Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Trình bày lý do chọn đề tài; các mục tiêu nghiên cứu; bảng câu hỏi khảo sát; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài; bố cục của nghiên cứu. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN. Trình bày cơ sở lý thuyết, đồng thời phân tích các giả thiết, các mô hình nghiên cứu trước đây nhằm xây dựng nền tảng cho lập luận và lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp. Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang đo và phướng pháp phân tích dữ liệu. Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. 123doc 5 Trình bày kết quả nghiên cứu, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả thu được. Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ Trình bày các nhận định kết quả trong nhiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị, các thiếu sót của nghiên cứu và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.
123doc 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN Chương 2 sẽ giới thiệu lý thuyết liên quan bao gồm: (1) Các lý thuyết về lãnh đạo, khái niệm lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, các khái niệm về xung đột, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, mối quan hệ giữa xung đột với hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, (2) Các nghiên cứu trước có liên quan về vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc; (3) Tổng hợp lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. Phong cách lãnh đạo 2.1 Khái niệm lãnh đạo Theo Burn (1978) lãnh đạo là người khuyến khích, thúc đẩy những người theo dõi hành động vì những mục tiêu nhất định đại diện cho những giá trị và động lực, nhu cầu và nguyện vọng của người theo dõi và người lãnh đạo. Bass (1985) cho rằng lãnh đạo là người chuyển dạng nhân viên theo hướng tác động đến động lực và hiệu suất, đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ và hướng dẫn nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu đó. Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các quy trình giao tiếp để tác động đến hành vi của mọi người theo định hướng mục tiêu (Baumgarten, 1977; Rosenstiel, 2006).
Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin vào chính mình và có khả năng truyền đạt suy nghĩ cũng như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo niềm tin đó (Fertman và cộng sự, 1999) 123doc 7 Nguyễn Hữu Lam (2011) cho rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó người lãnh đạo ảnh hưởng đến các người khác để hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và làm cho tổ chức đoàn kết vững chắc hơn. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng thông qua thay đổi của các nhà lãnh đạo đến nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Lussier và cộng sự, 2013). Có nhiều khái niệm về lãnh đạo nhưng điểm chung nhất là dẫn dắt, hướng dẫn, thúc đẩy những người theo dõi hành động để đạt được những mục tiêu đã hoạch định, mục tiêu của cá nhân, nhóm hoặc của tổ chức. Lãnh đạo là chỉ đường vạch lối, hướng đến mục tiêu, vấn đề chiến lược dài hạn.
Tác động đến người khác qua quá trinh thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thanh viên trong tổ chức hoàn thành nhiệm vụ một cách tự nguyện, cống hiến.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Phong cách lãnh đạo là đề cập đến hành vi, phương pháp hoặc mô hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động, ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo tốt là điều cần thiết cho hiệu suất tối ưu và thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên. Trong nhiều thập kỷ qua việc xác định một phong cách lãnh đạo tối ưu đã thôi thúc nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu lĩnh vực này. Các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đã được nghiên cứu kỹ lưỡng trong nhiều năm qua.
Đã hơn 40 năm kể từ khi Burn (1978) lần đầu tiên xuất bản tác phẩm của mình về lãnh đạo, giới thiệu khái niệm lãnh đạo chuyển dạng. Như là một cách rất hiệu quả để lãnh đạo trên nhiều lĩnh vực công việc. Ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng làm tăng các yếu tố tích cực trong hành vi của nhân viên, trong đó “ những người lãnh đạo và những người theo dõi tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và động viên, gắn bó chặt chẽ với các giá trị ở bậc cao hơn” (Burns, 1978). Nó đã được chứng minh là có tác động tốt đến kết 123doc 8 quả làm việc đối với cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân (Bass, Bernard, 1999); (Wang và cộng sự, 2011).
Bass và đồng nghiệp của ông tiếp tục nghiên cứu nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giải thích rằng lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng. Bằng cách khuyến khích nhân viên của mình cố gắng làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu và giúp nhân viên nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải của riêng cá nhân (Bass, Bernard, 1999). Nhưng ngược lại với Burns, Bass cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thanh phần đạo đức và đạo lý. Ông và cộng sự đã chỉ ra các nhân tố của lãnh dạo chuyển dạng bao gồm bốn yếu tố: (1) Sự ảnh hưởng: Người lãnh đạo áp dụng dẫn dắt ảnh hưởng bằng cách thực hiện các lý tưởng, tầm nhìn về công việc được đề xuất như là hình mẫu tác động đến hân viên cấp dưới; (2) Động lực truyền cảm hứng: Để thúc đẩy những người theo dõi, những người lãnh đạo sử dụng phong cách biến đổi nhấn mạnh các giá trị chung và mục tiêu chung và truyền đạt rõ ràng cách thức có thể đạt được bằng cách làm việc cùng nhau; (3) kích thích trí tuệ: Các nhà lãnh đạo thách thức những người theo dõi họ bằng trí tuệ bằng cách kích thích và khuyến khích sự sáng tạo và phương pháp tiếp cận mới; (4) xem xét cá nhân: Các nhà lãnh đạo quan tâm để hiểu và giải quyết những nhu cầu của nhân viên và ghi nhận năng lực cá nhân.
Lãnh đạo chuyển dạng là một phong cách mà các nhà lãnh đạo xem xét từng khát vọng và năng lực của từng cá nhân cũng như những người trong nhóm (Bass, 1999); (Felfe, 2006). Những hành vi này thể hiện một lý tưởng, nhưng việc đo lường trong các giai đoạn khác nhau ở việc sử dụng bao nhiêu yếu tố hành vi và mức độ mà họ tham gia. Ban đầu, Bass và Avolio (1995) đề xuất rằng họ thường sử dụng một trong bốn yếu tố nói trên. 123doc 9 Tuy nhiên, gần đây, các biện pháp đánh giá mức độ lãnh đạo chuyển dạng thường tìm thấy mối tương quan cao giữa các thành phần và đã kết hợp chúng thành một yếu tố (Bass & Riggio, 2006).
Theo Kim (2014), các nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng biến đổi các tổ chức thông qua tầm nhìn về tương lai và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao quyền cho các nhân viên chịu trách nhiệm đạt được tầm nhìn đó. Thường biểu hiện qua bốn hành vi khác nhau: lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và xem xét cá nhân (Bass, 1985), (Bass, 1990). Lãnh đạo chuyển dạng là làm cho người theo dõi vượt lên trên lợi ích của họ bằng cách thay đổi tinh thần, lý tưởng, lợi ích và giá trị của họ, thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn so với dự kiến ban đầu (Pieterse và cộng sự, 2010), hiện là mô hình được chấp nhận rộng rãi nhất trong tài liệu lãnh đạo (Judge và Piccol, 2004) Shamir và các đồng nghiệp (1998) đề xuất rằng các nhà lãnh đạo thường tham gia vào các hành vi không hướng tới một cá nhân mà thay vào đó là toàn bộ nhóm. Tuy nhiên, trong trường hợp lãnh đạo chuyển dạng, hành vi lãnh đạo được đặc trưng thông qua cách tiếp cận cá nhân và tương tác cá nhân (Bass & Riggio, 2006).
Trong phương pháp này, các nhà lãnh đạo có các tương tác khác nhau với những người theo dõi khác nhau. Do đó, tác giả tập trung vào nhận thức của những người theo dõi về hành vi của người lãnh đạo của họ trong nghiên cứu hiện tại để giải thích cho mối quan hệ cá nhân giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thể hiện thông qua nhận thức của nhân viên về cách xem xét cá nhân đôi với nhà lãnh đạo của họ. Bài nghiên cứu này sẽ xem xét những phát hiện từ các tài liệu về lãnh đạo chuyển dạng và về mối tương quan giữa lãnh đạo và xung đột có liên quan đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc. Các cơ chế đằng sau các loại xung đột khác nhau có liên quan như thế nào trong mối quan hệ này vẫn cần được làm rõ.
Trong nghiên cứu hiện tại, tác giả phát triển các nghiên cứu trước đó bằng cách tập trung vào mối tương 123doc 10 quan giữa lãnh đạo, hai loại xung đột (xung đột mối quan hệ và nhiệm vụ), hành vi công dân tổ chức và hiệu suất, tất cả được đo lường từ quan điểm của những người theo dõi. Khái niệm xung đột Xung đột đã được định nghĩa rộng rãi là sự không tương thích về nhận thức (Boulding, 1964) hoặc nhận thức của các bên liên quan rằng họ giữ quan điểm khác biệt hoặc có sự không tương thích giữa các cá nhân.