Ý định chia sẻ kiến thức giữa nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ: Nghiên cứu trường hợp tại TP.HCM, Việt Nam

Quản lý tri thức hiệu quả đóng vai trò then chốt trong thành công của tổ chức, đặc biệt là những doanh nghiệp muốn duy trì vị thế dẫn đầu thông qua sáng tạo. SME đang nỗ lực tăng lợi nhuận thông qua việc mở rộng tài sản tri thức. Nhiều doanh nghiệp coi chia sẻ kiến thức là một phần quan trọng trong chiến lược. Theo Zakaria, Amelinckx và Wilemon (2004), vai trò của chia sẻ kiến thức trong một nhóm nên được nhấn mạnh. Blair (2002) tin rằng khi nhân viên có được nhiều kiến thức trong tổ chức, tổ chức đó sở hữu một thứ giá trị hơn nhiều so với dữ liệu và thông tin.

Xu hướng tiếp cận kiến thức mới đã phát triển từ thời kỳ "Đổi Mới", nhằm thích ứng với nền kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, Dong et al., (2010) cho thấy điều này chỉ trao quyền cho cá nhân tiếp cận tri thức tổ chức thay vì chia sẻ kiến thức cho người khác. Các yếu tố cản trở văn hóa chia sẻ, bao gồm thiếu cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc không thân thiện và sự phân biệt. SME chiếm phần lớn số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam và đóng góp lớn cho việc làm trong nước (Swierczek & Ha, 2003; Dan, 2008). Hệ thống chia sẻ kiến thức không hiệu quả khiến nhân viên không thể cải thiện kiến thức và chuyển giao kinh nghiệm. Witherspoon, Bergner, Cockrell và Stone (2013) tin rằng thành công trong tương lai phụ thuộc vào chia sẻ kiến thức.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức. Theo Cateora & Graham (2007), văn hóa là tổng hòa các giá trị, nghi lễ, biểu tượng, niềm tin và quá trình tư duy được học hỏi, chia sẻ và truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác. Văn hóa chia sẻ tạo môi trường làm việc tốt hơn cho sự phát triển và đổi mới. Desouza và Awazu (2006) chỉ ra rằng kiến thức chung của nhân viên SME sâu rộng và có thể hỗ trợ tích cực cho chia sẻ kiến thức.

Trong SME, mô hình quản lý tri thức dựa trên chia sẻ kiến thức thông qua giao tiếp thường xuyên và cởi mở. Gold, Malhotra và Segars (2001) nhấn mạnh rằng cơ sở hạ tầng tri thức như công nghệ, cấu trúc và văn hóa, cùng với việc thu thập, chuyển đổi, ứng dụng và bảo vệ kiến thức là năng lực tổ chức thiết yếu. SME cần xác định ảnh hưởng của văn hóa cá nhân để mang lại lợi ích giá trị hơn. Các doanh nghiệp lớn có xu hướng nhận thức hệ thống quản lý tri thức hữu ích hơn và có cơ hội tốt hơn để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. SME thường thiếu các hoạt động quản lý tri thức.

Có nhiều nghiên cứu liên quan đến chia sẻ kiến thức, nhưng ít nghiên cứu về ý định chia sẻ kiến thức ở các nước đang phát triển như Việt Nam. Việt Nam có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, luôn tập trung vào việc tăng cường quan hệ thương mại toàn cầu. Vai trò của SME ở Việt Nam được chấp nhận rộng rãi là động lực chính cho nền kinh tế quốc dân (Molnar, Nguyen, Homolka, & Macdonald, 2011). Theo thống kê từ Bộ Tư pháp, SME Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ, chiếm 97% tổng số doanh nghiệp trong nước. SME tạo ra hơn một nửa số việc làm mới, sử dụng tới 51% lực lượng lao động và đóng góp tới 40% GDP (Phan, Nguyen, Mai, & Le, 2015).

Nhiều nghiên cứu tập trung vào các công ty lớn thay vì SME. Dong et al. (2010) cho rằng Việt Nam mới bắt đầu chuẩn bị cho việc tham gia đầy đủ vào nền kinh tế tri thức. Các nghiên cứu về quản lý tri thức và chiến lược đổi mới dựa trên bối cảnh khu vực Châu Á - Thái Bình Dương vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Kết quả nghiên cứu này có thể được ứng dụng vào bối cảnh Việt Nam để tìm ra cách thức triển khai thành công và lấp đầy khoảng trống trong việc nghiên cứu vai trò điều hòa của văn hóa cá nhân.

Chi phí là những gì được coi là tiêu cực, chẳng hạn như sử dụng các nguồn lực hạn chế như thời gian, tiền bạc và công sức. Theo Constant, Kiesler và Sproull (1994), mặc dù các cá nhân có xu hướng trao đổi kiến thức một cách tự phát, nhưng họ không có khả năng trao đổi kiến thức nếu cảm thấy người yêu cầu không hữu ích cho họ. Mọi người sẽ sẵn sàng chia sẻ kiến thức hơn khi họ dự đoán một mối quan hệ tương hỗ. Đây là mối quan hệ cùng có lợi.

Lý thuyết hành động hợp lý cho thấy hành vi được quyết định bởi ý định đạt được hành vi đó. Fishbein phân tích thái độ đối với một hành vi liên quan đến đối tượng, thay vì phân tích thái độ đối với một đối tượng. Lý thuyết này cho rằng con người sinh ra đã lý trí và tin rằng cách mọi người cư xử được quyết định bởi ba yếu tố: thái độ đối với hành vi, các chuẩn mực chủ quan và ý định hành vi. Tâm lý của một người đối với một hành vi được quyết định bởi thái độ của người đó về kết quả của hành vi này.

Bock et al. (2005) cho rằng các động lực bên ngoài, các lực lượng tâm lý xã hội và các yếu tố môi trường tổ chức có thể tác động đến ý định chia sẻ kiến thức. Ho, Hsu và Oh (2009) sử dụng lý thuyết này để nghiên cứu giao tiếp hành vi trong tổ chức. Kết quả là các quyết định càng gián tiếp được đưa ra trong tổ chức, thì việc chia sẻ kiến thức càng kém hiệu quả và để khuyến khích chia sẻ kiến thức, các nhà quản lý nên tránh các quyết định gián tiếp.

Azjen và Fishbein, những người sáng tạo ra lý thuyết hành động hợp lý, nói rằng các chuẩn mực chủ quan là một tập hợp các triển vọng được nhận thức từ các cá nhân hoặc nhóm liên quan cùng với ý định tuân thủ các dự báo này. Các chuẩn mực chủ quan được nhận thức là một yếu tố quan trọng có thể tác động đến ý định đối với một hành vi cụ thể (Tohidinia & Mosakhani, 2010). Mọi người có xu hướng làm điều gì đó khi họ tích cực đánh giá hành vi và khi họ nghĩ rằng người khác nghĩ rằng họ nên làm điều đó (Celuch & Dill, 2011).

Người Việt Nam trong các SME thường đánh giá cao sự hòa hợp, lòng trung thành và hướng tới chủ nghĩa tập thể. Nói chung, những người có định hướng tập thể sẵn lòng cống hiến cho tổ chức của họ hơn. Do đó, họ sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm của mình. Chủ nghĩa tập thể được tìm thấy bởi Hwang và Kim (2007) có liên quan đến thái độ của anh ta đối với việc sử dụng chức năng email nhóm để chia sẻ kiến thức. Do đó, một giả thuyết được đề xuất như sau: Giả thuyết H1: Chuẩn mực chủ quan có ảnh hưởng tích cực đến ý định chia sẻ kiến thức.

Uy tín ngày càng trở nên quan trọng. Mọi người mong muốn xây dựng hình ảnh của họ như những người chuyên nghiệp trong một doanh nghiệp (Huang, Davison, & Jibao, 2008). Một giải pháp để xây dựng hình ảnh của họ là chia sẻ kinh nghiệm và thông tin của họ với đồng nghiệp. Rõ ràng, mọi người sẽ được tôn trọng và nổi tiếng khi họ chia sẻ kiến thức hữu ích (Constant et al. (1994)).