Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong sự gắn bó cảm xúc của nhân viên: Nghiên cứu thực nghiệm tại ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính ở TP.HCM

ABSTRACT

ACKNOWLEDGEMENTS

1. CHAPTER ONE: INTRODUCTION

1.1. BACKGROUND OF THE STUDY

1.2. STATEMENT OF THE PROBLEM

1.3. OBJECTIVES OF THE STUDY

1.4. RESEARCH QUESTIONS

1.5. SIGNIFICANCE OF THE STUDY

1.6. SCOPE OF THE STUDY

1.7. STRUCTURE OF THE STUDY

2. CHAPTER TWO: LITERATURE REVIEW

2.1. INTRODUCTION

2.2. THE CONCEPT OF LEADERSHIP

2.3. THE EVOLUTION OF LEADERSHIP THEORIES

2.4. FIVE DIMENSIONS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS

2.4.1. Idealized influence (Attributes) (IIA): leaders instill pride and build trust

2.4.2. Idealized influence (Behaviors) (IIB): leaders emphasize collective sense of mission, talk about values and beliefs

2.4.3. Inspirational motivation (IM): leaders communicate and express enthusiasm, optimism, confidence, and emotional appeals

2.4.4. Intellectual stimulation (IS): leaders stimulate followers to view the world from new perspectives; encourages problem solving, critical thinking and creativity

2.4.5. Individual consideration (IC): leaders develop, coach, and teach each follower to grow individually by paying attention to individual needs, desires and assigning projects

2.5. THE CONCEPT OF EMPLOYEE ENGAGEMENT

2.6. THE EVOLUTION OF EMPLOYEE ENGAGEMENT

2.7. TWO DIMENSIONS OF AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT

2.8. THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND EMPLOYEE ENGAGEMENT

2.9. RESEARCH MODEL AND HYPOTHESES

3. CHAPTER THREE: RESEARCH METHODOLOGY

3.1. Data collection and In-depth interview

3.2. Response rate and sample size

3.3. Data sources and type

3.4. Data gathering instruments

3.4.1. Multifactor leadership questionnaire

3.4.2. Affective employee engagement questionnaire

3.5. Independent and dependent variables of the study

3.6. Data analysis and presentation procedures

4. CHAPTER FOUR: RESULTS AND FINDINGS

4.1. DEMOGRAPHIC CHARACTERISTICS OF THE PARTICIPANTS

4.2. DESCRIPTIVE STATISTICS FOR TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT

4.2.1. Employees perception to Transformational leadership behaviors

4.2.2. Employees perception to their organizational engagement

4.3. THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT

4.3.1. Exploratory Factor Analysis (EFA)

4.3.2. CORRELATION AND REGRESSION ANALYSIS

4.3.2.1. Assessment of the model

4.3.2.2. Testing of the hypotheses

4.4. RESULTS AND DISCUSSION

4.4.1. Idealized influence behaviors

4.4.2. Idealized influence attributes and inspirational motivation

4.4.3. Discussion of the results

5. CHAPTER FIVE: DISCUSSION, RECOMMENDATION AND CONCLUSION

5.1. THE CONTRIBUTIONS OF THE STUDY

5.1.1. Contributions to the literature

5.1.2. Contributions to the practices

5.1.2.1. Recommendations for the organizations and managers in Ho Chi Minh City

5.1.2.2. Recommendation for future research

5.2. LIMITATIONS OF THE STUDY

Appendices

Appendix A: Total Variance Explained

Appendix B: Rotated Component Matrixa

Appendix C: Total Variance Explained

Appendix D: Rotated Component Matrixa

Appendix E: KMO and Bartlett's Test

Appendix F: KMO and Bartlett's Test

Appendix H: Histogram Dependent Variable AC

Appendix I: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable AC

Appendix J: Scatterplot Dependent Variable AC

Appendix L: Histogram Dependent Variable SC

Appendix M: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable SC

Appendix N: Scatterplot Dependent Variable SC

LIST OF TABLES

LIST OF FIGURES

I. Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Theo nghiên cứu, các hành vi lãnh đạo chuyển đổi như kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý tưởng và sự quan tâm cá nhân có mối tương quan tích cực với sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Đặc biệt, sự quan tâm cá nhân được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy sự gắn bó cảm xúc. Điều này cho thấy rằng lãnh đạo cần phải chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của từng nhân viên để tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của họ.

1.1. Hành vi lãnh đạo chuyển đổi

Hành vi lãnh đạo chuyển đổi bao gồm việc truyền cảm hứng và động viên nhân viên thông qua việc tạo ra một tầm nhìn chung và khuyến khích sự sáng tạo. Lãnh đạo cần phải thể hiện sự tin tưởng và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển cá nhân. Nghiên cứu cho thấy rằng khi lãnh đạo thể hiện các hành vi này, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực hơn trong công việc của họ.

1.2. Sự gắn bó cảm xúc của nhân viên

Sự gắn bó cảm xúc của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy kết nối với tổ chức và cam kết với công việc của họ. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn bó cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự giữ chân nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó, họ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức.

II. Ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP

Ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP.HCM đang phát triển mạnh mẽ, tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho nhân viên. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong ngành này cũng rất khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi có thể giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được khuyến khích và có động lực để cống hiến.

2.1. Đặc điểm của ngành bán lẻ

Ngành bán lẻ tại TP.HCM có sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ, từ các cửa hàng nhỏ đến các trung tâm thương mại lớn. Sự phát triển của ngành này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội việc làm mà còn yêu cầu nhân viên phải có kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt. Lãnh đạo trong ngành bán lẻ cần phải chú trọng đến việc phát triển kỹ năng cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2.2. Đặc điểm của dịch vụ tài chính

Ngành dịch vụ tài chính tại TP.HCM cũng đang trên đà phát triển với nhiều sản phẩm tài chính đa dạng. Nhân viên trong ngành này cần có kiến thức chuyên môn vững vàng và khả năng phân tích tốt. Lãnh đạo cần tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự học hỏi và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn bó cảm xúc và hiệu suất làm việc.

III. Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó cảm xúc

Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực hơn trong công việc. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc trong tổ chức. Các tổ chức cần chú trọng đến việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quyết định đến sự gắn bó cảm xúc. Khi lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy an tâm và có động lực để cống hiến. Nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực này có thể dẫn đến sự tăng trưởng trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

3.2. Chiến lược lãnh đạo hiệu quả

Để phát huy tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi, các tổ chức cần xây dựng chiến lược lãnh đạo hiệu quả. Điều này bao gồm việc đào tạo lãnh đạo về các kỹ năng giao tiếp, quản lý cảm xúc và phát triển nhân viên. Khi lãnh đạo có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, sự gắn bó cảm xúc của nhân viên sẽ được nâng cao, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nghiên cứu vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong sự gắn bó cảm xúc của nhân viên tại TP.HCM