Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bất động sản là một trong những thị trường có vị trí đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế quốc dân do gắn liền với khối lượng tài sản có giá trị lớn, đồng thời tạo ra hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ tới nhiều ngành sản xuất, dịch vụ phụ trợ. Hoạt động của thị trường này trực tiếp thúc đẩy việc huy động vốn đầu tư toàn xã hội, gia tăng nguồn thu ngân sách nhà nước, mở rộng hạ tầng đô thị và góp phần giữ vững ổn định kinh tế - xã hội. Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh và phân phối bất động sản ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp đều phải xác lập cho mình một chiến lược kinh doanh bài bản, khoa học, bám sát các biến động của môi trường bên ngoài cũng như năng lực nội tại.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Địa ốc Fuji (Địa ốc Fuji) là một doanh nghiệp phân phối bất động sản được thành lập từ năm 2018, đặt trụ sở tại thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Mặc dù thị trường bất động sản khu vực miền Trung đang trong giai đoạn phát triển sôi động với nhiều tiềm năng, Fuji vẫn là một đơn vị có tuổi đời tương đối non trẻ và phải đối diện trực tiếp với các biến động phức tạp của chu kỳ kinh tế, chính sách quản lý nhà nước cũng như áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu lâu năm trên địa bàn. Qua quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty còn bộc lộ một số hạn chế nhất định về quy trình lựa chọn chiến lược, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và quản trị tài chính. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji" được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề sau:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và phương pháp luận khoa học về quản trị chiến lược, phân loại chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản.
  2. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh vĩ mô, môi trường ngành và nội lực của Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji trong giai đoạn 2020–2022.
  3. Đề xuất định hướng, mục tiêu và các nhóm giải pháp chiến lược cụ thể nhằm hoàn thiện công tác xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2023–2025.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji và thị trường phân phối bất động sản tại địa bàn thành phố Vinh (Nghệ An) cùng các khu vực phụ cận tại miền Trung như Hà Tĩnh, Thanh Hóa.
  • Thời gian: Dữ liệu, số liệu hoạt động kinh doanh và thông tin thị trường được thu thập, phân tích từ năm 2020 đến thời điểm nghiên cứu (năm 2023), định hướng chiến lược đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển kết hợp với các mô hình phân tích quản trị hiện đại, bao gồm:

  • Quan niệm về chiến lược: Tiếp cận các luận điểm của Alfred Chandler (xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực), Gouillart (các quyết định chiếm lĩnh vị trí, phòng thủ và khai thác) và Fred R. David ("Khái luận về quản trị chiến lược" - chiến lược là phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn).
  • Phân loại chiến lược:
    • Chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa liên quan ràng buộc, liên quan theo chuỗi, không liên quan); Chiến lược hội nhập (hội nhập dọc về phía trước, hội nhập dọc về phía sau, hội nhập ngang); Chiến lược liên kết (liên doanh, liên minh chiến lược có hoặc không sở hữu cổ phần); Chiến lược phòng thủ (cắt giảm, bán bớt, đóng cửa doanh nghiệp).
    • Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa.
  • Mô hình phân tích môi trường:
    • Mô hình PEST: Phân tích 4 nhóm yếu tố vĩ mô gồm Chính trị - Pháp luật (Politics), Kinh tế (Economic), Văn hóa - Xã hội (Social), Tiến bộ Công nghệ (Technology).
    • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá áp lực từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, quyền lực của khách hàng, quyền lực của nhà cung cấp và đe dọa từ sản phẩm thay thế.
    • Phân tích môi trường nội bộ: Đánh giá nguồn nhân lực, cơ sở vật chất - công nghệ và năng lực tài chính doanh nghiệp.
    • Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O), Thách thức (T) để xây dựng 4 nhóm phương án chiến lược (SO, WO, ST, WT).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ các báo cáo thị trường bất động sản chính thống của Hội Môi giới Bất động sản Việt Nam (VARS), Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, tài liệu đào tạo của Trung tâm Đào tạo từ xa NEU - Topica; thu thập hồ sơ nội bộ gồm hồ sơ năng lực (Profile Fuji 6), báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Phòng Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Địa ốc Fuji trong giai đoạn 2020–2022.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thu thập dữ liệu định tính thông qua trao đổi trực tiếp với ban lãnh đạo và các trưởng bộ phận của Địa ốc Fuji để làm rõ thực trạng vận hành và định hướng phát triển.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Sử dụng bảng biểu so sánh, phân tích các chỉ số tài chính, tổng hợp các biến số môi trường vĩ mô và vi mô nhằm rút ra nhận định khách quan về thực trạng kinh doanh và dự báo xu hướng thị trường bất động sản.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh bất động sản

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ nền tảng lý thuyết về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược trong ngành bất động sản:

  • Khái niệm và đặc trưng: Chiến lược kinh doanh bất động sản được định nghĩa là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, tài chính và nhân sự nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao hơn về chất, phù hợp với định hướng phát triển của ban lãnh đạo. Chiến lược đóng vai trò là "kim chỉ nam", giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội, nâng cao hiệu quả phân bổ nguồn lực hữu hạn, cải thiện cam kết nội bộ và thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
  • Hệ thống phân loại chiến lược: Trình bày chi tiết các bảng phân loại chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp kinh doanh theo chuẩn học thuật (Bảng 1.1 đến Bảng 1.7), chỉ rõ điều kiện áp dụng, mục tiêu, biện pháp và thách thức của từng loại hình chiến lược (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa, liên minh, phòng thủ, dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, trọng tâm hóa).
  • Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bất động sản: Mô hình hóa quy trình gồm 5 bước logic: (1) Xác định mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn; (2) Phân tích môi trường vĩ mô bằng mô hình PEST; (3) Phân tích môi trường vi mô bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; (4) Phân tích môi trường nội bộ (nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính); (5) Thiết lập ma trận SWOT và xây dựng các phương án chiến lược SO, WO, ST, WT cùng các yếu tố đặc thù ngành như xây dựng thương hiệu, uy tín, vòng đời sản phẩm và tình huống thị trường.

Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Địa ốc Fuji

Chương 2 đi sâu phân tích toàn diện thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của Địa ốc Fuji:

TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP:
- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Tập đoàn Địa ốc Fuji (Tiền thân: Công ty CP Kinh doanh Địa Ốc Miền Trung)
- Mã số thuế: 2901932611 | Ngày hoạt động: 04/04/2018
- Trụ sở: Tầng 2, Tòa nhà CityHub, số 01 Lê Hồng Phong, P. Hưng Bình, TP. Vinh, Tỉnh Nghệ An
- Người đại diện theo pháp luật: Nguyễn Huy Linh
- Cơ cấu tổ chức: Chủ tịch HĐQT, Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Ban Pháp chế, Giám đốc Phát triển dự án, Giám đốc Truyền thông, Giám đốc Hành chính Nhân sự, 3 Giám đốc Kinh doanh (quản lý các Trưởng phòng kinh doanh) và Trưởng phòng Marketing.
  • Danh mục dự án phân phối thực tế: Doanh nghiệp tham gia phân phối độc quyền và chính thức nhiều dự án lớn tại khu vực Bắc Trung Bộ: Dự án Khu thương mại dịch vụ và nhà ở Hưng Bình (TP. Vinh, Nghệ An - độc quyền), Đông Dương Green Cương Gián (Nghi Xuân, Hà Tĩnh - độc quyền), Meyresort Lucia Bay Bãi Lữ (Nghi Lộc, Nghệ An), TNR Stars Hồng Lĩnh (Hà Tĩnh), Xuân An Green Park (Hà Tĩnh), Đông Yên New City (Đông Sơn, Thanh Hóa), Eco Central Park (Hưng Hòa, TP. Vinh), Đô Lương Central Park (Đô Lương, Nghệ An).
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021–2022: Trong năm 2021, dù chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid-19 và biến động bất thường của thị trường đất nền, công ty vẫn duy trì được hoạt động và có lợi nhuận. Sang năm 2022, kết quả thực hiện doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng vượt 155% so với năm 2021.
Chỉ tiêu phân tích môi trường kinh doanh Dữ liệu và sự kiện thực tế ghi nhận trong khóa luận
Pháp lý - Chính trị (P) - Nghị định 02/2022/NĐ-CP (siết điều kiện kinh doanh, bắt buộc dùng 8 mẫu hợp đồng chuẩn).
- Nghị định 16/2022/NĐ-CP (phạt 100-120 triệu đến 400 triệu - 1 tỷ đồng với vi phạm huy động vốn, bàn giao nhà).
- Luật số 03/2022/QH15, Nghị quyết 06-NQ/TW (đô thị hóa 50% đến 2030), Nghị quyết 18-NQ/TW, Chỉ thị 13/CT-TTg.
- NHNN nới chỉ tiêu tín dụng thêm 1,5 - 2% (khoảng 240.000 tỷ đồng) vào tháng 12/2022.
Kinh tế (E) - GDP Việt Nam năm 2022 tăng 8,02%; FDI vào BĐS đạt hơn 4,45 tỷ USD (chiếm 16,1%, đứng thứ 2).
- Kiều hối đạt 19 tỷ USD (top 3 khu vực châu Á - Thái Bình Dương, top 10 thế giới).
- Nghị định 65/2022/NĐ-CP kiểm soát chặt chẽ trái phiếu doanh nghiệp riêng lẻ.
- Thị trường BĐS Quý III/2022: Nguồn cung mới giảm 51% (chỉ 11.700 căn, tồn kho chiếm 66%), lượng giao dịch và tỷ lệ hấp thụ giảm 54%; giá căn hộ sơ cấp Hà Nội tăng 15 quý liên tiếp (+53% so với 2019).
Văn hóa - Xã hội (S) - Dân số Việt Nam đạt 98,56 triệu người (1/2022, tăng 0,8%), tỷ lệ nữ 50,1%, nam 49,9%.
- Dân số đô thị chiếm 38,7%, nông thôn chiếm 61,3%; độ tuổi trung bình là 33,3 (dân số trẻ).
- Xu hướng khách hàng thế hệ 8x, 9x chuộng căn hộ chung cư hiện đại, đa tiện ích tại đô thị.
Tiến bộ Công nghệ (T) - Ứng dụng sa bàn ảo 3D/4D, thực tế ảo VR360 trong giới thiệu dự án.
- Ứng dụng các phần mềm quản lý phân phối chuyên nghiệp: Smartland, Bee Rem, Landsoft, Openland và các cổng thông tin trực tuyến (batdongsan...).
Áp lực cạnh tranh vi mô - Đối thủ trực tiếp tại TP. Vinh: Golden City (thành lập 2007, 8 công ty thành viên), Tecco, Hải Phát Land (Top 3 đơn vị phân phối BĐS xuất sắc tại Giải thưởng BĐS Quốc gia 2017-2018)...
- Đối thủ tiềm ẩn: Cá nhân có tiềm lực vốn lớn, doanh nghiệp xây dựng tham gia phát triển dự án, các chủ đầu tư tự lập sàn phân phối trực tiếp.
- Khách hàng: Phân hóa theo độ tuổi (nhóm 20-29 tuổi chuộng công nghệ, tiện ích; nhóm trên 30 tuổi yêu cầu an toàn pháp lý, không gian gia đình bền vững).

Chương 3: Định hướng và đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty

Trên cơ sở kết quả đánh giá ma trận SWOT và tình hình thực tế, Chương 3 đề xuất định hướng phát triển giai đoạn 2023–2025 cùng 5 nhóm giải pháp triển khai:

  • Phương hướng và mục tiêu 2023–2025: Xác lập mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trong mảng phân phối dự án tại Nghệ An, Hà Tĩnh; từng bước mở rộng thị phần tại khu vực Bắc Trung Bộ; tối ưu hóa danh mục dự án phân phối hướng tới phân khúc phục vụ nhu cầu ở thực và các khu đô thị quy hoạch đồng bộ.
  • Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức: Kiện toàn sơ đồ tổ chức, phân định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ giữa các khối phát triển dự án, khối kinh doanh và phòng marketing; tối ưu hóa quy trình luân chuyển thông tin từ ban lãnh đạo đến các phòng kinh doanh nhằm nâng cao tốc độ phản ứng với thị trường.
  • Nhóm giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu: Đẩy mạnh chiến lược nhận diện thương hiệu Địa ốc Fuji gắn liền với tính chuyên nghiệp, minh bạch và an toàn pháp lý; khai thác hiệu quả các kênh truyền thông số và quan hệ đối tác chiến lược với các chủ đầu tư lớn.
  • Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng chuyên viên tư vấn; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về pháp lý bất động sản, kỹ năng số và đạo đức nghề nghiệp; xây dựng chính sách đãi ngộ, hoa hồng minh bạch để giữ chân nhân sự giàu kinh nghiệm.
  • Nhóm giải pháp về tài chính: Đa dạng hóa nguồn vốn hoạt động, kiểm soát chặt chẽ chi phí vận hành sàn giao dịch, quản trị dòng tiền quay vòng nhanh từ các hợp đồng phân phối, hạn chế phụ thuộc vào đòn bẩy tài chính trong giai đoạn thị trường siết chặt tín dụng.
  • Nhóm giải pháp về công tác lựa chọn chiến lược: Ứng dụng bài bản quy trình phân tích PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và ma trận SWOT định kỳ hàng năm; linh hoạt kết hợp chiến lược tăng trưởng tập trung với các liên minh phân phối để gia tăng thị phần.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính và các dữ liệu thực tế

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực tế của Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji trong giai đoạn chuyển mình 2020–2022 thông qua các số liệu và sự kiện pháp lý cụ thể:

  1. Chứng minh sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu của Fuji trong năm 2022 (tăng trưởng vượt 155% so với năm 2021) nhờ khả năng thích ứng linh hoạt và danh mục sản phẩm phân phối phong phú trải dài từ Nghệ An (Hưng Bình, Meyresort Lucia Bay, Eco Central Park, Đô Lương Central Park) đến Hà Tĩnh (Đông Dương Green Cương Gián, TNR Stars Hồng Lĩnh, Xuân An Green Park) và Thanh Hóa (Đông Yên New City).
  2. Phân tích chi tiết tác động của hệ thống văn bản quy phạm pháp luật ban hành năm 2022 đối với mô hình kinh doanh sàn phân phối: Nghị định 02/2022/NĐ-CP, Nghị định 16/2022/NĐ-CP, Nghị quyết 06-NQ/TW, Nghị quyết 18-NQ/TW, Luật số 03/2022/QH15 và các định hướng sửa đổi Luật Đất đai.
  3. Đánh giá chính xác bức tranh vĩ mô năm 2022 tác động đến sức mua: GDP tăng 8,02%, FDI bất động sản đạt hơn 4,45 tỷ USD, kiều hối 19 tỷ USD, chỉ tiêu tín dụng nới thêm 1,5 - 2% (tương đương 240.000 tỷ đồng), trong khi nguồn cung mới quý III/2022 giảm mạnh 51% và tỷ lệ hấp thụ giảm 54%.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Khóa luận không dừng lại ở việc tổng kết lý thuyết chung mà đã lượng hóa và cụ thể hóa bức tranh thị trường bất động sản địa phương tại thành phố Vinh (Nghệ An) và khu vực miền Trung – nơi có sự hiện diện của các đối thủ lớn như Golden City (thành lập 2007, 8 công ty thành viên), Tecco và Hải Phát Land.
  • Cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji một bộ công cụ phân tích chiến lược hoàn chỉnh (PEST, 5 lực lượng cạnh tranh, ma trận SWOT) cùng 5 nhóm giải pháp thiết thực (tổ chức, thương hiệu, nhân sự, tài chính, quy trình lựa chọn chiến lược) phục vụ cho giai đoạn 2023–2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập tốt nghiệp có giới hạn, nguồn số liệu sơ cấp nội bộ về cơ cấu chi phí chi tiết và biên độ lợi nhuận từng dự án chưa được khai thác sâu do tính bảo mật của doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào phân khúc phân phối dịch vụ bất động sản tại thị trường Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa mà chưa mở rộng sang mảng đầu tư phát triển dự án độc lập.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Khi hệ thống Luật Đất đai, Luật Nhà ở và Luật Kinh doanh bất động sản sửa đổi chính thức có hiệu lực thi hành đầy đủ sau năm 2023, các nghiên cứu tiếp theo cần cập nhật tác động của khung pháp lý mới tới chi phí giao dịch và tính minh bạch của thị trường; đồng thời nghiên cứu sâu hơn về mô hình kinh doanh Proptech (công nghệ bất động sản) và chuyển đổi số toàn diện cho mạng lưới phân phối bất động sản miền Trung.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Bất động sản, Kinh tế tài nguyên, Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và các trường khối kinh tế khi thực hiện chuyên đề/khóa luận tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh.
  • Đối với doanh nghiệp phân phối bất động sản: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cách thức áp dụng các mô hình học thuật (PEST, Porter, SWOT) vào việc giải quyết bài toán định vị thương hiệu, quản trị nhân sự và kiểm soát dòng tiền cho một công ty môi giới/phân phối bất động sản tại thị trường cấp tỉnh và khu vực đang phát triển.

Câu hỏi thường gặp

1. Địa ốc Fuji được thành lập vào thời gian nào và hiện có trụ sở chính tại đâu?
Công ty Cổ phần Tập đoàn Địa ốc Fuji (tiền thân là Công ty Cổ phần Kinh doanh Địa Ốc Miền Trung) được thành lập vào ngày 04/04/2018, mã số thuế 2901932611, do ông Nguyễn Huy Linh làm người đại diện theo pháp luật. Trụ sở công ty đặt tại Tầng 2, Tòa nhà CityHub, số 01 đường Lê Hồng Phong, Phường Hưng Bình, Thành phố Vinh, Tỉnh Nghệ An.

2. Công ty đang phân phối những dự án bất động sản tiêu biểu nào tại khu vực miền Trung?
Fuji tham gia phân phối độc quyền dự án Khu thương mại dịch vụ và nhà ở Hưng Bình (TP. Vinh, Nghệ An) và Đông Dương Green Cương Gián (Hà Tĩnh); đồng thời là đơn vị phân phối chính thức các dự án lớn như Eco Central Park (TP. Vinh), Meyresort Lucia Bay Bãi Lữ (Nghệ An), Đô Lương Central Park (Nghệ An), TNR Stars Hồng Lĩnh (Hà Tĩnh), Xuân An Green Park (Hà Tĩnh) và Đông Yên New City (Thanh Hóa).

3. Khóa luận phân tích những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào của Fuji tại thị trường TP. Vinh?
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiêu biểu trên địa bàn gồm: Công ty Cổ phần Golden City (thành lập từ năm 2007, tiền thân là CP Gold Đất Việt với 8 công ty thành viên), Sàn giao dịch Bất động sản Tecco và Công ty Cổ phần Đầu tư & Kinh doanh Bất động sản Hải Phát (Hải Phát Land - đơn vị thuộc Top 3 nhà phân phối bất động sản xuất sắc tại Giải thưởng Bất động sản Quốc gia 2017-2018).

4. Những chính sách pháp lý trọng tâm nào trong năm 2022 được tác giả đưa vào mô hình phân tích PEST?
Tác giả đã phân tích tác động của Nghị định 02/2022/NĐ-CP (siết điều kiện kinh doanh BĐS, bắt buộc dùng 8 mẫu hợp đồng chuẩn), Nghị định 16/2022/NĐ-CP (tăng mạnh mức phạt vi phạm từ 100-120 triệu đến 1 tỷ đồng), Luật số 03/2022/QH15, Nghị quyết 06-NQ/TW của Bộ Chính trị, Nghị quyết 18-NQ/TW của BCH Trung ương Khóa XIII, Chỉ thị 13/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ và quyết định nới room tín dụng thêm 1,5 - 2% (khoảng 240.000 tỷ đồng) của Ngân hàng Nhà nước.

5. Khóa luận đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp để hỗ trợ thực hiện chiến lược cho Địa ốc Fuji giai đoạn 2023–2025?
Khóa luận đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể gồm: (1) Giải pháp về cơ cấu tổ chức; (2) Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu; (3) Giải pháp về nguồn nhân lực; (4) Giải pháp về tài chính; (5) Giải pháp về công tác lựa chọn và hoạch định chiến lược kinh doanh.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Đoàn Hà Trang đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận quản trị chiến lược với phân tích thực tiễn tại Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji. Các dữ liệu về môi trường pháp lý, kinh tế vĩ mô năm 2022 và áp lực cạnh tranh ngành tại Nghệ An - Hà Tĩnh được trích xuất cụ thể, làm sáng tỏ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Hệ thống 5 nhóm giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2023–2025 có tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo Địa ốc Fuji lựa chọn hướng đi phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trên thị trường bất động sản miền Trung.