Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo động lực lao động trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đầy đủ đến công tác này, dẫn đến tình trạng lao động thiếu động lực, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả kinh doanh. Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất kem và thực phẩm, cũng đang đối mặt với những thách thức tương tự. Giai đoạn 2021-2023, công ty đã có sự tăng trưởng ổn định về sản lượng và doanh thu, tuy nhiên khảo sát cho thấy 37,14% người lao động không hài lòng với mức lương hiện tại và 71,43% cho rằng mức lương chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Ngoài ra, 58% người lao động đánh giá chính sách thưởng chưa đa dạng và hợp lý, ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó với công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu của người lao động, phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực dựa trên học thuyết Maslow và Herzberg, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ. Nghiên cứu tập trung vào dữ liệu thu thập từ năm 2021 đến 2023, với khảo sát sơ cấp thực hiện trong năm 2024. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng, cam kết và hiệu suất làm việc của người lao động, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành thực phẩm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai học thuyết kinh điển về động lực lao động:

  • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Mô hình tháp nhu cầu gồm năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý cơ bản đến nhu cầu tự thể hiện. Maslow nhấn mạnh rằng con người sẽ thỏa mãn các nhu cầu cơ bản trước khi hướng đến các nhu cầu cao hơn, và việc đáp ứng đúng nhu cầu hiện tại của nhân viên sẽ thúc đẩy động lực làm việc.

  • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm yếu tố tạo động lực (công nhận thành tích, cơ hội phát triển, nội dung công việc). Herzberg cho rằng nhóm yếu tố duy trì giúp tránh sự bất mãn, trong khi nhóm yếu tố tạo động lực thúc đẩy sự hứng thú và cam kết trong công việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhu cầu lao động, động lực lao động, tạo động lực lao động, các yếu tố duy trì và tạo động lực, cũng như các biện pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù doanh nghiệp sản xuất truyền thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ (báo cáo sản xuất kinh doanh, nhân sự, lương thưởng, đánh giá hiệu suất), các tài liệu pháp luật, nghiên cứu học thuật và các nguồn truyền thông liên quan.

  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bảng hỏi được phát hành trực tiếp đến toàn bộ 70 cán bộ công nhân viên của công ty trong giai đoạn tháng 5-7 năm 2024, đạt tỷ lệ thu hồi 100%. Bảng hỏi thiết kế nhằm đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả các hoạt động tạo động lực lao động.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel với các phương pháp thống kê định lượng, phân tích so sánh tỷ lệ đồng tình, không đồng tình và trung lập. Các nhóm dữ liệu được phân tích theo khối công tác (Văn phòng, Kinh doanh, Nhà máy), theo độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn để đánh giá sự khác biệt trong nhu cầu và mức độ hài lòng.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ thu thập dữ liệu thứ cấp (2021-2023) đến khảo sát sơ cấp và phân tích dữ liệu trong năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu về tiền lương và chế độ đãi ngộ chưa được đáp ứng đầy đủ: 37,14% người lao động không hài lòng với mức lương hiện tại, 71,43% cho rằng lương chưa tương xứng với công sức. 58% không đồng tình với chính sách thưởng hiện tại. Mức lương trung bình của công ty thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp cùng ngành như Vinamilk, KIDO Foods và Kem Tràng Tiền.

  2. Sự khác biệt nhu cầu theo khối công tác và đặc điểm nhân sự: Khối Kinh doanh có mức độ hài lòng thấp nhất về lương thưởng (chỉ 30,77% hài lòng), do thiếu cơ chế thưởng theo doanh số. Khối Nhà máy ưu tiên sự ổn định về thu nhập hơn cơ hội thăng tiến, do phần lớn lao động có trình độ thấp và độ tuổi cao. Khối Văn phòng có mức độ hài lòng cao hơn, nhưng vẫn còn tồn tại nhu cầu về phúc lợi và thưởng đa dạng.

  3. Điều kiện làm việc và trang thiết bị còn hạn chế: Chỉ 37,14% nhân viên đồng tình rằng thiết bị hỗ trợ công việc được nâng cấp thường xuyên, đặc biệt tại Khối Nhà máy với dây chuyền sản xuất lỗi thời từ năm 1999. Mức độ an toàn nơi làm việc cũng thấp, chỉ 34,29% đồng tình, gây lo ngại về tai nạn lao động.

  4. Công tác đánh giá và theo dõi công việc còn hình thức, thiếu cụ thể: Mặc dù 62,86% nhân viên đồng tình đánh giá công việc khách quan và công bằng, nhưng quy trình hiện tại chưa được điều chỉnh phù hợp với thực trạng công ty, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Bản mô tả công việc chưa rõ ràng, chỉ 48,57% nhân viên đồng tình, ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.

  5. Nội dung công việc thiếu hấp dẫn và thử thách: 72,85% nhân viên không đồng tình rằng công việc mang lại sự thú vị và thách thức, đặc biệt tại Khối Nhà máy (0% hài lòng). Công việc mang tính lặp lại, thiếu đổi mới, gây nhàm chán và giảm động lực sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu cơ bản về thu nhập và phúc lợi vẫn là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ, phù hợp với học thuyết Maslow về nhu cầu sinh lý và Herzberg về nhóm yếu tố duy trì. Mức lương thấp và chính sách thưởng chưa đa dạng là nguyên nhân chính gây bất mãn, đặc biệt tại Khối Kinh doanh, nơi nhân viên không được hưởng hoa hồng hay thưởng theo doanh số, dẫn đến động lực làm việc giảm sút.

Điều kiện làm việc và trang thiết bị lỗi thời làm giảm hiệu quả sản xuất và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần lao động, nhất là tại Khối Nhà máy. Đây là điểm yếu cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng và an toàn lao động.

Công tác đánh giá và theo dõi công việc tuy có tính minh bạch nhưng còn mang tính hình thức, thiếu sự cụ thể và phù hợp với đặc thù công việc từng khối. Việc này làm giảm khả năng phản hồi và cải tiến hiệu suất làm việc.

Nội dung công việc thiếu tính thử thách và đa dạng khiến người lao động cảm thấy nhàm chán, không được phát huy tối đa năng lực sáng tạo, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài với công ty. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như KIDO Foods và Vinamilk, nơi có các chương trình đào tạo chuyên sâu và khuyến khích sáng tạo, Công ty Thủy Tạ còn nhiều hạn chế trong việc tạo môi trường làm việc hấp dẫn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ hài lòng về lương thưởng giữa các khối, biểu đồ tròn phân bố mức độ đồng tình với điều kiện làm việc, và bảng tổng hợp điểm trung bình đánh giá công tác theo dõi, đánh giá công việc theo từng khối để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

    • Tăng mức lương cơ bản và xây dựng cơ chế thưởng linh hoạt, bao gồm thưởng theo hiệu suất và hoa hồng cho nhân viên kinh doanh.
    • Mở rộng các loại phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe toàn diện, hỗ trợ giáo dục, và các khoản phụ cấp phù hợp với đặc thù lao động nữ và lao động lớn tuổi.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Giám đốc phối hợp phòng Hành chính nhân sự.

  2. Nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị sản xuất

    • Đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, trang bị thiết bị an toàn và công nghệ mới nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo an toàn lao động.
    • Thực hiện kiểm tra định kỳ và bảo trì thiết bị để duy trì hoạt động ổn định.
    • Thời gian thực hiện: 12-24 tháng. Chủ thể: Ban Giám đốc, phòng Kỹ thuật.

  3. Hoàn thiện công tác đánh giá và theo dõi công việc

    • Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI phù hợp với từng khối và vị trí công việc, đảm bảo tính cụ thể, minh bạch và khả thi.
    • Tăng cường đào tạo cho quản lý về kỹ năng đánh giá và phản hồi hiệu quả.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự, Ban Giám đốc.

  4. Đa dạng hóa nội dung công việc và phát triển năng lực nhân viên

    • Thiết kế công việc đa dạng, có tính thử thách phù hợp với năng lực từng nhóm lao động, đặc biệt tại Khối Nhà máy và Kinh doanh.
    • Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Đào tạo, Ban Giám đốc.

  5. Tăng cường giao tiếp và lắng nghe phản hồi nhân viên

    • Thiết lập kênh phản hồi thường xuyên, tổ chức các buổi họp định kỳ để thu thập ý kiến và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh.
    • Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự, Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sản xuất

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp cải tiến lương thưởng, đánh giá công việc và điều kiện làm việc.

  2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo

    • Lợi ích: Nắm bắt các phương pháp xác định nhu cầu lao động, thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với đặc thù từng nhóm nhân viên.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đào tạo, cải thiện môi trường làm việc và chính sách phúc lợi.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ hoặc tiến sĩ liên quan đến quản trị nhân sự.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và sản xuất truyền thống

    • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm và bài học từ thực trạng và giải pháp tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ, từ đó áp dụng phù hợp với quy mô và đặc thù riêng.
    • Use case: Cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả sản xuất và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất?
    Tạo động lực giúp tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ví dụ, các doanh nghiệp như Vinamilk đã thành công nhờ chương trình đào tạo và phúc lợi hấp dẫn, tạo động lực cho nhân viên.

  2. Học thuyết Maslow và Herzberg được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
    Maslow giúp xác định nhu cầu cơ bản và cao cấp của người lao động, trong khi Herzberg phân loại các yếu tố ảnh hưởng thành nhóm duy trì và tạo động lực, từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp.

  3. Làm thế nào để cải thiện chính sách lương thưởng hiệu quả?
    Cần xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, công bằng, kết hợp thưởng theo hiệu suất và hoa hồng, đồng thời đa dạng hóa các khoản phúc lợi để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

  4. Những khó khăn chính trong công tác đánh giá hiệu suất hiện nay là gì?
    Quy trình đánh giá còn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí cụ thể cho từng vị trí, dẫn đến đánh giá không chính xác và thiếu phản hồi kịp thời, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  5. Làm thế nào để thiết kế công việc hấp dẫn và thử thách hơn?
    Đa dạng hóa nhiệm vụ, tạo cơ hội phát triển kỹ năng, áp dụng công nghệ mới và khuyến khích sáng tạo trong công việc sẽ giúp tăng sự hứng thú và cam kết của nhân viên.

Kết luận

  • Nhu cầu về tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Thủy Tạ.
  • Điều kiện làm việc và trang thiết bị hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt tại Khối Nhà máy, ảnh hưởng đến hiệu quả và an toàn lao động.
  • Công tác đánh giá và theo dõi công việc chưa thực sự phù hợp và hiệu quả, cần được cải tiến để tăng tính minh bạch và chính xác.
  • Nội dung công việc thiếu tính thử thách và đa dạng, gây nhàm chán và giảm động lực sáng tạo của người lao động.
  • Đề xuất các giải pháp cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cấp cơ sở vật chất, hoàn thiện công tác đánh giá và đa dạng hóa nội dung công việc nhằm nâng cao động lực lao động và phát triển bền vững.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-24 tháng, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Call to action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các cải tiến, đồng thời tăng cường giao tiếp với người lao động nhằm xây dựng môi trường làm việc tích cực và bền vững.