Nghiên cứu vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong sự gắn bó cảm xúc của nhân viên tại TP.HCM

• Tác giả: Huynh Ngoc Duy
• Người hướng dẫn: TS. Nguyen Huu Lam
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Vai Trò Của Lãnh Đạo Chuyển Đổi Trong Sự Gắn Bó Cảm Xúc Của Nhân Viên
• Loại tài liệu: master thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

• ABSTRACT
• ACKNOWLEDGEMENTS
• 1. CHAPTER ONE: INTRODUCTION
• 1.1. BACKGROUND OF THE STUDY
• 1.2. STATEMENT OF THE PROBLEM
• 1.3. OBJECTIVES OF THE STUDY
• 1.4. RESEARCH QUESTIONS
• 1.5. SIGNIFICANCE OF THE STUDY
• 1.6. SCOPE OF THE STUDY
• 1.7. STRUCTURE OF THE STUDY
• 2. CHAPTER TWO: LITERATURE REVIEW
• 2.1. INTRODUCTION
• 2.2. THE CONCEPT OF LEADERSHIP
• 2.3. THE EVOLUTION OF LEADERSHIP THEORIES
• 2.4. FIVE DIMENSIONS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS
• 2.4.1. Idealized influence (Attributes) (IIA): leaders instill pride and build trust
• 2.4.2. Idealized influence (Behaviors) (IIB): leaders emphasize collective sense of mission, talk about values and beliefs
• 2.4.3. Inspirational motivation (IM): leaders communicate and express enthusiasm, optimism, confidence, and emotional appeals
• 2.4.4. Intellectual stimulation (IS): leaders stimulate followers to view the world from new perspectives; encourages problem solving, critical thinking and creativity
• 2.4.5. Individual consideration (IC): leaders develop, coach, and teach each follower to grow individually by paying attention to individual needs, desires and assigning projects
• 2.5. THE CONCEPT OF EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 2.6. THE EVOLUTION OF EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 2.7. TWO DIMENSIONS OF AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 2.8. THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 2.9. RESEARCH MODEL AND HYPOTHESES
• 3. CHAPTER THREE: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Data collection and In-depth interview
• 3.2. Response rate and sample size
• 3.3. Data sources and type
• 3.4. Data gathering instruments
• 3.4.1. Multifactor leadership questionnaire
• 3.4.2. Affective employee engagement questionnaire
• 3.5. Independent and dependent variables of the study
• 3.6. Data analysis and presentation procedures
• 4. CHAPTER FOUR: RESULTS AND FINDINGS
• 4.1. DEMOGRAPHIC CHARACTERISTICS OF THE PARTICIPANTS
• 4.2. DESCRIPTIVE STATISTICS FOR TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 4.2.1. Employees perception to Transformational leadership behaviors
• 4.2.2. Employees perception to their organizational engagement
• 4.3. THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIORS AND AFFECTIVE EMPLOYEE ENGAGEMENT
• 4.3.1. Exploratory Factor Analysis (EFA)
• 4.3.2. CORRELATION AND REGRESSION ANALYSIS
• 4.3.2.1. Assessment of the model
• 4.3.2.2. Testing of the hypotheses
• 4.4. RESULTS AND DISCUSSION
• 4.4.1. Idealized influence behaviors
• 4.4.2. Idealized influence attributes and inspirational motivation
• 4.4.3. Discussion of the results
• 5. CHAPTER FIVE: DISCUSSION, RECOMMENDATION AND CONCLUSION
• 5.1. THE CONTRIBUTIONS OF THE STUDY
• 5.1.1. Contributions to the literature
• 5.1.2. Contributions to the practices
• 5.1.2.1. Recommendations for the organizations and managers in Ho Chi Minh City
• 5.1.2.2. Recommendation for future research
• 5.2. LIMITATIONS OF THE STUDY
• Appendices
• Appendix A: Total Variance Explained
• Appendix B: Rotated Component Matrixa
• Appendix C: Total Variance Explained
• Appendix D: Rotated Component Matrixa
• Appendix E: KMO and Bartlett's Test
• Appendix F: KMO and Bartlett's Test
• Appendix H: Histogram Dependent Variable AC
• Appendix I: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable AC
• Appendix J: Scatterplot Dependent Variable AC
• Appendix L: Histogram Dependent Variable SC
• Appendix M: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable SC
• Appendix N: Scatterplot Dependent Variable SC
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES

I. Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Theo nghiên cứu, các hành vi lãnh đạo chuyển đổi như kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý tưởng và sự quan tâm cá nhân có mối tương quan tích cực với sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Đặc biệt, sự quan tâm cá nhân được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy sự gắn bó cảm xúc. Điều này cho thấy rằng lãnh đạo cần phải chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của từng nhân viên để tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của họ.

1.1. Hành vi lãnh đạo chuyển đổi

Hành vi lãnh đạo chuyển đổi bao gồm việc truyền cảm hứng và động viên nhân viên thông qua việc tạo ra một tầm nhìn chung và khuyến khích sự sáng tạo. Lãnh đạo cần phải thể hiện sự tin tưởng và hỗ trợ nhân viên trong quá trình phát triển cá nhân. Nghiên cứu cho thấy rằng khi lãnh đạo thể hiện các hành vi này, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực hơn trong công việc của họ.

1.2. Sự gắn bó cảm xúc của nhân viên

Sự gắn bó cảm xúc của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm thấy kết nối với tổ chức và cam kết với công việc của họ. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn bó cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự giữ chân nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó, họ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức.

II. Ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP

Ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP.HCM đang phát triển mạnh mẽ, tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho nhân viên. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong ngành này cũng rất khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi có thể giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được khuyến khích và có động lực để cống hiến.

2.1. Đặc điểm của ngành bán lẻ

Ngành bán lẻ tại TP.HCM có sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ, từ các cửa hàng nhỏ đến các trung tâm thương mại lớn. Sự phát triển của ngành này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội việc làm mà còn yêu cầu nhân viên phải có kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt. Lãnh đạo trong ngành bán lẻ cần phải chú trọng đến việc phát triển kỹ năng cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2.2. Đặc điểm của dịch vụ tài chính

Ngành dịch vụ tài chính tại TP.HCM cũng đang trên đà phát triển với nhiều sản phẩm tài chính đa dạng. Nhân viên trong ngành này cần có kiến thức chuyên môn vững vàng và khả năng phân tích tốt. Lãnh đạo cần tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự học hỏi và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn bó cảm xúc và hiệu suất làm việc.

III. Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó cảm xúc

Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự gắn bó cảm xúc của nhân viên. Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá cao và có động lực hơn trong công việc. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc trong tổ chức. Các tổ chức cần chú trọng đến việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quyết định đến sự gắn bó cảm xúc. Khi lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy an tâm và có động lực để cống hiến. Nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực này có thể dẫn đến sự tăng trưởng trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

3.2. Chiến lược lãnh đạo hiệu quả

Để phát huy tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi, các tổ chức cần xây dựng chiến lược lãnh đạo hiệu quả. Điều này bao gồm việc đào tạo lãnh đạo về các kỹ năng giao tiếp, quản lý cảm xúc và phát triển nhân viên. Khi lãnh đạo có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, sự gắn bó cảm xúc của nhân viên sẽ được nâng cao, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo của ngành, mức độ gắn kết nhân viên tại Việt Nam đang là một trong những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh gay gắt. Tỷ lệ nhân viên có cam kết cao với công việc và tổ chức tại Việt Nam đạt khoảng 43%, cao hơn mức trung bình khu vực châu Á - Thái Bình Dương nhưng thấp hơn so với Mỹ và Mỹ Latinh. Đặc biệt, khảo sát của Navigos Group cho thấy 63,8% doanh nghiệp tại Việt Nam coi giữ chân nhân viên là thách thức hàng đầu. Trong bối cảnh đó, vai trò của lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) được xem là yếu tố then chốt thúc đẩy sự gắn kết cảm xúc của nhân viên (affective employee engagement), từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu là khảo sát mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo chuyển đổi và mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên trong hai ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu 320 nhân viên toàn thời gian, trong đó 55,3% làm việc tại doanh nghiệp tư nhân và 44,7% tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào TP. Hồ Chí Minh với dữ liệu thu thập năm 2012. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho các nhà quản lý về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên, từ đó hỗ trợ hoạch định chiến lược nhân sự hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) của Bass và Avolio, tập trung vào năm hành vi chính: (1) Ảnh hưởng lý tưởng (idealized influence) gồm thuộc tính và hành vi; (2) Động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation); (3) Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation); (4) Quan tâm cá nhân (individual consideration). Lãnh đạo chuyển đổi được xem là thúc đẩy nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

Khái niệm gắn kết cảm xúc của nhân viên (affective employee engagement) được đo lường qua hai thành phần: cam kết cảm xúc với tổ chức (affective commitment) và cam kết với người quản lý trực tiếp (supervisory commitment). Đây là các yếu tố phản ánh mức độ gắn bó, hài lòng và sẵn sàng cống hiến của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với thiết kế khảo sát cắt ngang tại TP. Hồ Chí Minh. Mẫu nghiên cứu gồm 320 nhân viên làm việc trong ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính, được chọn bằng phương pháp kết hợp chọn mẫu thuận tiện và chọn mẫu có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho nhóm mục tiêu. Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi gồm: (1) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) để đo lường hành vi lãnh đạo chuyển đổi với 15 biến con; (2) Bộ câu hỏi đo gắn kết cảm xúc nhân viên gồm 11 mục.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng giữa các biến. Cỡ mẫu đảm bảo tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát trên mỗi biến, vượt mức tối thiểu 130 mẫu theo chuẩn học thuật.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nhận thức của nhân viên về hành vi lãnh đạo chuyển đổi: Các hành vi lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá ở mức trung bình khá với điểm trung bình từ 3,64 đến 3,99 trên thang 5 điểm. Trong đó, quan tâm cá nhân (individual consideration) có độ lệch chuẩn cao nhất (1,00), cho thấy sự đa dạng trong trải nghiệm của nhân viên.

2. Mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên: Cam kết cảm xúc với tổ chức đạt điểm trung bình 3,99, cao hơn cam kết với người quản lý trực tiếp (3,10). Điều này phản ánh nhân viên có sự gắn bó mạnh mẽ hơn với tổ chức nói chung so với cá nhân quản lý.

3. Mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết cảm xúc: Phân tích tương quan Pearson cho thấy cá nhân quan tâm (IC) có mối tương quan dương mạnh nhất với cả cam kết cảm xúc (r = 0,547**) và cam kết với quản lý (r = 0,547**). Kích thích trí tuệ (IS) và ảnh hưởng lý tưởng hành vi (IIB) cũng có mối liên hệ tích cực đáng kể với các chỉ số gắn kết.

4. Kết quả hồi quy đa biến: Hành vi quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ và ảnh hưởng lý tưởng hành vi có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến cam kết cảm xúc và cam kết với quản lý. Ngược lại, ảnh hưởng lý tưởng thuộc tính và động viên truyền cảm hứng không có tác động đáng kể.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy vai trò nổi bật của hành vi quan tâm cá nhân trong việc thúc đẩy sự gắn kết cảm xúc của nhân viên, phù hợp với các nghiên cứu quốc tế nhấn mạnh tầm quan trọng của sự quan tâm và phát triển cá nhân trong lãnh đạo. Việc kích thích trí tuệ cũng góp phần tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khuyến khích nhân viên tư duy phản biện, từ đó tăng cường cam kết. Mức độ gắn kết cảm xúc cao hơn với tổ chức so với quản lý trực tiếp phản ánh thực tế tại Việt Nam, nơi mối quan hệ cá nhân trong công việc có thể chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố văn hóa và tổ chức.

So với các nghiên cứu trước, kết quả này củng cố luận điểm rằng lãnh đạo chuyển đổi là nhân tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong các ngành có tính cạnh tranh cao như bán lẻ và dịch vụ tài chính. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ tương quan giữa từng hành vi lãnh đạo và các chỉ số gắn kết, hoặc bảng hồi quy chi tiết các hệ số tác động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cá nhân: Các tổ chức cần tổ chức các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực quan tâm cá nhân của quản lý, giúp họ hiểu và đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn kết cảm xúc. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

2. Khuyến khích văn hóa đổi mới và tư duy phản biện: Tạo môi trường làm việc khuyến khích nhân viên phát huy trí tuệ, sáng tạo thông qua các hoạt động nhóm, hội thảo chuyên đề, nhằm phát huy vai trò của kích thích trí tuệ trong lãnh đạo. Thời gian: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và quản lý trực tiếp.

3. Xây dựng hệ thống phản hồi và hỗ trợ cá nhân hóa: Thiết lập cơ chế phản hồi thường xuyên giữa quản lý và nhân viên, giúp phát hiện và giải quyết kịp thời các vấn đề cá nhân, nâng cao sự hài lòng và cam kết. Thời gian: 3-6 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự và quản lý trực tiếp.

4. Đánh giá và điều chỉnh phong cách lãnh đạo: Thường xuyên đánh giá hiệu quả các hành vi lãnh đạo chuyển đổi qua khảo sát nội bộ, từ đó điều chỉnh phù hợp với đặc thù từng phòng ban và cá nhân nhân viên. Thời gian: hàng năm; Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò của các hành vi lãnh đạo chuyển đổi trong việc nâng cao sự gắn kết cảm xúc của nhân viên, từ đó áp dụng hiệu quả trong quản trị nhân sự và phát triển tổ chức.

2. Chuyên gia nhân sự và tư vấn quản trị: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm để xây dựng các chương trình đào tạo lãnh đạo và chiến lược giữ chân nhân viên phù hợp với thị trường lao động Việt Nam.

3. Nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo và gắn kết nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, hỗ trợ phát triển các nghiên cứu tiếp theo.

4. Các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Giúp thiết kế các khóa học, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo dựa trên các hành vi chuyển đổi đã được chứng minh có tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Lãnh đạo chuyển đổi là gì và tại sao nó quan trọng trong doanh nghiệp?
   Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tập trung vào việc truyền cảm hứng, phát triển cá nhân và kích thích trí tuệ của nhân viên. Nó quan trọng vì giúp tăng sự gắn kết, động lực và hiệu suất làm việc, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Các hành vi lãnh đạo chuyển đổi nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên?
   Hành vi quan tâm cá nhân (individual consideration) được xác định là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và ảnh hưởng lý tưởng hành vi (idealized influence behaviors).

3. Tại sao cam kết cảm xúc với tổ chức lại cao hơn cam kết với người quản lý trực tiếp?
   Điều này có thể do nhân viên cảm nhận được giá trị và mục tiêu chung của tổ chức hơn là mối quan hệ cá nhân với quản lý, hoặc do sự thay đổi thường xuyên trong vị trí quản lý trực tiếp tại các doanh nghiệp.

4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng khảo sát định lượng với bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert, thu thập dữ liệu từ 320 nhân viên trong ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP. Hồ Chí Minh.

5. Làm thế nào các doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện sự gắn kết của nhân viên?
   Doanh nghiệp nên tập trung đào tạo kỹ năng lãnh đạo cá nhân cho quản lý, xây dựng văn hóa đổi mới, thiết lập hệ thống phản hồi hiệu quả và đánh giá thường xuyên phong cách lãnh đạo để điều chỉnh phù hợp.

Kết luận

• Nghiên cứu khẳng định mối quan hệ tích cực giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là quan tâm cá nhân, với sự gắn kết cảm xúc của nhân viên trong ngành bán lẻ và dịch vụ tài chính tại TP. Hồ Chí Minh.
• Cam kết cảm xúc với tổ chức cao hơn cam kết với quản lý trực tiếp, phản ánh đặc thù văn hóa và tổ chức tại Việt Nam.
• Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát triển phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
• Hạn chế nghiên cứu về phạm vi địa lý và phương pháp chọn mẫu tạo cơ hội cho các nghiên cứu tiếp theo mở rộng quy mô và đa dạng ngành nghề.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng cường kỹ năng lãnh đạo cá nhân, thúc đẩy văn hóa đổi mới và cải thiện hệ thống phản hồi trong tổ chức.

Hành động tiếp theo: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các khuyến nghị nghiên cứu để thiết kế chương trình phát triển lãnh đạo phù hợp, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm nâng cao sự gắn kết và hiệu quả tổ chức.