Khóa Luận Cử Nhân Kinh Tế: Ứng Dụng Mô Hình CAMELS Trong Đánh Giá Năng Lực Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Nội dung bài viết phân tích ứng dụng mô hình CAMELS trong đánh giá năng lực ngân hàng TMCP Quân Đội qua hoạt động sáp nhập và mua lại.

• Tác giả: Nguyễn Thúy Quỳnh Anh
• Người hướng dẫn: Th.S Phạm Thanh Bình
• Trường học: ĐH Kinh Tế - Tài Chính HCM
• Chuyên ngành: Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình CAMELS Trong Đánh Giá Năng Lực Ngân Hàng TMCP Quân Đội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP VÀ NHẬN XÉT CỦA CHUYÊN VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH CAMELS QUA HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG
• 1.1. Các vấn đề cơ bản của sáp nhập và mua lại (M&A)
• 1.1.1. Sáp nhập và mua lại doanh nghiệp
• 1.1.1.1. Khái niệm về sáp nhập và mua lại doanh nghiệp
• 1.1.1.2. Phân biệt giữa sáp nhập và mua lại
• 1.1.2. Các hình thức sáp nhập và mua lại
• 1.1.3. Các phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại
• 1.1.4. Những lợi ích và hạn chế của việc sáp nhập và mua lại ngân hàng
• 1.1.4.1. Lợi ích của việc sáp nhập và mua lại
• 1.1.4.2. Hạn chế của việc sáp nhập và mua lại
• 1.1.5. Hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành Ngân hàng
• 1.1.5.1. Nguyên nhân của hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành Ngân hàng
• 1.1.5.2. Vai trò của hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành ngân hàng
• 1.1.5.3. Các yếu tố tác động đến hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành ngân hàng
• 1.1.5.4. Hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành ngân hàng trên thế giới và Việt Nam
• 1.1.5.4.1. Hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành ngân hàng trên thế giới
• 1.1.5.4.2. Hoạt động sáp nhập và mua lại trong ngành ngân hàng tại Việt Nam
• 1.1.6. Mối quan hệ giữa hoạt động sáp nhập, mua lại và năng lực cạnh tranh của ngân hàng
• 1.1.7. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng
• 1.1.7.1. Tổng quan về mô hình Camels
• 1.1.7.2. Giới thiệu về mô hình Camels
• 1.1.8. Quản lý rủi ro
• 1.1.9. Xếp hạng ngân hàng
• 1.1.10. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng qua những yếu tố của mô hình
• 1.1.11. Những hạn chế của mô hình CAMELS
• 1.1.12. Thị trường mục tiêu
• 1.1.13. Sự phát triển
• 1.1.14. Loại hình tổ chức vi mô
• 1.2. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ RỦI RO CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI QUÂN ĐỘI THÔNG QUA MÔ HÌNH CAMELS
• 2.1. Tổng quan chung về Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBBank)
• 2.1.2. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội
• 2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính của Ngân hàng TMCP Quân Đội
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội
• 2.1.5. Mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội trong thời gian 2011 – 2015
• 2.1.6. Thực trạng hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội từ năm 2008 – 2011
• 2.1.6.1. Quy mô vốn và tài sản
• 2.1.6.2. Huy động vốn và cho vay
• 2.1.6.3. Kết quả kinh doanh
• 2.1.6.4. Năng lực tài chính
• 2.1.7. Phân tích các chỉ tiêu của ngân hàng TMCP Quân đội theo mô hình CAMELS so với các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Eximbank, ACB
• 2.2. An toàn vốn
• 2.3. Chất lượng tài sản
• 2.4. Hoạt động quản lý
• 2.5. Nhạy cảm với thị trường
• 2.6. Đánh giá, xếp hạng năng lực của ngân hàng TMCP Quân đội theo mô hình CAMELS
• 2.7. Đánh giá, phân tích các chỉ tiêu ảnh hưởng đến ngân hàng TMCP Quân Đội
• 2.8. Đánh giá các chỉ tiêu ảnh hưởng đến năng lực của ngân hàng Quân đội
• 2.9. Phân tích các chỉ tiêu mạnh, yếu kém của ngân hàng Quân đội
• 2.10. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG MÔ HÌNH CAMELS VÀO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ TRÁNH BỊ THÂU TÓM, SÁP NHẬP
• 3.1. Xây dựng các chỉ tiêu đạt mức bền vững theo mô hình CAMELS
• 3.1.1. An toàn vốn
• 3.1.2. Chất lượng tài sản
• 3.1.3. Hoạt động quản lý
• 3.1.4. Nhạy cảm với thị trường
• 3.2. Khắc phục những yếu tố yếu kém của ngân hàng Quân đội để nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.3. Duy trì chất lượng và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng để tránh bị mua lại
• 3.3.1. Vốn an toàn
• 3.3.2. Chất lượng tài sản
• 3.3.3. Hoạt động quản lý
• 3.3.4. Thực hiện chương trình SLA trên toàn bộ hệ thống
• 3.3.5. Thực hiện chương trình 5S trên toàn bộ hệ thống
• 3.3.6. Thực hiện chương trình Lean Six Sigma
• 3.3.7. Thực hiện chương trình “Vị khách bí ẩn” và tiếp thu ý kiến khách hàng từ hộp thư khách hàng góp ý
• 3.3.8. Mức độ nhạy cảm với thị trường
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHỤ LỤC 1: MÔ HÌNH CAMELS
• PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH CHỈ TIÊU VÀ XẾP HẠNG TỪNG CHỈ TIÊU CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI THEO MÔ HÌNH CAMELS TRONG GIAI ĐOẠN 2008 – 2011
• PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG – DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mô Hình CAMELS Trong Đánh Giá Ngân Hàng

Mô hình CAMELS là một khung tham chiếu quan trọng để đánh giá năng lực ngân hàng. Nó bao gồm sáu yếu tố chính: Capital Adequacy (An toàn vốn), Asset Quality (Chất lượng tài sản), Management Capability (Năng lực quản lý), Earnings (Khả năng sinh lời), Liquidity (Tính thanh khoản), và Sensitivity to Market Risk (Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường). Mô hình này giúp các nhà quản lý, nhà đầu tư và cơ quan quản lý có cái nhìn toàn diện về sức khỏe tài chính ngân hàng. Chỉ số CAMELS được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới để đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh ngân hàng, cũng như phát hiện sớm các dấu hiệu cảnh báo rủi ro ngân hàng. Mô hình này cung cấp một hệ thống đánh giá khách quan và toàn diện, hỗ trợ việc đưa ra quyết định sáng suốt.

1.1. Lịch sử phát triển và ứng dụng CAMELS framework

Mô hình CAMELS được phát triển bởi các cơ quan quản lý ngân hàng tại Hoa Kỳ vào những năm 1970. Mục đích ban đầu là để giám sát và đánh giá sức khỏe tài chính của các ngân hàng thành viên. Theo thời gian, mô hình này đã được cải tiến và áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Ưu điểm CAMELS nằm ở tính đơn giản, dễ hiểu và khả năng bao quát nhiều khía cạnh quan trọng của hoạt động ngân hàng. Nó cung cấp một khung đánh giá tiêu chuẩn, cho phép so sánh hiệu quả hoạt động ngân hàng giữa các tổ chức khác nhau. Tài liệu gốc cho thấy CAMELS framework đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định hệ thống tài chính.

1.2. Vai trò của CAMELS trong quản lý và giám sát rủi ro ngân hàng

Mô hình CAMELS đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và quản lý rủi ro ngân hàng. Bằng cách đánh giá các yếu tố như chất lượng tài sản và khả năng thanh khoản, các nhà quản lý có thể nhận diện sớm các vấn đề tiềm ẩn và đưa ra biện pháp khắc phục kịp thời. Phân tích CAMELS giúp ngân hàng chủ động phòng ngừa rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, và rủi ro thị trường. Điều này góp phần đảm bảo sự ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng.

II. Vì Sao Cần Đánh Giá Năng Lực MBBank Bằng CAMELS

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, việc đánh giá năng lực ngân hàng trở nên vô cùng quan trọng. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBBank), một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, cần được đánh giá một cách khách quan và toàn diện để đảm bảo khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Mô hình CAMELS cung cấp một công cụ hữu hiệu để thực hiện việc này. Nó giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, và các cơ hội, thách thức mà MBBank đang đối mặt. Việc ứng dụng CAMELS trong ngân hàng Việt Nam sẽ giúp MBBank nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý rủi ro tốt hơn, và thu hút đầu tư.

2.1. Tầm quan trọng của đánh giá tài chính ngân hàng trong bối cảnh hiện nay

Thị trường tài chính ngày càng phức tạp và biến động. Đánh giá tài chính ngân hàng giúp các nhà quản lý và nhà đầu tư hiểu rõ hơn về sức khỏe tài chính ngân hàng và khả năng chống chịu trước các cú sốc kinh tế. Nó cũng giúp các cơ quan quản lý giám sát hoạt động của các ngân hàng và đảm bảo sự ổn định của hệ thống tài chính.

2.2. Vai trò của MBBank trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam

MBBank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp và cá nhân. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng của MBBank có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của ngành ngân hàng nói chung. Theo tài liệu, MBBank đang cố gắng trở thành một trong ba ngân hàng lớn mạnh hàng đầu Việt Nam.

2.3. Mục tiêu và chiến lược phát triển của MBBank đến năm 2025

Để đạt được mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, MBBank cần có một chiến lược phát triển rõ ràng và hiệu quả. Mô hình CAMELS có thể giúp MBBank đánh giá và điều chỉnh chiến lược của mình để phù hợp với tình hình thực tế.

III. Phương Pháp Phân Tích Chỉ Số CAMELS Tại Ngân Hàng MBBank

Để ứng dụng mô hình CAMELS hiệu quả tại MBBank, cần phải có một phương pháp phân tích cụ thể và chi tiết. Điều này bao gồm việc thu thập dữ liệu tài chính, tính toán các chỉ số CAMELS, so sánh với các ngân hàng khác, và đánh giá tổng thể năng lực ngân hàng. Cần chú trọng đến việc phân tích xu hướng và dự báo các rủi ro tiềm ẩn. Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin quan trọng để đưa ra các quyết định quản lý và đầu tư.

3.1. Thu thập và xử lý dữ liệu tài chính của MBBank

Việc thu thập dữ liệu tài chính chính xác và đầy đủ là bước đầu tiên quan trọng trong quá trình phân tích CAMELS. Dữ liệu này bao gồm báo cáo tài chính, thông tin về hoạt động tín dụng, và các chỉ số thị trường. Cần đảm bảo dữ liệu được xử lý và chuẩn hóa một cách cẩn thận để đảm bảo tính chính xác của kết quả phân tích. Các báo cáo tài chính năm 2008-2011 được sử dụng trong tài liệu gốc.

3.2. Tính toán và so sánh các chỉ số an toàn vốn CAMELS của MBBank

Các chỉ số an toàn vốn như tỷ lệ CAR (Capital Adequacy Ratio) cho biết khả năng chống chịu của ngân hàng trước các rủi ro. Cần tính toán và so sánh các chỉ số này của MBBank với các ngân hàng khác trong ngành để đánh giá năng lực tài chính tương đối. So sánh với các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Eximbank, ACB, như đã đề cập trong tài liệu gốc, là cần thiết.

3.3. Phân tích và đánh giá chất lượng tài sản và khả năng sinh lời của MBBank

Chất lượng tài sản và khả năng sinh lời là hai yếu tố quan trọng trong mô hình CAMELS. Cần phân tích tỷ lệ nợ xấu, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) để đánh giá hiệu quả hoạt động của MBBank. Quản lý rủi ro tín dụng là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng tài sản.

IV. Ứng Dụng Mô Hình CAMELS Đánh Giá Năng Lực TMCP Quân Đội

Việc ứng dụng CAMELS trong đánh giá ngân hàng vào Ngân hàng TMCP Quân Đội giúp đưa ra các đánh giá chính xác về tình hình hoạt động, khả năng sinh lời, và quản lý rủi ro. Từ đó, ngân hàng có thể xác định các vấn đề cần cải thiện và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả hơn. Đánh giá CAMELS tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng.

4.1. Đánh giá chỉ số an toàn vốn C của MBBank

Chỉ số này phản ánh khả năng của MBBank trong việc hấp thụ các khoản lỗ mà không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Cần xem xét các yếu tố như tỷ lệ vốn cấp 1, tỷ lệ vốn cấp 2, và các quy định về chỉ số an toàn vốn của Ngân hàng Nhà nước. So sánh với các ngân hàng tương đồng là rất quan trọng.

4.2. Phân tích chất lượng tài sản A của MBBank

Việc đánh giá chất lượng tài sản bao gồm việc xem xét danh mục cho vay, các khoản đầu tư, và các tài sản khác của MBBank. Cần chú trọng đến tỷ lệ nợ xấu, khả năng thu hồi nợ, và các biện pháp quản lý rủi ro tín dụng.

4.3. Đánh giá năng lực quản lý M và hiệu quả hoạt động E của MBBank

Năng lực quản lý và hiệu quả hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của MBBank. Cần xem xét các yếu tố như cơ cấu tổ chức, quy trình quản lý, năng lực của đội ngũ cán bộ, và khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Điều này bao gồm cả việc xem xét việc quản trị các hoạt động.

4.4. Đánh giá tính thanh khoản L và độ nhạy cảm với thị trường S của MBBank

Việc đánh giá tính thanh khoản và độ nhạy cảm với thị trường giúp MBBank quản lý rủi ro và đảm bảo khả năng đáp ứng các nhu cầu tài chính của khách hàng. Cần xem xét các yếu tố như tỷ lệ dự trữ thanh khoản, khả năng tiếp cận nguồn vốn, và các biện pháp phòng ngừa rủi ro thị trường. Điều này bao gồm xem xét các tiêu chuẩn như Basel và ICAAP.

V. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Ngân Hàng Quân Đội Theo CAMELS

Dựa trên kết quả phân tích CAMELS, MBBank cần xây dựng và triển khai các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Các giải pháp này có thể bao gồm việc tăng cường an toàn vốn, cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao năng lực quản lý, tăng cường khả năng sinh lời, cải thiện tính thanh khoản, và quản lý rủi ro thị trường hiệu quả hơn. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong ngân hàng để đảm bảo triển khai thành công các giải pháp này.

5.1. Giải pháp tăng cường an toàn vốn cho MBBank

Tăng cường an toàn vốn có thể được thực hiện thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu, tăng cường lợi nhuận giữ lại, và tối ưu hóa cơ cấu vốn. Cần đảm bảo tuân thủ các quy định về chỉ số an toàn vốn của Ngân hàng Nhà nước và các tiêu chuẩn quốc tế.

5.2. Biện pháp cải thiện chất lượng tài sản và quản lý rủi ro tín dụng

Cải thiện chất lượng tài sản có thể được thực hiện thông qua việc tăng cường thẩm định tín dụng, đa dạng hóa danh mục cho vay, và tích cực xử lý nợ xấu. Cần có một hệ thống quản lý rủi ro tín dụng hiệu quả để giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thu hồi nợ.

5.3. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động của MBBank

Nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động có thể được thực hiện thông qua việc mở rộng các dịch vụ mới, tăng cường khai thác khách hàng hiện có, và tối ưu hóa chi phí hoạt động. Cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và một đội ngũ cán bộ có năng lực để triển khai thành công các giải pháp này.

VI. Kết Luận Và Triển Vọng Ứng Dụng CAMELS Tại MBBank

Mô hình CAMELS là một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng lực ngân hàng và đưa ra các giải pháp cải thiện. Việc ứng dụng CAMELS trong ngân hàng TMCP như MBBank có thể giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng, quản lý rủi ro ngân hàng tốt hơn, và phát triển bền vững. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mô hình này chỉ là một phần của quá trình quản lý ngân hàng toàn diện, và cần kết hợp với các công cụ và phương pháp khác để đạt được hiệu quả cao nhất.

6.1. Hạn chế CAMELS và những yếu tố cần lưu ý khi áp dụng

Mặc dù CAMELS là một công cụ hữu ích, nó vẫn có những hạn chế CAMELS. Ví dụ, nó có thể không phản ánh đầy đủ các yếu tố định tính như văn hóa doanh nghiệp và năng lực lãnh đạo. Do đó, cần kết hợp với các phương pháp đánh giá khác để có một cái nhìn toàn diện hơn.

6.2. Triển vọng và xu hướng ứng dụng CAMELS trong tương lai

Trong tương lai, việc ứng dụng CAMELS có thể được mở rộng để bao gồm các yếu tố mới như công nghệ và đổi mới sáng tạo. Các cơ quan quản lý cũng có thể sử dụng mô hình này để giám sát và đánh giá rủi ro hệ thống. Điều này đòi hỏi sự liên tục cải tiến và cập nhật mô hình để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thuý Quỳnh Anh thực hiện vào tháng 07/2012 trong bối cảnh thị trường tài chính toàn cầu và Việt Nam trải qua giai đoạn biến động sau khủng hoảng tài chính năm 2008. Tại Việt Nam, yêu cầu tái cấu trúc và cải tổ hệ thống ngân hàng thương mại được Ngân hàng Nhà nước đặt lên hàng đầu sau sự kiện hợp nhất ba ngân hàng yếu kém gồm Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghia Bank) và Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank). Cùng thời điểm 6 tháng đầu năm 2012, hoạt động thâu tóm và sáp nhập (M&A) diễn ra phức tạp, tiêu biểu là sự kiện Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) cùng nhóm cổ đông ủy quyền nắm giữ trên 51% cổ phần có quyền biểu quyết tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank).

Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Quân đội (MBB) dù là một định chế tài chính lớn nhưng đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt, nguy cơ bị thâu tóm và yêu cầu nâng cao năng lực nội tại để hiện thực hóa mục tiêu lọt vào nhóm ba ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là ứng dụng hệ thống chỉ tiêu CAMELS để phân tích toàn diện sức mạnh tài chính, nhận diện rủi ro hoạt động và đo lường năng lực cạnh tranh của MBB trong tương quan với các đối thủ cùng ngành, từ đó xác lập các giải pháp phòng ngừa rủi ro bị sáp nhập hoặc thâu tóm.

Về mục tiêu nghiên cứu, tác giả phân định thành hai nhóm nhiệm vụ cụ thể:

1. Đối với người nghiên cứu (sinh viên):

   • Tìm hiểu và nhận diện hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động, xếp hạng ngân hàng theo mô hình CAMELS.
   • Ứng dụng mô hình vào phân tích thực trạng tài chính, nhận diện các rủi ro hoạt động và đánh giá năng lực của ngân hàng thương mại.
   • Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động sáp nhập và mua lại trong lĩnh vực ngân hàng thông qua lăng kính mô hình CAMELS.
   • Nắm bắt cơ chế vận hành của hoạt động M&A và phương thức đánh giá an toàn hệ thống ngân hàng.

2. Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội:

   • Đánh giá năng lực hoạt động, khả năng tài chính và xếp hạng MBB sau khủng hoảng tài chính năm 2008 và trong tiến trình cải tổ hệ thống ngân hàng.
   • Vận dụng các tiêu chí chuẩn của mô hình CAMELS nhằm chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục và phát huy các thế mạnh của ngân hàng so với đối thủ.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và kiểm soát rủi ro nhằm duy trì tính độc lập, tránh nguy cơ bị sáp nhập hoặc thâu tóm ngoài ý muốn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực hoạt động, quản lý rủi ro và các chỉ tiêu tài chính theo mô hình CAMELS của MBB so với bốn ngân hàng đối chứng gồm Vietcombank (VCB), Vietinbank (CTG), Eximbank (EIB) và Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB).
• Phạm vi dữ liệu: Báo cáo thường niên và báo cáo tài chính kiểm toán của MBB giai đoạn 2008 – 2011 cùng dữ liệu so sánh của các ngân hàng niêm yết năm 2011.
• Phạm vi khảo sát thực địa: Tiến hành tại MBB – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh với quy mô mẫu 300 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có giao dịch tại chi nhánh, thời gian thu thập dữ liệu từ ngày 12/03/2012 đến ngày 23/03/2012 theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên hai trụ cột: lý luận về mua bán - sáp nhập (M&A) trong ngành ngân hàng và mô hình đánh giá an toàn hoạt động ngân hàng. Tác giả tổng hợp cơ sở pháp lý điều chỉnh hoạt động tái cơ cấu và M&A tại Việt Nam, bao gồm: Quyết định số 20/2000/QĐ-NHNN5 ngày 14/08/2000 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước về phương án chấn chỉnh, sắp xếp lại các tổ chức tín dụng cổ phần; Thông tư số 04/2010/TT-NHNN quy định về sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng; cùng các quy định của Luật Doanh nghiệp 2005, Luật Đầu tư 2005 và Luật Chứng khoán 2006.

Về lý luận M&A, văn bản hệ thống hóa:

• Khái niệm và hình thức: Sáp nhập ngang (Horizontal), sáp nhập dọc (Vertical - bao gồm sáp nhập tiến Forward và sáp nhập lùi Backward), sáp nhập kiểu tập đoàn (Conglomerate).
• Phương thức thực hiện: Chào thầu (Tender offer), lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights), thương lượng tự nguyện (Friendly mergers), thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, và mua lại tài sản công ty.

Về công cụ đo lường, tác giả so sánh ba mô hình giám sát ngân hàng quốc tế:

• Mô hình PEARLS của Hiệp hội Tín dụng Quốc tế (WOCCU) phát triển cuối thập niên 1980 dành cho các định chế nhận tiền gửi vi mô, bao gồm 6 nhóm chỉ tiêu: Bảo vệ (Protection), Cấu trúc tài chính hiệu quả (Effective Financial Structure), Chất lượng tài sản có (Asset Quality), Thu nhập và chi phí (Rates of Return and Costs), Khả năng thanh khoản (Liquidity), và Dấu hiệu tăng trưởng (Signs of Growth).
• Mô hình FIRST do Cơ quan Giám sát Tài chính Nhật Bản (FSA) ban hành năm 2007, tập trung vào 10 khía cạnh phi tài chính và quản trị điều hành.
• Hệ thống xếp hạng CAMELS phát triển từ hệ thống CAMEL của Công ty Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang Hoa Kỳ (FDIC) năm 1979 (thông qua năm 1987) và bổ sung yếu tố Thị trường (Sensitivity to Market Risk) năm 1996.

Khóa luận áp dụng hệ thống chỉ tiêu chuẩn và trọng số CAMELS theo tài liệu Credit Analysis of Financial Institution (2nd Edition) của Waymond A. Grier:

Thành phần tiêu chí CAMELS	Tỷ trọng đo lường
Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy - C)	20%
Chất lượng tài sản có (Asset Quality - A)	20%
Năng lực quản lý (Management - M)	25%
Khả năng sinh lời / Lợi nhuận (Earnings - E)	15%
Khả năng thanh khoản (Liquidity - L)	10%
Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market Risk - S)	10%

Thang điểm xếp hạng của mô hình được chia thành 5 nhóm:

• Nhóm 1 (1.00 – 1.49): Hoạt động bền vững nhất, vượt trội về mọi mặt.
• Nhóm 2 (1.50 – 2.49): Hoạt động tốt, thỏa mãn yêu cầu nhưng không vượt trội trên tất cả các mặt.
• Nhóm 3 (2.50 – 3.49): Mức bình thường, đáp ứng các tiêu chuẩn chính nhưng cần xem xét các yếu tố suy giảm.
• Nhóm 4 (3.50 – 4.00): Mức biên giới hạn, bộc lộ rủi ro nghiêm trọng đe dọa sự tồn tại nếu không điều chỉnh.
• Nhóm 5 (Trên 4.00): Không đạt chuẩn, chất lượng tài sản kém, nguy cơ mất vốn và phá sản cao rõ ràng.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định lượng và định tính: thống kê mô tả, phân tích tổng hợp số liệu tài chính chuỗi thời gian 2008 – 2011 bằng phần mềm Microsoft Excel và SPSS 11.5; phương pháp so sánh đối chiếu liên ngân hàng; phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng câu hỏi cấu trúc (n = 300) để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ phục vụ cho cấu phần Quản lý (M).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về mô hình CAMELS qua hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng

Chương này tập trung làm rõ bản chất kinh tế và pháp lý của M&A, chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến làn sóng sáp nhập ngân hàng trên thế giới (Mỹ, Châu Âu, Châu Á sau khủng hoảng 1997) và tại Việt Nam qua hai giai đoạn: giai đoạn 1997 – 2004 mang tính hành chính bắt buộc nhằm tái lập trật tự hệ thống tổ chức tín dụng nông thôn, và giai đoạn 2005 – 2012 với sự tham gia của đối tác chiến lược nước ngoài (như Sumitomo Mitsui Banking Corporation mua 15% Eximbank, Deutsche Bank sở hữu 10% Habubank, HSBC sở hữu 20% Techcombank) cùng các thương vụ mang tính thâu tóm phức tạp trong nước.

Tác giả luận giải vai trò của CAMELS như một công cụ phòng thủ trước nguy cơ thâu tóm: ngân hàng có mức xếp hạng CAMELS cao (nhóm 1, nhóm 2) duy trì được hệ số an toàn vốn vững chắc, tỷ lệ nợ xấu thấp và hiệu quả quản trị minh bạch, qua đó triệt tiêu các lỗ hổng tài chính mà đối thủ có thể lợi dụng để thực hiện thâu tóm thù địch. Đồng thời, chương 1 cũng chỉ ra các hạn chế cố hữu của CAMELS khi ứng dụng vào tài chính vi mô: mô hình bỏ qua quy mô thị trường mục tiêu, chưa tách biệt rủi ro của từng phân khúc cho vay (cá nhân và tổ chức), không tính đến yếu tố kinh tế vĩ mô địa phương và áp dụng thang đo cơ học cào bằng giữa các định chế có thâm niên hoạt động khác nhau.

Chương 2: Đánh giá tình hình hoạt động và quản lý rủi ro của Ngân hàng Thương mại Quân đội thông qua mô hình CAMELS

Chương 2 trình bày tổng quan về MBB: thành lập theo Giấy phép số 0054/NH-GP ngày 14/9/1994 của Ngân hàng Nhà nước; vốn điều lệ tại thời điểm nghiên cứu đạt 7.300 tỷ đồng; niêm yết 730 triệu cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) ngày 01/11/2011 với mã chứng khoán MBB. Cơ cấu cổ đông chiến lược gồm: Vietcombank, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, và Tổng công ty Bay trực thăng Việt Nam. Mạng lưới năm 2011 gồm 1 Sở giao dịch, 2 chi nhánh nước ngoài (Lào, Campuchia), 47 chi nhánh nội địa, 3 chi nhánh cấp hai, 115 phòng giao dịch, 327 máy ATM và 1.328 máy POS trên 26 tỉnh thành. Chiến lược giai đoạn 2011 – 2015 của MBB xác lập dựa trên 3 trụ cột (Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng giao dịch) và 2 nền tảng (Quản trị rủi ro hàng đầu; Văn hóa dịch vụ và thực thi nhanh).

Thực trạng tài chính giai đoạn 2008 – 2011 của MBB được tổng hợp qua số liệu kế toán:

Chỉ tiêu tài chính (Triệu đồng)	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010	Năm 2011
Tổng tài sản	44.346.106	69.008.288	109.623.198	138.831.492
Tổng nợ phải trả	39.669.453	61.512.781	99.882.085	128.533.692
Vốn chủ sở hữu	4.424.064	6.888.072	8.882.349	9.642.143

Quy mô tài sản và nợ của MBB duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 20%/năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm 2011 chậm lại đáng kể, chỉ đạt 8% do thâm hụt nguồn quỹ, làm hạn chế tốc độ mở rộng vốn tự có so với các năm trước.

Khi so sánh vị thế năm 2011 với 6 ngân hàng niêm yết lớn trên thị trường chứng khoán (CTG, VCB, ACB, STB, EIB, SHB), MBB đứng thứ 6 về tổng tài sản (138.831 tỷ đồng) và vốn chủ sở hữu (9.642 tỷ đồng), đứng thứ 4 về huy động tiền gửi (89.549 tỷ đồng). Tổng tài sản của MBB thấp hơn 3,3 lần và vốn chủ sở hữu thấp hơn 2,97 lần so với nhóm dẫn đầu (CTG đạt 460.604 tỷ đồng tài sản; VCB đạt 28.639 tỷ đồng vốn chủ sở hữu). Về tốc độ tăng trưởng năm 2011, tăng trưởng tổng tài sản của MBB xếp thứ 4 nhưng tăng trưởng vốn chủ sở hữu xếp thứ 5 trong nhóm khảo sát (thấp hơn 6,64 lần so với CTG).

Phân tích chuyên sâu 6 cấu phần CAMELS năm 2011 cho thấy: MBB có chất lượng tài sản và khả năng thanh khoản duy trì ở mức an toàn; tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt so với mặt bằng chung các ngân hàng TMCP. Tuy nhiên, ngân hàng bộc lộ điểm yếu ở quy mô vốn tự có còn mỏng, tốc độ tích tụ vốn chậm, năng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ và sự nhạy cảm trước rủi ro biến động biên lãi thuần (NIM) khi thị trường biến động lãi suất.

Chương 3: Áp dụng mô hình CAMELS vào Ngân hàng TMCP Quân Đội để nâng cao chất lượng và tránh bị thâu tóm, sáp nhập

Dựa trên kết quả định vị CAMELS ở chương 2, tác giả đề xuất hệ thống chỉ tiêu tài chính mục tiêu theo hướng bền vững và các giải pháp tác nghiệp cụ thể:

• Về an toàn vốn (C): Lập kế hoạch tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài; củng cố quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ để cải thiện hệ số an toàn vốn (CAR).
• Về chất lượng tài sản (A): Thiết lập hệ thống kiểm soát tín dụng chặt chẽ, trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ, cơ cấu lại danh mục tài sản sinh lời và kiên quyết xử lý nợ xấu tồn đọng.
• Về hoạt động quản lý (M): Nâng cao hiệu lực quản trị điều hành thông qua việc triển khai đồng bộ bốn chương trình quản lý chất lượng dịch vụ trên toàn hệ thống MBB:
  1. Chương trình Thỏa thuận mức dịch vụ (SLA - Service Level Agreement) nhằm chuẩn hóa thời gian và quy trình phối hợp nội bộ giữa các phòng ban.
  2. Chương trình thực hành quản lý 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) tại toàn bộ các điểm giao dịch.
  3. Phương pháp quản trị tinh gọn Lean Six Sigma nhằm giảm thiểu lãng phí và triệt tiêu sai lỗi trong quy trình vận hành.
  4. Chương trình "Vị khách bí ẩn" (Mystery Shopping) kết hợp tiếp thu ý kiến khách hàng qua hòm thư góp ý để giám sát chất lượng phục vụ thực tế của đội ngũ nhân viên.
• Về thanh khoản và nhạy cảm thị trường (L & S): Đa dạng hóa các công cụ phái sinh tiền tệ (quyền chọn, kỳ hạn, giao sau cho tỷ giá), quản lý chủ động khe hở nhạy cảm lãi suất để giảm thiểu tác động bất lợi khi lãi suất huy động và cho vay biến động.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp bức tranh số liệu định lượng về thực trạng tài chính của MBB giai đoạn 2008 – 2011 và tương quan so sánh với các ngân hàng niêm yết trong năm 2011:

Ngân hàng niêm yết (Năm 2011)	Tổng tài sản (Tỷ đồng)	Huy động tiền gửi (Tỷ đồng)	Vốn chủ sở hữu (Tỷ đồng)
CTG (Vietinbank)	460.604	257.274	28.491
VCB (Vietcombank)	366.722	227.017	28.639
ACB	281.019	142.218	11.959
EIB (Eximbank)	183.567	53.653	16.303
STB (Sacombank)	141.469	75.092	14.547
MBB (Quân đội)	138.831	89.549	9.642
SHB	70.990	34.786	5.831

Đóng góp của tác giả thể hiện ở các điểm cụ thể:

• Đặt việc phân tích năng lực tài chính của một ngân hàng thương mại cụ thể (MBB) vào điểm giao thoa với làn sóng M&A đang diễn ra gay gắt trên thị trường ngân hàng Việt Nam năm 2012, chỉ rõ năng lực nội tại yếu kém về vốn và quản trị chính là nguyên nhân dẫn đến nguy cơ bị thâu tóm thù địch (như trường hợp của Sacombank).
• Vận dụng chuẩn mực xếp hạng CAMELS theo khung tỷ trọng chuẩn của Waymond A. Grier vào thực tiễn ngân hàng Việt Nam, kết hợp phân tích Báo cáo tài chính với khảo sát thực địa n = 300 về chất lượng dịch vụ để lượng hóa tiêu chí Quản lý (M).
• Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị mang tính tác nghiệp cao như chương trình SLA, 5S, Lean Six Sigma và "Vị khách bí ẩn".

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả đã chỉ ra năm hạn chế chính trong nội dung khóa luận:

1. Giới hạn địa bàn khảo sát: MBB đặt hội sở chính tại Hà Nội, trong khi tác giả thực tập và thu thập phiếu khảo sát tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh và Hội sở khu vực phía Nam, do đó mẫu dữ liệu chưa bao quát được toàn bộ thị trường miền Bắc - địa bàn hoạt động trọng điểm truyền thống của MBB.
2. Quy mô mẫu hạn chế: Cỡ mẫu điều tra dừng lại ở 300 khách hàng, quá nhỏ so với tổng số lượng khách hàng giao dịch thực tế của MBB trên toàn quốc, khiến tính đại diện và mức độ khách quan của kết quả đánh giá chất lượng quản lý còn mang dấu ấn chủ quan.
3. Sự khác biệt về chuẩn mực mô hình: Mô hình CAMELS trên thế giới có nhiều hệ thống chỉ số và cách tính khác nhau; việc tác giả căn cứ hoàn toàn vào tài liệu Credit Analysis of Financial Institution (2nd Edition) của Waymond A. Grier tạo ra sự khác biệt nhất định so với các công thức đo lường trong các công trình nghiên cứu ngân hàng khác.
4. Bất đồng nhất trong phân loại dữ liệu tài chính: Báo cáo tài chính giữa các ngân hàng đối chứng (CTG, VCB, ACB, EIB) có sự khác biệt trong thuyết minh phân loại nợ xấu và trích lập dự phòng rủi ro, khiến một số chỉ tiêu so sánh chỉ mang tính tương đối.
5. Tính mới mẻ của vấn đề M&A: Làn sóng M&A ngân hàng tại thời điểm 2012 còn mới mẻ và nhạy cảm đối với các chuyên viên trong ngành, do đó khóa luận chưa thể khái quát hóa việc ứng dụng CAMELS để phòng ngừa thâu tóm cho toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Hướng nghiên cứu mở rộng được xác định là mở rộng phạm vi khảo sát khách hàng ra quy mô toàn quốc, chuẩn hóa lại các biến số kế toán theo chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS), và xây dựng mô hình định lượng dự báo xác suất thâu tóm đối với từng nhóm tổ chức tín dụng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng tham khảo phương pháp luận ứng dụng mô hình CAMELS vào phân tích báo cáo tài chính của một ngân hàng thương mại cụ thể.
• Học viên, nhà nghiên cứu thực hiện các đề tài về tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, phòng ngừa thâu tóm thù địch và các thương vụ M&A trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Việt Nam.
• Cán bộ làm công tác thẩm định tín dụng, phân tích tài chính doanh nghiệp và quản trị rủi ro tại các ngân hàng thương mại, đặc biệt là phần vận dụng các công cụ quản lý chất lượng (SLA, 5S, Lean Six Sigma) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Tác giả sử dụng tỷ trọng đo lường cho các thành phần trong mô hình CAMELS như thế nào?
Căn cứ theo tài liệu Credit Analysis of Financial Institution (2nd Edition) của tác giả Waymond A. Grier, tỷ trọng được xác lập gồm: Quản lý (M) chiếm tỷ trọng cao nhất 25%; An toàn vốn (C) chiếm 20%; Chất lượng tài sản (A) chiếm 20%; Khả năng sinh lời (E) chiếm 15%; Khả năng thanh khoản (L) chiếm 10%; và Mức độ nhạy cảm thị trường (S) chiếm 10%.

Ngân hàng TMCP Quân đội chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn HOSE vào thời gian nào và với quy mô ra sao?
MBB chính thức niêm yết 730 triệu cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) vào ngày 01/11/2011 với mã chứng khoán là MBB. Vốn điều lệ của ngân hàng đạt mức 7.300 tỷ đồng.

Vị thế quy mô vốn và tài sản của MBB năm 2011 đứng thứ mấy so với các ngân hàng niêm yết đối chứng?
Trong nhóm 7 ngân hàng niêm yết mạnh được so sánh năm 2011, MBB đứng thứ 6 về tổng tài sản (138.831 tỷ đồng) và vốn chủ sở hữu (9.642 tỷ đồng), đứng thứ 4 về huy động tiền gửi (89.549 tỷ đồng); quy mô tài sản kém 3,3 lần so với Vietinbank (460.604 tỷ đồng) và vốn chủ sở hữu kém gần 3 lần so với Vietcombank (28.639 tỷ đồng).

Tác giả đề xuất các chương trình quản trị điều hành cụ thể nào để cải thiện chỉ tiêu Quản lý (M) tại MBB?
Tác giả đề xuất triển khai đồng bộ 4 chương trình: Thỏa thuận mức dịch vụ (SLA) trên toàn hệ thống; Thực hành quản lý 5S tại các phòng ban và điểm giao dịch; Phương pháp quản trị tinh gọn Lean Six Sigma; và Chương trình khảo sát thực tế "Vị khách bí ẩn" (Mystery Shopping) kết hợp hộp thư tiếp thu góp ý của khách hàng.

Khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành với quy mô mẫu và thời gian như thế nào?
Khảo sát được thực hiện trên mẫu 300 khách hàng giao dịch trực tiếp tại MBB – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ ngày 12/03/2012 đến ngày 23/03/2012 thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên bằng bảng câu hỏi.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thuý Quỳnh Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về M&A và quy trình ứng dụng hệ thống xếp hạng CAMELS vào đánh giá năng lực hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn 2008 – 2011. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc duy trì tỷ lệ an toàn vốn cao, kiểm soát chất lượng tài sản và chuẩn hóa quy trình điều hành theo các tiêu chuẩn quốc tế là phương thức hữu hiệu giúp ngân hàng củng cố sức mạnh nội tại trước sức ép tái cấu trúc. Các giải pháp tác nghiệp được đề xuất không chỉ hỗ trợ MBB giữ vững quyền tự chủ hoạt động mà còn cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn có giá trị cho công tác nghiên cứu M&A trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH CAMELS QUA HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG 1. Các vấn đề cơ bản của sáp nhập và mua lại (M&A) 1. Sáp nhập và mua lại doanh nghiệp 1. Khái niệm về sáp nhập và mua lại doanh nghiệp Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác.

Trước đây, để thực hiện một thương vụ mua lại, các công ty thường hợp tác thương lượng với nhau, nhưng về sau hình thức này đã khác, và thương vụ mua lại có thể diễn ra khi bên bị mua không sẵn lòng bán lại hoặc là bên bị bán không biết gì về bên mua. Một thương vụ mua lại thường đề cập đến một công ty nhỏ bị mua lại bởi một công ty lớn hơn, tuy nhiên đôi khi một công ty nhỏ hơn sẽ giành được quyền quản lý một công ty lớn hơn hoặc là lâu đời hơn, sau đó đổi tên công ty mới thành công ty đi mua – hình thức này gọi là tiếp quản ngược – reverse takeover. Một hình thức khác phổ biến hơn có nhiều nét tương đồng với hình thức này là sáp nhập ngược – reverse merger, phần này sẽ được nhắc lại rõ hơn trong định nghĩa về Merger. Merger - hợp nhất, sáp nhập là sự kết hợp của hai công ty để trở thành một công ty lớn hơn.

Những giao dịch loại này thường là tự nguyện và hình thức thanh toán chủ yếu thông qua hoán đổi cổ phiếu stock – swap (hoán đổi số lượng cổ phần của công ty cũ sang số lượng cổ phần của công ty mới tương ứng với tỷ lệ phần trăm góp vốn của công ty vào công ty mới – tỷ lệ này xác định dựa trên sự thỏa thuận lúc ký kết) hoặc là chi trả bằng tiền mặt. Một thỏa thuận hợp nhất có thể giống với một thương vụ thâu tóm, tuy nhiên, kết quả là tạo ra tên công ty mới (thường là tên kết hợp giữa tên ban đầu của hai công ty) và một thương hiệu mới. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp việc một thỏa thuận, giao dịch gọi là một vụ hợp nhất, sáp nhập – Merger hơn là một thương vụ hay là một vụ mua lại –Acquisition chỉ đơn thuần nhằm mục SVTH: NGUYỄN THUÝ QUỲNH ANH 5 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S PHẠM THANH BÌNH đích chính trị hoặc chiến lược marketing, những thương vụ sáp nhập, hợp nhất kiểu này thường liên quan đến hình thức thanh toán bằng tiền mặt, ngược lại những thỏa thuận sáp nhập, hợp nhất thuần túy lại áp dụng phương pháp hoán đổi cổ phiếu khi đó các cổ đông của công ty có thể chia sẽ rủi ro, quyền lợi trong công ty mới. Phân biệt giữa sáp nhập và mua lại Mặc dù có nhiều điểm tương đồng nhưng hai thuật ngữ Sáp nhập và Mua lại có những điểm khác nhau có thể phân biệt được:  Khi một công ty tiếp quản một công ty khác và trở thành chủ sở hữu mới thì thương vụ đó gọi là một acquisition – mua lại, công ty bị mua sẽ chấm dứt tồn tại, trong khi cổ phiếu của công ty mua vẫn tiếp tục giao dịch bình thường.

Ví dụ minh họa: Tại khối ngành ngân hàng Mỹ, tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ là động lực khiến Bank of America mua lại Merrill Lynch với giá 50 tỷ USD. Việc mua lại này đã cho ra đời tập đoàn tài chính hùng mạnh nhất thế giới. Theo đó, Bank of America đã trở thành ngân hàng thương mại lớn nhất tại Mỹ tính theo lượng tiền gửi và lượng vốn hóa thị trường và là ngân hàng thành viên thuộc tập đoàn bảo hiểm tiền gửi Mỹ (FDIC).