Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động và sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, việc tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động. Công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ Hàng hóa Hà Nội, với hơn 50 năm hình thành và phát triển, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải tại Việt Nam. Giai đoạn 2019-2021, công ty có sự biến động về số lượng lao động, giảm từ 103 người năm 2019 xuống còn 86 người năm 2021, trong đó tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 75%, nữ chiếm 25%. Trình độ chuyên môn chủ yếu là chứng chỉ nghề lái xe (khoảng 50%) và đại học (khoảng 35%).

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính tại Công ty, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng, gắn bó và năng suất lao động của người lao động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu và thực trạng tại Công ty trong giai đoạn 2019-2021, với dự kiến áp dụng các giải pháp đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Ban lãnh đạo công ty xây dựng chính sách thù lao tài chính hiệu quả, góp phần phát huy tối đa nguồn nhân lực, tăng cường sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba học thuyết chính về động lực lao động:

  • Tháp nhu cầu Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo 5 bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản là tiền đề tạo động lực làm việc.
  • Học thuyết Công bằng của John Stacey Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong phân phối lợi ích và thù lao giữa người lao động và tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào việc sử dụng khen thưởng và phạt để điều chỉnh hành vi, tăng cường các hành vi tích cực và giảm thiểu hành vi tiêu cực trong lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, thù lao tài chính (bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tài chính), mức độ hài lòng của người lao động, năng suất lao động và sự gắn bó với doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp phân tích lý thuyết và điều tra xã hội học:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu báo cáo, thống kê của Công ty giai đoạn 2019-2021, bao gồm số lượng lao động, cơ cấu trình độ, mức lương, tiền thưởng và phúc lợi.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát ý kiến người lao động thông qua 81 phiếu điều tra hợp lệ, thu thập trực tiếp tại Công ty vào tháng 3 năm 2022.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả (tỷ lệ phần trăm, trung bình), phân tích so sánh qua các năm, đánh giá mức độ hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và xử lý dữ liệu trong năm 2022, phân tích và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ người lao động tại Công ty (86 người), đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao cho kết quả nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Sự giảm sút số lượng lao động: Từ 103 người năm 2019 giảm xuống còn 86 người năm 2021, tương đương giảm 16,5%. Phần lớn lao động giảm là ở các xí nghiệp (giảm 14 người), trong khi các phòng ban giảm 3 người.

  2. Cơ cấu lao động phù hợp với đặc thù ngành: Tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 75%, nữ 25%. Trình độ chuyên môn chủ yếu là chứng chỉ nghề (khoảng 50%) và đại học (khoảng 35%), phù hợp với yêu cầu công việc vận tải và dịch vụ.

  3. Thực trạng tạo động lực qua thù lao tài chính còn hạn chế: Mặc dù công ty đã chú trọng xây dựng hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi, nhưng khảo sát cho thấy người lao động vẫn còn e ngại khi bày tỏ nhu cầu và mong muốn, dẫn đến việc chưa nắm bắt đầy đủ các nhu cầu thực tế. Mức độ hài lòng về thù lao tài chính chưa đạt kỳ vọng, đặc biệt trong bối cảnh ảnh hưởng của dịch Covid-19.

  4. Mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động: Mức độ hài lòng về thù lao tài chính có mối liên hệ chặt chẽ với năng suất lao động và sự gắn bó với công ty. Người lao động cảm thấy an toàn và được tôn trọng khi thù lao được trả công bằng, minh bạch và phù hợp với đóng góp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trong tạo động lực qua thù lao tài chính là do công tác khảo sát nhu cầu người lao động chưa thực sự hiệu quả, phần lớn người lao động còn ngại ngùng khi bày tỏ ý kiến, dẫn đến việc chính sách chưa hoàn toàn đáp ứng đúng nhu cầu đa dạng của từng nhóm lao động. So sánh với các doanh nghiệp vận tải khác như Công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành và Công ty Cổ phần Vận tải và Tiếp vận Châu Á Thái Bình Dương, các công ty này đã xây dựng hệ thống thù lao linh hoạt, gắn với kết quả công việc và đặc thù công việc, tạo sự yên tâm và động lực cao cho người lao động.

Việc áp dụng các học thuyết về động lực lao động giúp giải thích rõ hơn về mối quan hệ giữa thù lao tài chính và động lực làm việc. Theo Maslow, việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn thông qua tiền lương và phúc lợi là nền tảng để người lao động có thể hướng tới các nhu cầu cao hơn như sự công nhận và tự hoàn thiện. Học thuyết công bằng nhấn mạnh sự cần thiết của tính công bằng trong trả lương để duy trì sự hài lòng và gắn bó. Học thuyết tăng cường tích cực cho thấy việc khen thưởng kịp thời và công khai sẽ thúc đẩy hành vi làm việc tích cực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện sự biến động số lượng lao động qua các năm, bảng phân tích tỷ lệ hài lòng theo nhóm lao động và biểu đồ so sánh mức lương trung bình với các doanh nghiệp cùng ngành để minh họa tính cạnh tranh của chính sách thù lao.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương theo kết quả công việc

    • Động từ hành động: Xây dựng, điều chỉnh
    • Target metric: Tăng mức độ hài lòng về tiền lương lên trên 80% trong khảo sát nội bộ
    • Timeline: Triển khai trong năm 2023
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp Ban Giám đốc

  2. Phát triển chính sách tiền thưởng linh hoạt, gắn với đặc thù công việc

    • Động từ hành động: Thiết kế, áp dụng
    • Target metric: Tăng tỷ lệ người lao động nhận thưởng theo hiệu quả công việc lên 90%
    • Timeline: Áp dụng từ quý 2 năm 2023
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính Kế toán

  3. Mở rộng và đa dạng hóa phúc lợi tài chính tự nguyện

    • Động từ hành động: Xây dựng, triển khai
    • Target metric: Tăng số lượng gói phúc lợi được người lao động lựa chọn thêm 30%
    • Timeline: Hoàn thành trong năm 2024
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính

  4. Tăng cường công tác khảo sát, thu thập ý kiến người lao động

    • Động từ hành động: Tổ chức, thu thập, phân tích
    • Target metric: Đạt tỷ lệ phản hồi khảo sát trên 90%
    • Timeline: Thực hiện định kỳ 6 tháng/lần từ năm 2023
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp Công đoàn

  5. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ nhân sự

    • Động từ hành động: Đào tạo, nâng cao
    • Target metric: 100% cán bộ nhân sự được đào tạo về quản lý thù lao và tạo động lực
    • Timeline: Triển khai trong năm 2023
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp các đơn vị đào tạo

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp vận tải và logistics

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của thù lao tài chính trong tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Áp dụng các mô hình và giải pháp thực tiễn để thiết kế hệ thống thù lao, tiền thưởng và phúc lợi hiệu quả, phù hợp với đặc thù ngành vận tải.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu kết hợp thực tiễn, phục vụ cho các đề tài nghiên cứu và luận văn liên quan đến động lực lao động.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển doanh nghiệp

    • Lợi ích: Cung cấp dữ liệu và phân tích thực trạng giúp tư vấn xây dựng chiến lược nhân sự và chính sách thù lao phù hợp cho khách hàng trong lĩnh vực vận tải.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao thù lao tài chính lại quan trọng trong tạo động lực lao động?
    Thù lao tài chính là yếu tố cơ bản đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn của người lao động, tạo nền tảng để họ có thể tập trung và nỗ lực trong công việc. Ví dụ, khi tiền lương đủ để trang trải cuộc sống, người lao động sẽ yên tâm và có động lực làm việc hiệu quả hơn.

  2. Làm thế nào để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về thù lao?
    Có thể sử dụng khảo sát ý kiến qua phiếu điều tra hoặc phỏng vấn trực tiếp, tập trung vào các yếu tố như mức lương, tiền thưởng, phúc lợi và sự công bằng trong trả lương. Kết quả khảo sát giúp doanh nghiệp điều chỉnh chính sách phù hợp.

  3. Các yếu tố bên ngoài nào ảnh hưởng đến tạo động lực qua thù lao tài chính?
    Bao gồm chính sách pháp luật về lao động, điều kiện kinh tế xã hội như lạm phát, mức sống và xu hướng thị trường lao động. Ví dụ, khi lạm phát tăng cao, tiền lương cần được điều chỉnh để đảm bảo sức mua của người lao động.

  4. Làm thế nào để xây dựng hệ thống tiền thưởng hiệu quả?
    Hệ thống tiền thưởng cần gắn liền với kết quả công việc, minh bạch và công bằng, đồng thời phù hợp với đặc thù từng nhóm lao động. Ví dụ, nhân viên kinh doanh có thể được thưởng theo doanh thu, trong khi lái xe được thưởng theo số chuyến hoàn thành.

  5. Tại sao người lao động còn ngại bày tỏ nhu cầu về thù lao?
    Do tâm lý e ngại, sợ bị đánh giá hoặc không tin tưởng vào sự thay đổi của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần tạo môi trường giao tiếp cởi mở, khuyến khích người lao động chia sẻ ý kiến và đảm bảo tính bảo mật thông tin.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính, dựa trên các học thuyết Maslow, Adams và Skinner.
  • Phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ Hàng hóa Hà Nội cho thấy sự biến động lao động và những hạn chế trong chính sách thù lao hiện tại.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và tăng cường khảo sát ý kiến người lao động nhằm nâng cao động lực và hiệu quả làm việc.
  • Nghiên cứu có phạm vi và thời gian cụ thể, dự kiến áp dụng các giải pháp đến năm 2025, góp phần phát triển bền vững nguồn nhân lực của Công ty.
  • Khuyến nghị Ban lãnh đạo và phòng nhân sự triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Công ty nên tổ chức hội thảo nội bộ để phổ biến kết quả nghiên cứu và xây dựng kế hoạch triển khai các giải pháp tạo động lực qua thù lao tài chính trong năm 2023.