Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của các doanh nghiệp tại Việt Nam, công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) – Chi nhánh Ba Đình, với quy mô 145 CBCNV năm 2019, việc tạo động lực làm việc được xem là một trong những nhiệm vụ trọng tâm nhằm nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài. Qua khảo sát 100 CBCNV trong giai đoạn 2017-2019, nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nội dung tạo động lực làm việc, khảo sát tại chi nhánh Ba Đình, Hà Nội, trong giai đoạn 2017-2019. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của CBCNV với tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng ba học thuyết tạo động lực tiêu biểu trong quản trị nhân lực:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ tạo động lực thúc đẩy CBCNV làm việc hiệu quả hơn.

  • Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David McClelland: Tập trung vào ba nhu cầu chính tại nơi làm việc là nhu cầu thành tích, quyền lực và hòa nhập, giúp xác định động lực cá nhân và cách thức quản lý phù hợp.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Giải thích động lực làm việc dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, nhấn mạnh sự kỳ vọng của người lao động về kết quả công việc và giá trị phần thưởng nhận được.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhu cầu lao động, khuyến khích vật chất và tinh thần, đánh giá hiệu quả tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra xã hội học với đối tượng là 100 CBCNV đang làm việc tại Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình. Phiếu khảo sát được thiết kế theo thang điểm Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ hài lòng, nhu cầu và các yếu tố tạo động lực. Tổng thể chi nhánh có 145 CBCNV, cỡ mẫu 100 phiếu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn phần nhằm đảm bảo tính đại diện với sai số tiêu chuẩn ±5%.

Dữ liệu thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel, kết hợp tổng hợp, phân tích thống kê mô tả và so sánh các chỉ số qua các năm 2017-2019. Ngoài ra, nghiên cứu còn tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước đây và kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp cùng ngành để làm cơ sở so sánh và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu sinh lý và thu nhập là động lực hàng đầu: Khảo sát cho thấy 44% CBCNV hoàn toàn đồng ý và 38% đồng ý rằng họ cố gắng hoàn thành công việc để có mức lương cao. 88% đồng ý hoàn toàn về nhu cầu có nhiều tiền để nuôi con ăn học tốt hơn. Điều này phản ánh nhu cầu vật chất cơ bản vẫn là yếu tố tạo động lực quan trọng nhất.

  2. Nhu cầu an toàn được đánh giá cao: 89% CBCNV mong muốn công việc luôn ổn định, 67% đồng ý về việc bảo vệ bản thân khỏi tai nạn lao động, 85% mong muốn hưởng mức bảo hiểm cao và trợ cấp khi mất việc. Điều này cho thấy sự quan tâm lớn đến sự ổn định và an toàn trong công việc.

  3. Chính sách khuyến khích vật chất chưa đáp ứng kỳ vọng: Mặc dù chi phí sản xuất kinh doanh và quỹ thưởng tăng qua các năm (tỷ lệ tăng doanh thu năm 2018 đạt 14,8%, năm 2019 đạt 15,6%), mức lương và thưởng vẫn còn thấp so với một số doanh nghiệp trên địa bàn, gây hạn chế động lực làm việc.

  4. Cơ hội thăng tiến và đào tạo còn hạn chế: Nhiều CBCNV phản ánh cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng, chưa phát hiện và bổ nhiệm đúng người tài. Chỉ 16% hoàn toàn đồng ý về nhu cầu học tập nâng cao trình độ để tăng thu nhập, cho thấy chính sách đào tạo chưa thực sự thu hút.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với học thuyết Maslow khi nhu cầu sinh lý và an toàn được ưu tiên thỏa mãn trước, tạo nền tảng cho các nhu cầu cao hơn như xã hội và tự hoàn thiện. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu của CBCNV tại chi nhánh còn mang tính hình thức, chưa thực sự khai thác sâu sắc tâm tư, nguyện vọng của người lao động.

So sánh với kinh nghiệm của các doanh nghiệp viễn thông khác như Mobifone và FPT, Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình còn thiếu sự đa dạng và linh hoạt trong các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Việc áp dụng các phương pháp đánh giá công việc dựa trên hành vi và tăng cường đào tạo kỹ năng là những điểm mạnh cần học hỏi.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đồng ý các nhu cầu theo thang Maslow, bảng so sánh mức tăng doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm, cũng như biểu đồ tròn phân bố mức độ hài lòng về chính sách lương thưởng và cơ hội thăng tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường công tác xác định nhu cầu CBCNV: Thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ, tạo môi trường cởi mở để CBCNV bày tỏ nguyện vọng thực sự, từ đó xây dựng chính sách phù hợp. Thời gian thực hiện: hàng năm. Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự phối hợp Ban lãnh đạo.

  2. Hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất: Điều chỉnh mức lương, thưởng phù hợp với năng suất và thị trường lao động, tăng quỹ thưởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật và thành tích xuất sắc. Thời gian: 2021-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc, Phòng Kế toán.

  3. Phát triển chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý; thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch, công bằng. Thời gian: 2021-2025. Chủ thể: Phòng Hành chính nhân sự, Ban Giám đốc.

  4. Cải thiện môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo: Tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tổ chức các hoạt động giao lưu, thể thao, văn nghệ; đào tạo lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quan tâm đến đời sống CBCNV. Thời gian: liên tục. Chủ thể: Ban Giám đốc, các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng Hành chính nhân sự: Áp dụng các phương pháp khảo sát nhu cầu, đánh giá hiệu quả tạo động lực, thiết kế chương trình đào tạo và khen thưởng phù hợp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài liên quan.

  4. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông: Học hỏi kinh nghiệm và bài học thực tiễn trong công tác tạo động lực, áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp CBCNV làm việc hăng say, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó với tổ chức, từ đó góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của CBCNV tại Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình?
    Nhu cầu về thu nhập, sự ổn định công việc, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV tại chi nhánh.

  3. Phương pháp khảo sát nhu cầu CBCNV được thực hiện như thế nào?
    Sử dụng bảng hỏi với thang điểm Likert 5 mức độ, khảo sát 100 CBCNV đại diện cho tổng thể 145 người, thu thập dữ liệu về mức độ hài lòng và nhu cầu theo các nhóm nhu cầu của Maslow.

  4. Làm thế nào để cải thiện chính sách khuyến khích vật chất hiệu quả?
    Cần điều chỉnh mức lương thưởng phù hợp với năng suất, tăng quỹ thưởng cho thành tích xuất sắc, minh bạch trong chi trả và kết hợp với các chính sách phúc lợi để tạo sự hấp dẫn lâu dài.

  5. Vai trò của phong cách lãnh đạo trong tạo động lực là gì?
    Phong cách lãnh đạo dân chủ, quan tâm đến nhân viên giúp tạo môi trường làm việc tích cực, tăng sự tin tưởng và động viên CBCNV phát huy tối đa năng lực, từ đó nâng cao động lực làm việc.

Kết luận

  • Nhu cầu vật chất và an toàn là động lực chủ yếu thúc đẩy CBCNV tại Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình làm việc hiệu quả.
  • Công tác xác định nhu cầu CBCNV còn mang tính hình thức, cần cải thiện để đáp ứng chính xác hơn mong muốn của người lao động.
  • Hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần chưa thực sự phát huy tối đa hiệu quả, cơ hội thăng tiến và đào tạo còn hạn chế.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về xác định nhu cầu, hoàn thiện chính sách lương thưởng, đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao động lực làm việc đến năm 2025.
  • Khuyến nghị Ban lãnh đạo và phòng nhân sự triển khai đồng bộ các giải pháp, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần phát triển bền vững tổ chức.

Luận văn này cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn quan trọng cho việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Post – Chi nhánh Ba Đình, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân sự.