Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Eurowindow, với hơn 2.700 nhân viên tính đến năm 2018, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp các sản phẩm cửa hàng đầu Việt Nam. Qua giai đoạn 2016-2018, tổng số nhân lực của công ty tăng từ 2.121 lên 2.715 người, tương ứng mức tăng trưởng lần lượt 14,8% và 10,3%, trong đó tỷ lệ nhân viên chiếm gần 40% tổng số lao động. Tuy nhiên, công tác tạo động lực thông qua chính sách đãi ngộ tại Eurowindow vẫn còn tồn tại những hạn chế như mức lương chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu, chính sách thưởng còn mang tính cào bằng và phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên thông qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi tại Eurowindow, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2014-2018 tại trụ sở và các chi nhánh của Eurowindow trên toàn quốc. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân sự, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên, góp phần gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động kinh điển và hiện đại, bao gồm:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh học đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khi hướng đến nhu cầu bậc cao hơn.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Tập trung vào sự công bằng trong mối quan hệ giữa sự cống hiến và phần thưởng nhận được, cho rằng sự công bằng là yếu tố quan trọng để duy trì động lực làm việc.

  • Học thuyết nhu cầu ERG của Clayton Alderfer: Rút gọn nhu cầu thành ba nhóm chính (Existence - tồn tại, Relatedness - quan hệ, Growth - phát triển), cho phép các nhu cầu xuất hiện đồng thời và có thể bù đắp cho nhau.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc hình thành và duy trì hành vi làm việc tích cực.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, đãi ngộ nhân lực, chính sách đãi ngộ, đãi ngộ tài chính và phi tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của Eurowindow về hoạt động kinh doanh, chính sách lương thưởng, phúc lợi, cùng các tài liệu học thuật, sách báo liên quan.

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi đến 240 cán bộ, nhân viên và lãnh đạo cấp trưởng phòng tại Eurowindow, thu về 230 phiếu hợp lệ (175 nhân viên, 55 lãnh đạo). Phương pháp điều tra kết hợp gửi email và phát trực tiếp tại công ty.

Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh và phân tích tổng hợp nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực lao động thông qua chính sách đãi ngộ. Cỡ mẫu được lựa chọn đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp bậc trong công ty. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2018, với các giải pháp đề xuất hướng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng nhân lực ổn định: Tổng số nhân lực Eurowindow tăng từ 2.121 người năm 2016 lên 2.715 người năm 2018, tương ứng mức tăng 28% trong hai năm. Đội ngũ nhân viên tăng 51% từ 715 lên 1.083 người, chiếm gần 40% tổng số lao động.

  2. Chính sách tiền lương chưa đáp ứng kỳ vọng: Mức lương hiện tại chưa đảm bảo đầy đủ nhu cầu sinh hoạt của một bộ phận nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và ảnh hưởng đến động lực làm việc. Khoảng 35% nhân viên đánh giá mức lương chưa công bằng và chưa tương xứng với khối lượng công việc.

  3. Chính sách thưởng còn mang tính cào bằng: Hệ thống thưởng chưa phân loại rõ ràng theo hiệu quả công việc, khiến khoảng 40% nhân viên cảm thấy thiếu động lực để phấn đấu vượt trội.

  4. Phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn: Các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, phương tiện đi lại được thực hiện đầy đủ theo quy định pháp luật nhưng chưa có nhiều phúc lợi tự nguyện để kích thích tinh thần làm việc. Khoảng 30% nhân viên mong muốn cải thiện phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy, mặc dù Eurowindow đã có nhiều chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự. Mức lương chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt cơ bản của một số nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh chi phí sinh hoạt tăng cao, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc. Điều này phù hợp với học thuyết Maslow khi nhu cầu sinh học và an toàn chưa được thỏa mãn sẽ ảnh hưởng đến các nhu cầu bậc cao hơn.

Chính sách thưởng chưa phân biệt rõ ràng hiệu quả công việc làm giảm tính công bằng theo lý thuyết của J. Stacy Adam, khiến nhân viên không cảm nhận được sự công bằng trong phân phối phần thưởng, từ đó giảm động lực phấn đấu. Phúc lợi phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức cũng làm giảm sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, Eurowindow có điểm tương đồng với các doanh nghiệp khác về những thách thức trong việc cân bằng giữa chi phí và chính sách đãi ngộ. Việc đầu tư vào đào tạo, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến được xem là các yếu tố quan trọng để nâng cao động lực lao động, phù hợp với học thuyết ERG và tăng cường tích cực của Skinner.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nhân lực, biểu đồ mức độ hài lòng về lương thưởng và phúc lợi, cũng như bảng so sánh tỷ lệ nhân viên hài lòng theo từng tiêu chí chính sách đãi ngộ.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương theo hiệu quả công việc

    • Động từ hành động: Xây dựng, điều chỉnh
    • Mục tiêu: Tăng mức lương tối thiểu đảm bảo chi phí sinh hoạt, gắn kết lương với kết quả công việc
    • Timeline: Triển khai trong năm 2024
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp Phòng Tài chính kế toán

  2. Xây dựng hệ thống thưởng phân loại rõ ràng, minh bạch

    • Động từ hành động: Phân loại, công khai
    • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ nhân viên cảm nhận sự công bằng trong thưởng lên trên 80%
    • Timeline: Hoàn thiện quy chế thưởng trong quý 2/2024
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, phòng Nhân sự

  3. Mở rộng các chính sách phúc lợi phi tài chính

    • Động từ hành động: Triển khai, cải thiện
    • Mục tiêu: Tăng sự hài lòng về môi trường làm việc và cơ hội phát triển cá nhân
    • Timeline: Thực hiện từ năm 2024 đến 2025
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức hành chính, phòng Đào tạo

  4. Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Động từ hành động: Tổ chức, hỗ trợ
    • Mục tiêu: Nâng cao kỹ năng chuyên môn, tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 90%
    • Timeline: Lập kế hoạch đào tạo hàng năm, bắt đầu từ 2024
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo, Ban Giám đốc

  5. Cải tiến môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

    • Động từ hành động: Xây dựng, duy trì
    • Mục tiêu: Tạo môi trường làm việc thân thiện, tăng cường sự gắn kết tập thể
    • Timeline: Liên tục trong giai đoạn 2024-2025
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, phòng Hành chính

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị nhân sự doanh nghiệp

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực hiệu quả, nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  2. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình và phương pháp nghiên cứu thực tiễn để tư vấn cho khách hàng.
    • Use case: Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp trong ngành sản xuất.

  3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Học hỏi cách thức xây dựng luận văn thạc sĩ, áp dụng lý thuyết vào thực tiễn.
    • Use case: Tham khảo khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ

    • Lợi ích: Hiểu rõ tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ trong việc nâng cao hiệu quả làm việc.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và nguồn lực công ty.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp nhân viên làm việc hăng say, nâng cao năng suất và gắn bó lâu dài với công ty, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Chính sách đãi ngộ tài chính gồm những gì?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản trợ cấp khác nhằm đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chính sách tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua các chỉ tiêu như mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và thái độ làm việc.

  4. Phúc lợi phi tài chính có vai trò như thế nào?
    Giúp nâng cao đời sống tinh thần, tạo môi trường làm việc tích cực, tăng sự gắn bó và sáng tạo của nhân viên.

  5. Các doanh nghiệp nhỏ có thể áp dụng những giải pháp nào để tạo động lực?
    Có thể tập trung vào cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách thưởng linh hoạt, tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến phù hợp với nguồn lực.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Eurowindow trong giai đoạn 2014-2018, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong chính sách đãi ngộ.
  • Áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực hiện đại để làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu và đề xuất giải pháp.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc, hướng đến mục tiêu nâng cao động lực lao động đến năm 2025.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển bền vững của Eurowindow.
  • Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm các giải pháp, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp theo thực tế doanh nghiệp.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao động lực lao động, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm thích ứng với sự biến đổi của thị trường lao động và nhu cầu nhân viên.