear Regression - MLR), kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số Tolerance $> 0,1$, VIF $< 10$), đánh giá độ phù hợp mô hình qua $R^2$ điều chỉnh và kiểm định ANOVA ($F$-test).
- Kiểm định One-Sample T-test để đo lường giá trị trung bình tổng thể đánh giá của nhân viên.
| Nhóm thang đo |
Số biến quan sát |
Ký hiệu biến |
Nội dung đo lường chính |
| Giao tiếp nội bộ |
6 |
Gtnb1 – Gtnb6 |
Khả năng tiếp cận thông tin; sự lắng nghe của cấp trên; sự hỗ trợ từ đồng nghiệp; giao lưu liên phòng ban; tham gia quyết định công việc; phản hồi công việc định kỳ. |
| Đào tạo |
5 |
Đt1 – Đt5 |
Tần suất khóa học; sự quan tâm của lãnh đạo đến đào tạo; tính phù hợp của chương trình; hướng dẫn khi chuyển đổi vị trí; trang bị kỹ năng tác nghiệp. |
| Động lực |
8 |
Đl1 – Đl3, Đl5 – Đl9 |
Môi trường làm việc an toàn; cơ hội thăng tiến; lương thưởng tương xứng; sự công nhận và khích lệ; đối xử công bằng; tôn trọng đề xuất; sự phù hợp công việc. |
| Cơ hội phát triển trong tương lai |
5 |
Chptttl1 – Chptttl5 |
Chiến lược định hướng rõ ràng; cam kết mục tiêu; khả năng thích ứng kinh doanh; đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh; tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn. |
| Sự gắn bó của nhân viên |
5 |
Sgbcnv1 – Sgbcnv5 |
Lòng tự hào về tổ chức; nỗ lực cống hiến; tinh thần hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần; sẵn sàng giới thiệu công ty; nguyện vọng gắn bó lâu dài. |
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến mối quan hệ giữa Marketing nội bộ và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiếp thị nội bộ và sự gắn bó của người lao động. Nội dung chương làm rõ sự phát triển của khái niệm marketing nội bộ từ thập niên 1980 đến nay, từ một công cụ động viên nhân viên dịch vụ tuyến đầu trở thành một quy trình quản trị mang tính chiến lược theo quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View). Tác giả phân tích 4 vai trò nòng cốt của marketing nội bộ đối với doanh nghiệp: (1) Xây dựng văn hóa và củng cố giá trị tổ chức; (2) Tạo luồng thông tin thông suốt giữa các cấp quản lý và người lao động; (3) Giữ chân nhân tài, giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự; (4) Thúc đẩy chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua đội ngũ đại sứ thương hiệu nội bộ.
Phần tổng quan nghiên cứu phân tích ba mô hình tiêu biểu:
- Mô hình 4P trong marketing nội bộ của Berry (1981) bao gồm Sản phẩm (công việc), Giá cả (lương thưởng, phúc lợi), Phân phối (địa điểm, cơ chế tương tác) và Truyền thông (thông tin nội bộ).
- Mô hình cam kết ba thành phần của Meyer và Allen (1991) phân loại động cơ gắn kết dựa trên tình cảm đối với công việc, nỗi sợ mất mát quyền lợi tích lũy và nghĩa vụ đạo đức/chuẩn mực.
- Mô hình nghiên cứu thực nghiệm của Naveed Ahmad (2012) tại các ngân hàng Pakistan, chứng minh ảnh hưởng tích cực của giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực và sự phát triển tương lai đến việc giữ chân nhân sự.
Từ cơ sở đó, tác giả hoàn thiện mô hình đề xuất cho khóa luận và mã hóa chi tiết 29 biến quan sát phục vụ khảo sát thực tế. Chương này cũng phân tích bài học kinh nghiệm về marketing nội bộ từ hai doanh nghiệp điển hình: Google (với chính sách phúc lợi toàn diện, văn hóa sáng tạo "20% Time" và xây dựng cộng đồng gắn kết) và Vinamilk (với hệ thống nội dung truyền thông đa kênh, mạng nội bộ intranet, ứng dụng di động cho nhân viên và các chương trình ghi nhận thành tích).
Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của marketing nội bộ đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế
Chương 2 tập trung vào việc mô tả đặc điểm đơn vị thực tập, phân tích thực trạng các nguồn lực và đánh giá tác động của marketing nội bộ thông qua số liệu điều tra thực nghiệm:
Tổng quan đơn vị: Công ty Phenikaa Huế hoạt động theo Giấy phép kinh doanh số 3301601070 cấp lần đầu ngày 21/12/2016 tại KCN Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế. Ban đầu trực thuộc CTCP Tập đoàn Phượng Hoàng Xanh A&A, đến tháng 5/2019 được chuyển nhượng 100% vốn góp cho CTCP Vicostone. Bộ máy quản trị được tổ chức theo mô hình chức năng trực tiếp gồm: Hội đồng thành viên, Ban Giám đốc và 6 đơn vị chuyên môn (Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kinh doanh – Vật tư, Phòng Kế toán, Phân xưởng sản xuất, Phòng Kỹ thuật, Phòng Công nghệ – Chất lượng).
Thực trạng nguồn lực và hoạt động kinh doanh (2020–2022):
- Nhân sự: Quy mô lao động tăng liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất. Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo trên 85% do đặc thù ngành chế biến khoáng sản. Trình độ chuyên môn có sự phân hóa cao giữa khối đại học và lao động kỹ thuật trực tiếp.
- Tài chính và Nguồn vốn: Tổng tài sản biến động nhẹ, từ 146.177 triệu đồng (năm 2020) lên 156.312 triệu đồng (năm 2021) và đạt 151.716 triệu đồng (năm 2022). Vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục từ 64.001 triệu đồng (2020) nhờ bổ sung lợi nhuận sau thuế chưa phân phối, giúp giảm tỷ lệ nợ phải trả.
- Kết quả kinh doanh: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ duy trì tốc độ tăng trưởng tốt: năm 2020 đạt 66.883 triệu đồng, năm 2021 đạt 82.177 triệu đồng (tăng 22,87%) và năm 2022 đạt 103.406 triệu đồng (tăng 25,83% so với năm 2021). Doanh thu tài chính năm 2022 tăng đột biến 4.827,27% đạt 124 triệu đồng do chênh lệch tỷ giá.
| Chỉ tiêu |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
Năm 2022 |
So sánh 2021/2020 (%) |
So sánh 2022/2021 (%) |
| Tổng số lao động (người) |
142 |
171 |
180 |
+20,42% |
+5,26% |
| - Lao động Nam |
122 (85,92%) |
149 (87,13%) |
155 (86,11%) |
+22,13% |
+4,03% |
| - Lao động Nữ |
20 (14,08%) |
22 (12,87%) |
25 (13,89%) |
+10,00% |
+13,64% |
| - Trình độ Đại học trở lên |
47 (33,10%) |
54 (31,58%) |
59 (32,78%) |
+14,89% |
+9,26% |
| - Trình độ Cao đẳng |
27 (19,01%) |
32 (18,71%) |
31 (17,22%) |
+18,52% |
-3,13% |
| - Trình độ Trung cấp |
24 (16,90%) |
31 (18,13%) |
29 (16,11%) |
+29,17% |
-6,45% |
| - Sơ cấp nghề/Dân lập |
4 (2,82%) |
5 (2,92%) |
5 (2,78%) |
+25,00% |
0,00% |
| - Dạy nghề thường xuyên |
40 (28,17%) |
49 (28,65%) |
56 (31,11%) |
+22,50% |
+14,29% |
| Chỉ tiêu tài chính (triệu đồng) |
|
|
|
|
|
| - Doanh thu thuần |
66.883 |
82.177 |
103.406 |
+22,87% |
+25,83% |
| - Tổng tài sản |
146.177 |
156.312 |
151.716 |
+6,93% |
-2,94% |
Thực trạng triển khai marketing nội bộ: Doanh nghiệp đã chú trọng triển khai các chính sách phúc lợi (bảo hiểm y tế, nghỉ phép linh hoạt, hỗ trợ phát triển cá nhân), chính sách đào tạo - thăng tiến và các hoạt động văn hóa tập thể (du lịch hàng năm, giải bóng đá nam, giải bóng chuyền nam, giải chạy, hội thi cầu lông, minigame về an toàn - môi trường, trại Xuân, hội thi ẩm thực).
Đặc điểm mẫu khảo sát sơ cấp ($N = 150$):
| Tiêu chí phân loại |
Nhóm phân loại |
Số lượng (người) |
Tỷ lệ cơ cấu (%) |
| Giới tính |
Nam |
125 |
83,3% |
|
Nữ |
25 |
16,7% |
| Độ tuổi |
Dưới 25 tuổi |
26 |
17,3% |
|
Từ 25 đến 35 tuổi |
86 |
57,3% |
|
Từ 36 đến 45 tuổi |
24 |
16,0% |
|
Trên 45 tuổi |
14 |
9,3% |
| Trình độ học vấn |
Lao động phổ thông |
56 |
37,3% |
|
Trung cấp / Cao đẳng / Đại học |
90 |
60,0% |
|
Sau Đại học |
4 |
2,7% |
| Thâm niên công tác |
Dưới 2 năm |
31 |
20,7% |
|
Từ 2 đến 4 năm |
86 |
57,3% |
|
Trên 5 năm |
33 |
22,0% |
| Mức thu nhập hàng tháng |
Dưới 5 triệu đồng |
27 |
18,0% |
|
Từ 5 đến 8 triệu đồng |
32 |
21,3% |
|
Từ 8,1 đến 10 triệu đồng |
62 |
41,3% |
|
Trên 10 triệu đồng |
29 |
19,3% |
| Phòng ban làm việc |
Phân xưởng sản xuất |
70 |
46,7% |
|
Phòng Kinh doanh – Vật tư |
29 |
19,3% |
|
Phòng Tổ chức hành chính |
17 |
11,3% |
|
Phòng Kỹ thuật |
13 |
8,7% |
|
Phòng Công nghệ – Chất lượng |
11 |
7,3% |
|
Phòng Kế toán |
4 |
2,7% |
|
Bộ phận khác |
6 |
4,0% |
Kiểm định độ tin cậy thang đo: Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thấy cả 5 nhân tố nghiên cứu đều có hệ số $\alpha > 0,6$ và tương quan biến - tổng của tất cả các biến quan sát đều đạt ngưỡng trên 0,3 (nhân tố Giao tiếp nội bộ đạt $\alpha = 0,875$; nhân tố Sự gắn bó của nhân viên đạt $\alpha = 0,888$). Thang đo đủ độ tin cậy để tiến hành phân tích EFA và hồi quy đa biến.
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp về marketing nội bộ nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế
Trên cơ sở kết quả phân tích định lượng, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp định hướng marketing nội bộ ứng với 4 nhân tố cốt lõi:
- Giải pháp về yếu tố "Giao tiếp nội bộ": Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin thông suốt hai chiều giữa Ban Giám đốc và người lao động; chuẩn hóa các kênh truyền thông nội bộ (email, bảng tin phân xưởng, các cuộc họp định kỳ); khuyến khích lãnh đạo các phòng ban lắng nghe ý kiến phản hồi từ cấp dưới và tạo điều kiện để công nhân viên trực tiếp đóng góp vào các quyết định liên quan đến công việc của mình.
- Giải pháp về yếu tố "Đào tạo": Hoàn thiện quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo thực tế; xây dựng nội dung đào tạo sát với năng lực từng vị trí công việc, đặc biệt là công tác hướng dẫn kỹ thuật vận hành máy móc an toàn tại phân xưởng sản xuất; đào tạo kỹ lưỡng các kỹ năng chuyên môn mới khi có sự điều động, thay đổi vị trí công tác.
- Giải pháp về yếu tố "Động lực": Cải tiến chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ đảm bảo tính công bằng, tương xứng với mức độ đóng góp; xây dựng môi trường làm việc an toàn công nghiệp; kịp thời khích lệ, ghi nhận các sáng kiến cải tiến kỹ thuật; xóa bỏ sự phân biệt đối xử về thâm niên, độ tuổi và giới tính.
- Giải pháp về yếu tố "Cơ hội phát triển trong tương lai": Công khai và truyền thông rõ ràng về chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty; tạo lập niềm tin cho nhân viên về triển vọng phát triển bền vững của doanh nghiệp; thiết lập lộ trình thăng tiến nghề nghiệp minh bạch để người lao động an tâm gắn bó lâu dài.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp thực tiễn cụ thể:
- Minh chứng thực nghiệm về sự suy giảm tỷ lệ gắn kết: Báo cáo phản ánh chính xác số liệu cam kết gắn bó của nhân sự tại Phenikaa Huế giảm từ 85,83% (năm 2020) xuống còn 73,80% (năm 2022), xác thực tính cấp bách của việc tái cấu trúc các chính sách nhân sự.
- Hệ thống dữ liệu tổ chức và nhân sự chi tiết: Cung cấp bức tranh toàn diện về biến động lao động (tăng từ 142 lên 180 người), cơ cấu giới tính (nam giới chiếm trên 85%), và kết quả kinh doanh tăng trưởng đều đặn (doanh thu thuần vượt 103 tỷ đồng vào năm 2022).
- Bộ công cụ đo lường thực nghiệm: Xây dựng thành công thang đo marketing nội bộ gồm 29 biến quan sát phù hợp với môi trường sản xuất công nghiệp nặng; các kiểm định thống kê sơ bộ chứng minh thang đo đạt độ tin cậy cao ($\alpha > 0,6$, tương quan biến - tổng $> 0,3$).
- Đóng góp giải pháp ứng dụng: Hệ thống giải pháp 4 thành phần được đề xuất bám sát vào các khiếm khuyết trong giao tiếp, đào tạo và đãi ngộ tại đơn vị, giúp ban lãnh đạo công ty có cơ sở khoa học để hoạch định các chương trình giữ chân người lao động.
- Kiến nghị thực tiễn: Khóa luận đưa ra các đề xuất cụ thể cho cả hai cấp: đối với Ban giám đốc Công ty Phenikaa Huế trong việc điều chỉnh chính sách nội bộ và đối với chính quyền địa phương huyện Phong Điền trong việc hỗ trợ hạ tầng khu công nghiệp, an sinh xã hội cho công nhân.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Dựa trên phạm vi và phương pháp nghiên cứu được trình bày trong văn bản, đề tài tồn tại một số hạn chế:
- Phương pháp lấy mẫu: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện), do đó tính đại diện cho toàn thể người lao động trong ngành khoáng sản còn hạn chế.
- Giới hạn quy mô mẫu và địa bàn: Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở 150 phiếu hợp lệ tại duy nhất một đơn vị sản xuất là Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế, chưa tiến hành đối chiếu với các nhà máy khác trong cùng Tập đoàn Phenikaa hoặc các doanh nghiệp cùng ngành.
- Thời gian khảo sát ngắn: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian hẹp (15 ngày, từ 11/12/2023 đến 25/12/2023), phản ánh trạng thái tâm lý của nhân viên tại một thời điểm nhất định trong dịp cuối năm.
Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng theo phòng ban và vị trí chức danh).
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh chéo giữa các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn Phenikaa hoặc các công ty khai thác, chế biến khoáng sản trên địa bàn miền Trung để gia tăng giá trị khái quát hóa của mô hình.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về cấu trúc một nghiên cứu định lượng ứng dụng trong đề tài nhân sự; minh họa rõ ràng các bước chuyển hóa từ khung lý thuyết của Berry và Naveed Ahmad sang mô hình nghiên cứu thực tế.
- Người nghiên cứu về thang đo tổ chức: Có thể kế thừa bảng câu hỏi 29 biến quan sát (thang đo Likert 5 mức độ) đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha để áp dụng cho các nghiên cứu về hành vi tổ chức, văn hóa doanh nghiệp hoặc truyền thông nội bộ.
- Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp phương pháp tiếp cận quản trị nhân sự dưới góc nhìn tiếp thị dịch vụ nội bộ; gợi ý các giải pháp thiết thực nhằm cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu sản xuất với tỷ lệ gắn kết của lực lượng công nhân kỹ thuật.
Câu hỏi thường gặp
1. Tỷ lệ cam kết gắn bó của nhân viên tại Phenikaa Huế giai đoạn 2020–2022 biến động như thế nào?
Dữ liệu khảo sát nội bộ ghi nhận tỷ lệ cam kết giảm dần qua các năm: năm 2020 đạt 85,83%, năm 2021 giảm xuống 84,38% và năm 2022 tiếp tục giảm xuống còn 73,80%.
2. Mô hình nghiên cứu đề xuất kế thừa từ công trình của tác giả nào và bao gồm các yếu tố nào?
Mô hình kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Naveed Ahmad (2012) tại các ngân hàng Pakistan, bao gồm 4 biến độc lập: (1) Giao tiếp nội bộ, (2) Đào tạo, (3) Động lực, (4) Cơ hội phát triển trong tương lai, tác động đến biến phụ thuộc là Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
3. Khảo sát sơ cấp được thực hiện với quy mô mẫu bao nhiêu và đặc điểm phân bố phòng ban ra sao?
Khảo sát thu về 150 phiếu hợp lệ từ toàn thể nhân viên trong 15 ngày (11/12/2023 – 25/12/2023). Về cơ cấu phòng ban, lực lượng lao động tại Phân xưởng sản xuất chiếm đông nhất với 70 người (46,7%), tiếp theo là Phòng Kinh doanh – Vật tư (19,3%), Phòng Tổ chức hành chính (11,3%), Phòng Kỹ thuật (8,7%), Phòng Công nghệ – Chất lượng (7,3%), Phòng Kế toán (2,7%) và các bộ phận khác (4,0%).
4. Kết quả hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty giai đoạn 2020–2022 có sự tăng trưởng ra sao?
Tổng số lao động tăng từ 142 người (2020) lên 171 người (2021) và 180 người (2022). Song song đó, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng trưởng liên tục từ 66.883 triệu đồng (2020) lên 82.177 triệu đồng (2021, tăng 22,87%) và đạt 103.406 triệu đồng (2022, tăng 25,83% so với năm 2021).
5. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha trong nghiên cứu đạt mức nào?
Cả 5 nhóm thang đo trong mô hình đều đạt hệ số Cronbach's Alpha trên 0,6 (nhân tố Giao tiếp nội bộ đạt 0,875; nhân tố Sự gắn bó của nhân viên đạt 0,888) và tương quan biến - tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn kiểm định độ tin cậy.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Cao Lê Phương Thảo đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận marketing nội bộ và phân tích thực trạng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế. Sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2022 kết hợp khảo sát định lượng trên mẫu 150 nhân viên, công trình chỉ rõ các khía cạnh về giao tiếp, đào tạo, động lực và định hướng tương lai ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của người lao động. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được xây dựng đồng bộ, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
