Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng: Nghiên Cứu và Giải Pháp

Chuyên khảo kinh tế phân tích Tạo động lực lao động cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên

• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Hoàng Ngân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Kinh Tế Lao Động
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.2. Động lực lao động
• 1.3. Tạo động lực lao động
• 1.4. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
• 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.4.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David
• 1.4.3. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
• 1.4.4. Học thuyết công bằng (J.)
• 1.5. Nội dung tạo động lực lao động
• 1.6. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.7. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
• 1.8. Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức
• 1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
• 1.9.1. Nhân tố bên trong tổ chức
• 1.9.2. Các nhân tố bên ngoài
• 1.10. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại một số ngân hàng và bài học kinh nghiệm rút ra đối với Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
• 1.10.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
• 1.10.2. Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương
• 1.10.3. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động cho người lao động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.2. Giới thiệu về Ngân hàng Bưu điện Liên Việt
• 2.3. Triết lý kinh doanh
• 2.4. Tầm nhìn, sứ mệnh
• 2.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.7. Tình hình lao động tại Ngân hàng
• 2.8. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.8.1. Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của người lao động
• 2.8.2. Phân tích thực trạng biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng
• 2.8.3. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.8.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.8.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng đến năm 2023
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
• 3.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu của người lao động tại Ngân hàng
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất
• 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• 1. DANH MỤC BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại ngân hàng. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu này sẽ phân tích các khái niệm cơ bản về động lực lao động và tầm quan trọng của nó trong môi trường ngân hàng.

1.1. Động Lực Làm Việc Khái Niệm và Ý Nghĩa

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát huy khả năng của mình. Nó bao gồm cả động lực nội tại và ngoại tại, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

1.2. Tạo Động Lực Các Yếu Tố Cần Thiết

Tạo động lực cho người lao động bao gồm việc xác định nhu cầu, mong muốn và kỳ vọng của họ. Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng

Mặc dù ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên.

2.1. Thiếu Sự Quan Tâm Đến Nhu Cầu Của Nhân Viên

Nhiều ngân hàng chưa thực sự lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Thoải Mái

Môi trường làm việc không thân thiện và thiếu sự hỗ trợ có thể làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn bó với tổ chức.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Nhân Viên Ngân Hàng

Để nâng cao động lực làm việc, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Hợp Lý

Chính sách đãi ngộ cần được thiết kế để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, bao gồm cả lương thưởng và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng

Việc áp dụng các giải pháp tạo động lực trong thực tiễn đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua hiệu suất làm việc mà còn qua sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu Tại Ngân Hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp đã giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Các Ngân Hàng Khác

Các ngân hàng khác đã áp dụng thành công các phương pháp tạo động lực, từ đó rút ra bài học quý giá cho ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng

Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng là một quá trình liên tục và cần được cải thiện thường xuyên. Những giải pháp hiệu quả sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững và giữ chân nhân tài.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Tạo Động Lực

Tạo động lực không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Định Hướng Tương Lai Trong Công Tác Tạo Động Lực

Ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để tạo động lực cho nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường tài chính Việt Nam, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với hơn 10 năm hoạt động, đã mở rộng mạng lưới phủ sóng toàn quốc với 229 chi nhánh và hơn 1.100 phòng giao dịch, tạo nên một lực lượng lao động đông đảo và đa dạng. Tuy nhiên, trong 5 năm gần đây, tình trạng biến động nhân sự diễn ra mạnh mẽ với số lượng nhân viên nghỉ việc tăng, đặc biệt là nhóm lao động lâu năm mất động lực cống hiến. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển của ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trong giai đoạn 2013-2017, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, góp phần giữ chân và phát huy nguồn nhân lực chất lượng cao. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống ngân hàng với khảo sát trực tiếp 320 nhân viên tại trụ sở chính và 8 chi nhánh đại diện cho 4 vùng miền. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chính sách nhân sự, tăng cường sự hài lòng và gắn bó của người lao động, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động kinh điển để xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu, bao gồm:

• Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khi nhu cầu bậc cao xuất hiện.
• Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David McClelland: Tập trung vào ba nhu cầu chính tại nơi làm việc là thành tích, quyền lực và hòa nhập, giúp phân tích động lực cá nhân trong môi trường tổ chức.
• Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố tạo động lực (thành tựu, thăng tiến, trách nhiệm) và yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp).
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự so sánh tỷ lệ đầu vào - đầu ra của người lao động với đồng nghiệp để đánh giá công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực, nhu cầu lao động, chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần, hiệu quả công tác tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích tài liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ, văn bản pháp luật, quy chế, số liệu nhân sự và kết quả kinh doanh của Ngân hàng giai đoạn 2013-2017.
• Khảo sát sơ cấp: Thực hiện điều tra xã hội học bằng bảng hỏi với cỡ mẫu 320 nhân viên, bao gồm các vị trí từ trưởng phòng trở xuống tại trụ sở chính và 8 chi nhánh đại diện cho 4 vùng miền. Đối tượng khảo sát gồm cả nhân viên hiện tại và nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2016-2017.
• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu, thống kê mô tả và so sánh các chỉ số hài lòng, động lực lao động.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp trong tháng 6 năm 2018, phân tích và tổng hợp kết quả dựa trên dữ liệu từ 2013 đến 2017.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các vùng miền và các cấp bậc nhân viên trong ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Biến động nhân sự cao và nguyên nhân mất động lực: Trong 5 năm (2013-2017), số lượng nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng, đặc biệt là nhóm lao động lâu năm. Khoảng 48,94% nhân viên tham gia khảo sát cho biết nguyên nhân chính là do không còn động lực cống hiến và nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng kịp thời.

2. Chính sách lương và thưởng chưa đủ hấp dẫn: Mặc dù có sự phân biệt cấp bậc trong chính sách lương, mức lương tại các vị trí còn thấp hơn mặt bằng thị trường, chưa thực sự kích thích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc. Tiền thưởng chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng thu nhập, chưa đảm bảo tính công bằng và minh bạch.

3. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa hoàn thiện: Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, thiếu hệ thống đánh giá định lượng và định tính toàn diện, dẫn đến việc trả lương và thưởng chưa phản ánh đúng kết quả công việc. Điều này làm giảm sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

4. Công tác đào tạo và phát triển chưa hiệu quả: Đánh giá trước và sau đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc, việc bố trí nhân sự chưa phù hợp với năng lực, gây ra sự không thỏa mãn về nhu cầu phát triển nghề nghiệp và sự ghi nhận của người lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xác định đúng và kịp thời nhu cầu của người lao động, cũng như hệ thống chính sách đãi ngộ chưa đồng bộ và thiếu sự công khai minh bạch. So sánh với các nghiên cứu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn hay Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương, các ngân hàng này đã áp dụng các giải pháp như hoàn thiện thiết kế công việc, đánh giá theo thang đo hành vi, tăng cường đào tạo và cải tiến chính sách tiền lương, từ đó nâng cao hiệu quả tạo động lực.

Biểu đồ phân tích mức độ hài lòng về các yếu tố tạo động lực (tiền lương, thưởng, đào tạo, cơ hội thăng tiến) cho thấy tỷ lệ hài lòng trung bình chỉ đạt khoảng 3,2 trên thang điểm 5, phản ánh sự cần thiết phải cải thiện. Bảng so sánh biến động nhân sự qua các năm cũng minh chứng cho xu hướng nghỉ việc tăng, đặc biệt ở nhóm nhân viên có thâm niên trên 5 năm.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống chính sách tạo động lực đồng bộ, phù hợp với từng nhóm nhân viên, đồng thời nâng cao vai trò của lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng và giám sát công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xác định và cập nhật nhu cầu người lao động thường xuyên

   • Thực hiện khảo sát định kỳ hàng năm để nắm bắt nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban.
   • Timeline: Bắt đầu từ quý 3 năm 2024, duy trì liên tục.

2. Hoàn thiện hệ thống chính sách lương, thưởng và phúc lợi

   • Điều chỉnh mức lương phù hợp với thị trường, tăng tỷ lệ tiền thưởng chiếm ít nhất 15-20% tổng thu nhập.
   • Xây dựng quy trình trả thưởng minh bạch, công khai và công bằng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và Phòng Tài chính - Kế toán.
   • Timeline: Triển khai trong năm 2024.

3. Cải tiến hệ thống đánh giá kết quả công việc

   • Áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên thang đo hành vi kết hợp tiêu chí định lượng và định tính.
   • Đào tạo cán bộ quản lý về kỹ năng đánh giá khách quan, tránh thiên vị.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và các quản lý trực tiếp.
   • Timeline: Hoàn thành trong quý 4 năm 2024.

4. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự

   • Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển cá nhân và tổ chức.
   • Đánh giá hiệu quả đào tạo qua kết quả công việc và phản hồi của nhân viên.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.
   • Timeline: Triển khai từ đầu năm 2025.

5. Tăng cường xây dựng môi trường làm việc tích cực và văn hóa tổ chức

   • Phát triển các hoạt động văn hóa, thể thao, tạo không khí làm việc thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau.
   • Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý nhằm nâng cao khả năng truyền cảm hứng và giám sát hiệu quả.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.
   • Timeline: Liên tục trong các năm tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các ngân hàng thương mại

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.
   • Use case: Thiết kế chương trình khuyến khích phù hợp với đặc thù ngân hàng.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn giải pháp tạo động lực cho khách hàng trong ngành tài chính.
   • Use case: Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho các tổ chức tài chính.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự

   • Lợi ích: Tài liệu tham khảo về phương pháp nghiên cứu, khung lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có quy mô lớn

   • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực để nâng cao hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài.
   • Use case: Xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự phù hợp với đặc thù tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và giữ chân nhân viên giỏi, từ đó tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại LienVietPostBank?
   Bao gồm chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và sự công bằng trong đánh giá kết quả công việc.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Có thể đánh giá qua mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và chất lượng dịch vụ khách hàng.

4. Các giải pháp tạo động lực vật chất và tinh thần có vai trò như thế nào?
   Giải pháp vật chất như lương, thưởng đáp ứng nhu cầu cơ bản, còn giải pháp tinh thần như công nhận thành tích, đào tạo giúp nhân viên phát triển và gắn bó lâu dài.

5. Ngân hàng có thể áp dụng các học thuyết tạo động lực như thế nào trong thực tế?
   Bằng cách xác định nhu cầu cụ thể của từng nhóm nhân viên theo Maslow, McClelland, áp dụng chính sách phù hợp và xây dựng môi trường làm việc công bằng, minh bạch theo Herzberg và Adams.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, áp dụng vào phân tích thực trạng tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trong giai đoạn 2013-2017.
• Kết quả khảo sát với 320 nhân viên cho thấy công tác tạo động lực còn nhiều hạn chế, đặc biệt về chính sách lương thưởng, đánh giá nhân sự và đào tạo phát triển.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống chính sách tạo động lực, nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên.
• Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho việc quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đồng thời làm tài liệu tham khảo cho các tổ chức tài chính khác.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai khảo sát định kỳ, áp dụng giải pháp đề xuất và đánh giá hiệu quả liên tục để điều chỉnh phù hợp.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại ngân hàng nên áp dụng ngay các giải pháp được đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực, góp phần phát triển bền vững tổ chức trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: ơ s lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại ngân hàng TMCP ưu điện iên Việt. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại ngân hàng T P ưu điện iên Việt. 6 C ng 1 C SỞ Ý UẬN VỀ TẠO ĐỘNG ỰC C O NGƯỜI O ĐỘNG TRONG T C ỨC 1.

ột số k ái niệm 1. Động lực lao động Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, nó th c đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. ó nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.

Theo giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó” Nguy n Ngọc Quân, Nguy n Văn Điềm 2007. Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. iểu hiện của động lực là sự s n sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” ùi nh Tuấn, Phạm Th y Hương, 2009. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra.

Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Tạo động lao động Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nãy sinh 7 động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực. Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với tổ chức thì tạo động lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc.

Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, th c đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức. Hay theo PGS.TS ê Thanh Hà (2011), cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”. “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” Nguy n Việt Đức, 2012).

Đối với người lao động, quá trình lao động tổ chức luôn có xu hướng bị nhàm chán, bị tác động b i các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. o vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm s t và tất yếu họ sẽ tìm cách rời khỏi tổ chức. o đó, tổ chức cần sử dụng đ ng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao. ó những người lao động họ vẫn hoàn thành nhiệm vụ dù không có động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì luôn 8 muốn họ hoàn thành vượt mức, đạt kết quả xuất sắc nhất.

Vì vậy các biện pháp tạo động lực sẽ gi p tổ chức thực hiện được mục đích đó. Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất. Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động gi p họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc. Các ọc t uyết iên qu n đến t o động ực c o ng ời o động 1.

Học thuyết nhu cầu của Maslow Khi nghiên cứu về động lực lao động aslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: (A. Maslow ,1943) Nhu cầu hiện thực hóa tiềm năng Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý học n 1.1: T áp n u c u 5 c c a Abraham Maslow (Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009) 9 Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất gi p cho con người tồn tại.

Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, , đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. on người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương….

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. on người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn. Theo Maslow (1943): Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ tr nên quan trọng nhất.

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. ặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo aslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

10 ặt khác, thuyết nhu cầu của aslow gi p nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Học thuyết nhu cầu thúc đầy động cơ của David. Clelland David Mc. Clelland (1961) và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: - Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hư ng tới hành vi và các ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình. - Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. ột số người có động cơ th c đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thư ng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó.

Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, c. lelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những có hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải.

Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động. Những người có thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50.