Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội, với vị thế là một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của người lao động. Giai đoạn 2016-2018, số lượng lao động của công ty tăng từ 292 lên 355 người, trong đó hơn 60% có trình độ đại học trở lên, phản ánh sự phát triển về chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việc vẫn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự gắn bó của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững công ty đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung tại trụ sở công ty ở Hà Nội, sử dụng số liệu thống kê nội bộ và khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số như mức độ hài lòng của người lao động, năng suất lao động và tỷ lệ giữ chân nhân viên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường bảo hiểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển để phân tích và đánh giá thực trạng tại công ty:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc được hình thành dựa trên kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và phần thưởng tương ứng. Nhà quản lý cần làm rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và kết quả để kích thích người lao động.

  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams: Người lao động so sánh đóng góp và phần thưởng của mình với người khác để đánh giá sự công bằng. Sự không công bằng sẽ dẫn đến giảm động lực hoặc bỏ việc.

  • Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner: Hành vi được củng cố thông qua hệ thống thưởng - phạt kịp thời và phù hợp, giúp duy trì và phát triển các hành vi tích cực trong công việc.

Các khái niệm chính bao gồm: nhu cầu, lợi ích, động cơ thúc đẩy, động lực lao động, tạo động lực lao động, và các hình thức kích thích vật chất và tinh thần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp từ báo cáo thống kê lao động, tài chính và các tài liệu nội bộ của Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội giai đoạn 2016-2018; số liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 100 cán bộ công nhân viên.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được chọn ngẫu nhiên trong số cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm đảm bảo tính đại diện.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích số liệu định lượng, so sánh tỷ lệ phần trăm các chỉ tiêu khảo sát; phân tích nội dung để đánh giá các yếu tố tạo động lực và nhận diện các hạn chế trong công tác quản trị nhân lực.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu trong năm 2018, tập trung đánh giá thực trạng giai đoạn 2016-2018, đề xuất giải pháp đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu của người lao động: Khảo sát cho thấy 75% người lao động mong muốn có công việc ổn định và phúc lợi đầy đủ; 60% mong muốn tăng thu nhập và có kinh nghiệm để tìm việc tốt hơn; 35% mong muốn thăng tiến trong công ty. Điều này phản ánh nhu cầu vật chất và tinh thần đa dạng, cần được đáp ứng đồng bộ.

  2. Thiết lập mục tiêu làm việc: 86,7% cán bộ công nhân viên biết rõ mục tiêu phát triển của công ty; 78,7% làm việc với mục tiêu rõ ràng; 93,4% có sự gắn kết mục tiêu cá nhân với tổ chức. Tuy nhiên, lãnh đạo chưa hỗ trợ đầy đủ trong việc xây dựng mục tiêu cá nhân, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  3. Chính sách tiền lương và thu nhập: Thu nhập trung bình của người lao động dao động từ 9 đến 10 triệu đồng/tháng, cao hơn mức thu nhập bình quân đầu người Việt Nam (khoảng 4,3 triệu đồng/tháng năm 2018). Tuy nhiên, chỉ 55% nhân viên cho rằng mức lương hiện tại là công bằng, 45% cảm thấy chưa tương xứng với đóng góp. Hệ thống lương còn dựa nhiều vào ngạch bậc và thâm niên, chưa hoàn toàn khuyến khích hiệu quả công việc.

  4. Chế độ thưởng và phúc lợi: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi như hỗ trợ Tết, trợ cấp khó khăn, trợ cấp thai sản, hỗ trợ ăn trưa và nghỉ mát. 89% người lao động hài lòng hoặc rất hài lòng với chế độ phúc lợi, tuy nhiên vẫn còn 10% không rõ ràng và 1% không hài lòng, cho thấy cần cải thiện tính minh bạch và đa dạng các chính sách.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác tạo động lực lao động tại Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội đã đạt được một số thành tựu nhất định, đặc biệt trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản và phúc lợi cho người lao động. Tuy nhiên, việc chưa chú trọng đầy đủ đến việc thiết lập mục tiêu cá nhân và hệ thống tiền lương chưa hoàn toàn công bằng đã ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả lao động.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành bảo hiểm và doanh nghiệp nhà nước, tình trạng này không phải là hiếm, khi nhiều đơn vị vẫn duy trì hệ thống lương theo ngạch bậc và chưa áp dụng triệt để các chính sách thưởng dựa trên hiệu quả công việc. Việc áp dụng các học thuyết tạo động lực như Maslow và Vroom cho thấy cần thiết phải đa dạng hóa các hình thức kích thích, đồng thời tăng cường sự minh bạch và công bằng trong đánh giá và trả lương.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng với các chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi theo từng năm, cũng như bảng so sánh mức thu nhập trung bình của người lao động với mức thu nhập bình quân quốc gia để minh họa sự tương quan.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải tiến hệ thống tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống trả lương linh hoạt, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc và năng lực cá nhân, đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng về tiền lương lên trên 75% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức nhân sự phối hợp Ban lãnh đạo.

  2. Tăng cường công tác thiết lập và quản lý mục tiêu cá nhân: Đào tạo lãnh đạo và quản lý trực tiếp về kỹ năng hỗ trợ nhân viên xây dựng mục tiêu rõ ràng, phù hợp với chiến lược công ty. Mục tiêu đạt 90% nhân viên có mục tiêu cá nhân cụ thể và được giám sát định kỳ trong 1 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Đào tạo.

  3. Đa dạng hóa các hình thức phúc lợi và khuyến khích tinh thần: Phát triển các chương trình phúc lợi tự nguyện như chăm sóc sức khỏe, hoạt động văn hóa, thể thao, tạo môi trường làm việc thân thiện, tăng sự gắn bó của nhân viên. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng phúc lợi lên 95% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính và Ban lãnh đạo.

  4. Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực và minh bạch: Thúc đẩy văn hóa công bằng, tôn trọng và phát triển cá nhân, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sáng tạo và chủ động chịu trách nhiệm. Mục tiêu xây dựng môi trường làm việc thân thiện, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp bảo hiểm: Nghiên cứu giúp hiểu rõ các yếu tố tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài.

  2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Áp dụng các mô hình lý thuyết và phương pháp phân tích thực trạng để thiết kế hệ thống lương thưởng, phúc lợi và đào tạo phát triển nhân lực hiệu quả.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính và bảo hiểm: Học hỏi kinh nghiệm và giải pháp cải thiện công tác tạo động lực, nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của người lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp bảo hiểm?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc tích cực, sáng tạo, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Các hình thức tạo động lực vật chất phổ biến là gì?
    Bao gồm tiền lương công bằng, tiền thưởng theo hiệu quả công việc, các khoản phụ cấp và phúc lợi như hỗ trợ ăn trưa, nghỉ mát, trợ cấp khó khăn.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Thông qua các chỉ số như mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ giữ chân nhân viên và sự chủ động, sáng tạo trong công việc.

  4. Những hạn chế chính trong công tác tạo động lực tại Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội là gì?
    Hệ thống tiền lương chưa hoàn toàn công bằng, thiếu sự hỗ trợ trong thiết lập mục tiêu cá nhân, và một số chính sách phúc lợi chưa minh bạch, chưa đa dạng.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao động lực làm việc?
    Cải tiến hệ thống lương thưởng, tăng cường đào tạo quản lý, đa dạng hóa phúc lợi, xây dựng văn hóa tổ chức tích cực và minh bạch.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực lao động và áp dụng vào phân tích thực trạng tại Công ty Bảo hiểm Quân đội Hà Nội giai đoạn 2016-2018.
  • Phát hiện nhu cầu đa dạng của người lao động, từ vật chất đến tinh thần, cùng với những hạn chế trong chính sách tiền lương và thiết lập mục tiêu cá nhân.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đào tạo quản lý và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực.
  • Nghiên cứu góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tăng năng suất lao động và sự hài lòng của người lao động tại công ty.
  • Khuyến nghị triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2019-2020, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để hoàn thiện chính sách tạo động lực trong các doanh nghiệp bảo hiểm khác.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả tối ưu.