chương I, Luật Du lịch của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 44/2005/QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005). Nhìn chung, du lịch là tổng hợp các hiện tượng và các mối quan hệ phát sinh từ tác động qua lại giữa khách du lịch, các nhà kinh doanh, chính quyền và cộng đồng dân cư địa phương trong quá trình thu hút và tiếp đón khách du lịch.3 Vai trò của lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Lòng trung thành giúp tổ chức giảm thiểu chi phí bằng cách tiết kiệm thời gian tuyển dụng mới, đào tạo kỹ năng làm việc, giúp tổ chức tạo sức mạnh đoàn kết. Các nhân viên trung thành làm việc có năng suất. Nếu kết hợp giữa lòng trung thành và sự tự tin, bản lĩnh sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Lòng trung thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân đó mà là một trong những thành phần không thể thiếu trong việc cung cấp ra các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến với đơn vị.2 Các học thuyết liên quan đến lòng trung thành 2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943) Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: - Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhưăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu khác,… - Nhu cầu về an ninh và an toàn là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ,… 8 - Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xãhội,… - Nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị,… - Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,… Hình 2.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) (Nguồn: Nguyễn Đình Hội và Phan Thăng, 2008) Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an ninh, an toàn. Nhu cầu cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tiễn vẫn còn nhiều điều chưa thể lý giải được hết nhu cầu và bản chất của con người với cuộc sống trong tình hình hiện nay dịch COVID-19 diễn biến phức tạp thì nhu cầu An toàn sẽ được NLĐ đặt lên hàng đầu so với các nhu cầu khác.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Herzberg (1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các 9 chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn (Herzberg,1959).3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Victor Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy nhà quản trị nên tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người.4 Thuyết về sự công bằng của Adams(1976) Thuyết công bằng Adams (1976) cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
10 Vì vậy, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: - Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phầnthưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng vàđãi ngộ là tương xứng với công sức đã bỏ ra, họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là caohơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.
Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống chính sách đãi ngộ và khuyến khích động viên nhân viên ngày càng tốt hơn và công bằng hơn.3 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu trước đây 2.1 Nghiên cứu của Simons & Enz (1995) Tác giả Simons & Enz (1995) với nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn”. Đề tài nghiên cứu và khảo sát 278 nhân viên từ các khách sạn tại Mỹ và Úc; từ đó đưa ra 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc như sau: 11 Tiền lương cao Cảm thông với những vấn đề cá nhân Xử lý kỷ luật khéo léo ĐỘNG Cơ hội thăng tiến và phát LỰC triển nghề nghiệp Công việc an toàn LÀM Môi trường làm việc tốt VIỆC Công việc hấp dẫn Sự gắn bó với nhân viên Sự tự chủ trong công việc Được đánh giá toàn diện Hình 2.2 Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn (Nguồn: Simon & Enz, 1995) 2.2 Nghiên cứu của Janet Chang Lian Chew (2004) Tác giả Janet Chang Lian Chew (2004) với nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với việc giữ chân nhân viên cốt lõi của các tổ chức Úc”. Nghiên cứu này kiểm tra thực tiễn quản lý nguồn nhân lực của các tổ chức Úc trong việc giữ chân các nhân viên cốt lõi của họ.
Nghiên cứu này cho thấy mối quan hệ hợp tác tích cực giữa các yếu tố và cam kết của tổ chức. Cam kết của tổ chức đóng vai trò là trung gian của các yếu tố và quyết định ở lại của nhân viên. Sự phù hợp với tổ chức Cơ hội việc làm của nhân viên CAM Hành vi lãnh đạo Lương KẾT CỦA Văn hóa doanh nghiệp Khen thưởng và công nhận TỔ và các chính sách Đào tạo và phát triển CHỨC nghề nghiệp Môi trường làm việc Quyết định ở lại của nhân viên Hình 2.3 Ảnh hưởng của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với việc giữ chânnhân viên cốt lõi của các tổ chức Úc (Nguồn:Janet Chang Lian Chew, 2004) 12 2.3 Nghiên cứu của Ali Turkyilmaz và cộng sự (2011) Tác giả Ali Turkyilmaz và cộng sự (2011) với nghiên cứu “Empirical study of public sector employee loyalty and satisfaction” (Tạm dịch: Nghiên cứu thực nghiệm về lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên khu vực công). Nghiên cứu đưa ra một số các yếu tố tác động đến sự hài lòng và trung thành của nhân viên Tưởng thưởng và ghi nhận Hoạt động nhóm SỰ HÀI LÒNG CỦA Môi trường làm việc NHÂN VIÊN Cơ hội đào tạo và phát triển Hình 2.4 Nghiên cứu thực nghiệm về lòng trung thành và sự hài lòng của NV KV công (Nguồn:Ali Turkyilmaz và cộng sự, 2011) 2.4 Nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2009) Tác giả Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2009) với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đếndự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước”.
Đề tài nghiên cứu xác định cácyếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước.