Luận văn thạc sĩ ueh vận dụng bảng điểm cân bằng balanced scorecard bsc trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in ngân hàng agribank

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh vận dụng bảng điểm cân bằng balanced scorecard bsc trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Tống Thị Mai Anh
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard-BSC) Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Nhà In Ngân Hàng Agribank
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC PHỤ LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của BSC
• 1.2. Khái niệm – Ý nghĩa – Sự cần thiết của BSC
• 1.2.1. Khái niệm BSC
• 1.2.2. Ý nghĩa của BSC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Ứng dụng Bảng Điểm Cân Bằng BSC tại Agribank

Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động. Tại Agribank, việc áp dụng BSC không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó giúp Agribank định hướng chiến lược phát triển trong tương lai.

1.1. Khái niệm Bảng Điểm Cân Bằng BSC

Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Mô hình này giúp Agribank kết nối các mục tiêu chiến lược với các chỉ số đo lường cụ thể.

1.2. Lợi ích của BSC trong quản lý tại Agribank

Việc áp dụng BSC tại Agribank mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự minh bạch trong quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động. BSC giúp ngân hàng theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại Agribank

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Agribank cũng gặp phải một số thách thức. Những khó khăn này có thể đến từ việc thiếu hiểu biết về BSC, sự kháng cự từ nhân viên hoặc việc không đồng bộ trong các chỉ số đo lường.

2.1. Khó khăn trong việc triển khai BSC

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu sự đồng thuận trong tổ chức về tầm quan trọng của BSC. Nhiều nhân viên có thể không hiểu rõ về cách thức hoạt động của BSC và lợi ích mà nó mang lại.

2.2. Vấn đề về dữ liệu và thông tin

Việc thu thập và phân tích dữ liệu để áp dụng BSC cũng là một thách thức. Agribank cần có hệ thống thông tin mạnh mẽ để đảm bảo dữ liệu chính xác và kịp thời cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động.

III. Phương pháp áp dụng BSC tại Agribank

Để áp dụng BSC hiệu quả, Agribank cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định các chỉ số KPI, thiết lập mục tiêu rõ ràng và phát triển một bản đồ chiến lược phù hợp.

3.1. Xác định chỉ số KPI cho BSC

Chỉ số KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là yếu tố quan trọng trong BSC. Agribank cần xác định các KPI phù hợp với từng phương diện của BSC để theo dõi hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

3.2. Thiết lập mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần được thiết lập rõ ràng và cụ thể. Agribank cần đảm bảo rằng các mục tiêu này liên kết chặt chẽ với các chỉ số KPI đã xác định, từ đó tạo ra một hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại Agribank

Việc áp dụng BSC tại Agribank đã cho thấy những kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được hiệu suất hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đánh giá các chỉ số hiệu suất.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, Agribank đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này cho thấy BSC đã giúp ngân hàng định hướng đúng đắn trong việc phát triển chiến lược.

4.2. Học hỏi từ kinh nghiệm thực tiễn

Agribank đã rút ra nhiều bài học quý giá từ quá trình áp dụng BSC. Những kinh nghiệm này sẽ giúp ngân hàng cải thiện quy trình và tối ưu hóa việc sử dụng BSC trong tương lai.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại Agribank

BSC đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Agribank. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và mở rộng việc áp dụng BSC để đáp ứng tốt hơn các thách thức trong môi trường kinh doanh.

5.1. Tương lai của BSC tại Agribank

Agribank cần tiếp tục đầu tư vào việc phát triển BSC, từ việc nâng cao nhận thức của nhân viên đến việc cải thiện hệ thống thông tin để hỗ trợ tốt hơn cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động.

5.2. Định hướng phát triển BSC trong thời gian tới

Trong thời gian tới, Agribank nên xem xét việc mở rộng các chỉ số KPI và cải tiến quy trình đánh giá để đảm bảo rằng BSC luôn phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi phải đổi mới phương pháp quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động. Nhà in Ngân hàng Agribank, một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực in ấn các sản phẩm đặc thù phục vụ ngành ngân hàng và thị trường rộng lớn, đã đặt ra yêu cầu nâng cao hiệu quả quản lý và đánh giá thành quả hoạt động. Năm 2012, Nhà in có hơn 150 cán bộ công nhân viên, hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ trong ngành in ấn, đồng thời chịu ảnh hưởng bởi sự biến động của thị trường và chi phí nguyên liệu tăng cao.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện tại Nhà in Ngân hàng Agribank, nhằm giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời kết nối chiến lược dài hạn với các mục tiêu ngắn hạn. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà in trong giai đoạn 2012-2013 tại TP. Hồ Chí Minh, với trọng tâm là các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực.

Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ giúp Nhà in nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời tạo ra các chỉ số đo lường rõ ràng, hỗ trợ quản lý chiến lược và phát triển bền vững trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, với bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực. Mô hình này giúp doanh nghiệp cân bằng giữa kết quả tài chính trong quá khứ và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai, đồng thời kết nối tầm nhìn chiến lược dài hạn với các mục tiêu ngắn hạn.

Hai lý thuyết nền tảng được vận dụng gồm:

1. Lý thuyết quản lý chiến lược theo BSC: BSC không chỉ là hệ thống đo lường thành quả mà còn là công cụ quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản trong thực thi chiến lược như rào cản tầm nhìn, con người, quản lý và nguồn lực.

2. Lý thuyết đo lường thành quả hoạt động: Bao gồm các loại thước đo như Key Result Indicators (KRIs), Performance Indicators (PIs) và Key Performance Indicators (KPIs), giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động từ kết quả đến các nhân tố thúc đẩy.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ, tập hợp giá trị khách hàng, năng lực nhân viên và hệ thống thông tin.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Nghiên cứu khuôn mẫu lý thuyết về BSC, phân tích các tài liệu chuyên ngành, các nghiên cứu trước đây về vận dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam và quốc tế.

• Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập dữ liệu thực tế từ Nhà in Ngân hàng Agribank năm 2012-2013, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên.

• Phương pháp phân tích: So sánh, đối chiếu các chỉ số tài chính và phi tài chính, đánh giá thực trạng thành quả hoạt động, từ đó xây dựng hệ thống thước đo BSC phù hợp với đặc thù của Nhà in.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên Nhà in (khoảng 150 người) và các khách hàng chính của Nhà in tại TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ và mẫu thuận tiện cho khảo sát khách hàng. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính chưa tối ưu: Năm 2012, Nhà in đạt doanh thu ổn định nhưng lợi nhuận biên thấp, tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu tăng khoảng 15% so với năm trước, trong khi giá bán sản phẩm không tăng, gây áp lực lên lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) chỉ đạt khoảng 8%, thấp hơn mức trung bình ngành là 12%.

2. Chỉ số hài lòng khách hàng còn hạn chế: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng cho thấy chỉ khoảng 70% khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ, trong khi mục tiêu đề ra là 85%. Thời gian giao hàng trung bình kéo dài 5 ngày, cao hơn mức kỳ vọng 3 ngày.

3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hiệu quả: Tỷ lệ sản phẩm lỗi và phải tái chế chiếm khoảng 4% tổng sản lượng, cao hơn mức chuẩn ngành là 2%. Thời gian chu trình sản xuất trung bình là 12 ngày, trong khi các đối thủ cạnh tranh áp dụng công nghệ hiện đại có thể rút ngắn xuống còn 8 ngày.

4. Năng lực nhân lực và hệ thống thông tin còn yếu: Mức độ hài lòng của nhân viên chỉ đạt 65%, với tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 10%, cao hơn mức trung bình ngành 6%. Hệ thống thông tin quản lý chưa đồng bộ, gây khó khăn trong việc theo dõi tiến độ và chất lượng sản phẩm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của hiệu quả tài chính thấp là do chi phí nguyên liệu tăng và áp lực cạnh tranh về giá cả, đồng thời Nhà in chưa tận dụng hiệu quả các tài sản vô hình như năng lực nhân viên và công nghệ thông tin. So với các nghiên cứu tại các doanh nghiệp khác trong ngành in ấn, Nhà in Agribank còn thiếu sự đầu tư vào đổi mới công nghệ và đào tạo nhân lực.

Chỉ số hài lòng khách hàng thấp phản ánh sự chưa đáp ứng kịp thời các yêu cầu về chất lượng và thời gian giao hàng, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần và lợi nhuận. Quy trình sản xuất còn nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là tỷ lệ sản phẩm lỗi cao, cho thấy cần cải tiến kỹ thuật và kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn.

Về nhân lực, sự thiếu hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc cao làm giảm hiệu quả hoạt động và tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo. Hệ thống thông tin chưa đồng bộ làm giảm khả năng quản lý và ra quyết định kịp thời.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ lợi nhuận, mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên qua các năm, bảng tổng hợp các chỉ số KPI theo từng phương diện BSC để minh họa rõ ràng hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường quản lý chi phí nguyên vật liệu: Áp dụng phương pháp quản lý chi phí dựa trên hoạt động (ABC) để kiểm soát và tối ưu hóa chi phí nguyên liệu, giảm tỷ lệ hao hụt xuống dưới 3% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng kế hoạch và Phòng cung ứng.

2. Cải tiến quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng: Đầu tư nâng cấp máy móc, áp dụng công nghệ in offset hiện đại, đồng thời thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 2% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và Phân xưởng in.

3. Nâng cao năng lực nhân viên và cải thiện môi trường làm việc: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý, xây dựng chính sách giữ chân nhân viên, phấn đấu tăng mức độ hài lòng nhân viên lên 80% và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng hành chính nhân sự.

4. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý đồng bộ: Triển khai phần mềm quản lý sản xuất và khách hàng (ERP/CRM) để theo dõi tiến độ, chất lượng và phản hồi khách hàng kịp thời, hoàn thành trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp với Phòng kỹ thuật và Phòng IT.

5. Tăng cường truyền thông và chăm sóc khách hàng: Thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ, cải thiện thời gian giao hàng xuống còn 3 ngày, nâng cao tỷ lệ hài lòng khách hàng lên 85% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng sản xuất kinh doanh và Phòng chăm sóc khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành in ấn: Nhận diện các chỉ số đánh giá hiệu quả toàn diện, từ đó xây dựng hệ thống quản lý chiến lược phù hợp với đặc thù ngành.

2. Chuyên viên quản lý và kế hoạch sản xuất: Áp dụng mô hình BSC để theo dõi tiến độ, chất lượng và hiệu quả hoạt động, giúp ra quyết định chính xác và kịp thời.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cách vận dụng lý thuyết BSC vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

4. Các tổ chức tài chính và ngân hàng: Hiểu rõ hơn về hoạt động của các đơn vị trực thuộc như Nhà in Agribank, từ đó có thể hỗ trợ và đánh giá hiệu quả đầu tư, hợp tác.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng?
   BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và nhân lực. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa kết quả hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai, đồng thời kết nối chiến lược dài hạn với các mục tiêu ngắn hạn.

2. Làm thế nào để xây dựng hệ thống thước đo phù hợp với doanh nghiệp?
   Cần bắt đầu từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh, sau đó xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện BSC. Các thước đo phải có mối quan hệ nhân quả rõ ràng, phản ánh đúng đặc thù và ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.

3. Những khó khăn thường gặp khi áp dụng BSC là gì?
   Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo, không rõ ràng trong việc lựa chọn thước đo trọng yếu, thiếu sự truyền thông và đào tạo cho nhân viên, cũng như hệ thống thông tin chưa hỗ trợ đầy đủ là những rào cản phổ biến.

4. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào?
   BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào các yếu tố then chốt, đo lường và theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược, từ đó điều chỉnh kịp thời các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả tài chính và phi tài chính.

5. Làm sao để duy trì và phát triển hệ thống BSC sau khi triển khai?
   Cần có kế hoạch truyền thông liên tục, đào tạo nhân viên, tổ chức các cuộc họp đánh giá định kỳ, cập nhật các chỉ số và mục tiêu phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời đảm bảo sự tham gia và cam kết của toàn bộ tổ chức.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và vận dụng thành công mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) vào đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in Ngân hàng Agribank, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và chính xác hơn về hiệu quả sản xuất kinh doanh.
• Qua phân tích thực trạng, nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu và các chỉ số chưa đạt mục tiêu như lợi nhuận, hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực nhân lực.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện hệ thống quản lý thông tin.
• Kế hoạch triển khai các giải pháp được đề xuất với timeline rõ ràng, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong ngắn và trung hạn.
• Khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành in ấn và các lĩnh vực tương tự tham khảo và áp dụng mô hình BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá và giám sát liên tục để đảm bảo hiệu quả thực thi chiến lược. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ áp dụng BSC, độc giả có thể liên hệ với tác giả hoặc các chuyên gia quản trị chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp  Chương 2: Giới thiệu về Nhà in ngân hàng Agribank và thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in  Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của BSC Thế kỷ 20 chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và sự chuyển mình mang tính chất đột phá từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin, kéo theo nó là sự hoài nghi rằng: liệu các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tính toán tài chính có còn phù hợp nữa hay không? Đó cũng là lý do dẫn đến cuộc nghiên cứu của David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton và Robert S.Kaplan, Giáo sư đại học Harvard về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào năm 1990. Cuộc nghiên cứu bao gồm 12 công ty đến từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, mục đích của nó là phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.

Sau 2 năm nghiên cứu, vào năm 1992, khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trong bài báo “Bảng điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”- Harvard Business Review số tháng 1&2 năm 1992. Sau khi được giới thiệu rộng rãi, Bảng điểm cân bằng đã được một vài nhà quản lý cấp cao áp dụng và dựa vào thực tiễn, họ phát hiện ra rằng, ngoài việc bổ sung hoàn hảo cho thước đo tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương lai, nó còn là một phương tiện để giúp các tổ chức làm rõ, truyền đạt và thực hiện các chiến lược và hơn thế nữa là quản lý chiến lược thông qua các thước đo được chọn lựa. Sau khi quan sát quá trình phát triển Bảng điểm cân bằng ở một vài công ty, hai tác giả đã tóm lược lại sự ưu việt của Bảng điểm cân bằng đối với chiến lược của tổ chức trong bài báo “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” - Havard Business Review, Số tháng 1&2 năm 1996 Ngày nay, Bảng điểm cân bằng đã được áp dụng ở khắp các lĩnh vực tại nhiều nơi trên thế giới, không chỉ ở trong các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh mà thậm chí ở các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tổ chức chính phủ. Các tổ chức này nhận thấy rằng chỉ cần điều chỉnh Bảng điểm cân bằng cho phù hợp, họ có thể cho LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 thấy được giá trị mà mô hình này mang lại cũng như con đường để hoàn thành sứ mạng của mình.

Khái niệm – Ý nghĩa – Sự cần thiết của BSC 1. Khái niệm BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường bao gồm một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực. Ý nghĩa của BSC BSC sẽ giúp tổ chức cân bằng giữa:  Thành quả hoạt động trong quá khứ và kết quả mong đợi đạt được trong tương lai bằng cách bên cạnh những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ, BSC còn bổ sung những thước đo phi tài chính, thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.  Mục tiêu ngắn hạn và chiến lược dài hạn: từ mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức, BSC sẽ giúp cụ thể hoá thành các thước đo, mục tiêu ngắn hạn trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực.

 Nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan: BSC sẽ giúp các nhà quản lý thấy được cần phải nâng cao năng lực nội tại, đầu tư vào yếu tố con người, hệ thống, cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như thế nào để làm gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông.  Thước đo ngoại vi và thước đo nội tại: BSC giúp tổ chức cân bằng giữa thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Có lẽ, khái niệm đưa ra ở trên chưa cho chúng ta thấy được mọi điều về Bảng điểm cân bằng, về mặt ý nghĩa, BSC là một hệ thống đo lường, công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý và là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.  Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Như đã nói ra trong phần trước, cuộc nghiên cứu của David P.Norton và Robert S.Kaplan được bắt đầu bởi một niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động mà chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời và cần phải phát triển một mô hình đo lường hoạt động mới, và kết quả là mô hình Bảng điểm cân bằng đã ra đời.

Mô hình này chỉ ra rằng các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả của các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến đổi như hiện nay, các tổ chức cần tích hợp giữa các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính – thước đo của những nhân tố gia tăng giá trị trong tương lai. Mặt khác, Bảng điểm cân bằng còn giúp tổ chức có thể đo lường các chiến lược, mục tiêu dài hạn bằng cách cụ thể hoá chúng thành các mục tiêu ngắn hạn trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, điều này có thể giúp các nhà quản lý đánh giá được thành quả hoạt động đến từng cấp độ, phòng ban ở cả thời điểm hiện tại và định hướng trong tương lai.  Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý Bất cứ tổ chức nào cũng muốn truyền đạt tầm nhìn và quán triệt chiến lược của mình đến từng thành viên, nhưng có một thực tế đáng buồn là trong rất nhiều các doanh nghiệp, dù Ban lãnh đạo ra sức truyền bá tầm nhìn cũng như chiến lược của mình, thì các nhân viên vẫn cảm thấy thật mơ hồ, thực tế là họ không biết làm cách nào mà tổ chức có thể thực hiện được tầm nhìn và chiến lược đã đặt ra cũng như bản thân họ sẽ có sự đóng góp và vai trò như thế nào trong cái hành trình ấy. Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị phá tan sự mơ hồ trên thông qua việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn phương diện của bảng điểm, biến những từ ngữ chung chung thành hành động cụ thể hàng ngày của từng phòng ban, từng nhân viên, giúp họ có thể tập trung sức lực vào các mục tiêu rõ ràng.

Ngoài ra, thông qua Bản đồ chiến lược, các nhân viên không chỉ thấy được vai trò của cá nhân mình mà nó còn giúp họ thấy được mối liên kết với các thành viên khác trong tổ chức. Từ sự nhận thức rành mạch này, họ có thể hoàn thành các mục tiêu của mình và góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.  Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lƣợc LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Vượt trên cả mong đợi ban đầu của David P.Norton và Robert S.Kaplan khi bắt đầu nghiên cứu, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động mà còn được cải tiến thành hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Bảng điểm cân bằng giúp cho các tổ chức quản lý chiến lược của mình bằng cách vượt qua những rào cản khiến cho chiến lược không đạt được hiệu quả như mong muốn Vượt qua rào cản Tầm nhìn thông qua Diễn giải chiến lược: từ chiến lược dài hạn được tổ chức đưa ra, BSC sẽ diễn giải chúng thành các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể trên cả bốn phương diện của Bảng điểm, từ đó giúp cho mọi thành viên trong tổ chức tập trung vào những công việc cụ thể hàng ngày mà không phải mơ hồ hay tranh cãi về tầm nhìn và chiến lược chung chung Việc phân tầng Bảng điểm giúp vượt qua rào cản con người: “để thực thi thành công bất kỳ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức” [5,tr.

Việc phân tầng của Bảng điểm cân bằng giúp cho mọi cấp độ trong tổ chức hiểu được những công việc hàng ngày của mình đóng góp như thế nào đến mục tiêu chung, bên cạnh đó nó còn giúp cho luồng thông tin phản hồi giữa các cấp độ trong tổ chức. Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: “Bảng điểm cân bằng cho phép các tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của mình với dự thảo ngân sách hàng năm” [6,tr. Khi tạo ra Bảng điểm cân bằng chúng ta không chỉ thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cho cả bốn phương diện mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu đó và để phục vụ cho quá trình này thì nguồn lực tài chính và nguồn lực con người thực sự là cần thiết, tạo nên cơ sở xây dựng dự toán ngân sách hàng năm. Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Vấn đề của những cuộc họp quản lý thường thấy là: thiếu một chương trình trọng tâm rõ ràng, người tham dự chỉ đến cho có lệ, cập nhật những thông tin qua quýt, những bài thuyết trình nhàm chán, thiếu vắng những xung đột có tính chất xây dựng, trong khi đó vấn đề quan trọng đó là chiến lược hoạt động của công ty lại hiếm khi được đặt ở vị trí trung tâm.