CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức 1. Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp Lĩnh vực nghiên cứu về VHDN đã thu hút được rất nhiều các học giả trên thế giới từ những năm 1980 với những công trình ngày càng hoàn thiện và đa dạng hơn, tiêu biểu là các nghiên cứu của Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Ouchi (1981); Pettigrew (1979); Schein (1985, 1992). Các công trình nghiên cứu cơ bản thể hiện trên hai hướng chính: thứ nhất là tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý DN; đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Deal & Kennedy (1982); Boje và các cộng sự (1982).
Thứ hai tập trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với các DN, đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Robbin và cộng sự (2013), Cameron và Quinn (2006); Denison (1980), Heskett (2011). Cách tiếp cận của Schein Schein đã xác lập cách đánh giá văn hóa của một doanh nghiệp dựa vào việc phân chia nền văn hoá doanh nghiệp nói chung thành ba tầng văn hóa: • Tầng thứ nhất - “Thực tiễn (Artifacts)”: Gợi ý cấu trúc hữu hình như: kiến trúc, nghi thức, cách ứng xử, câu chuyện và các biểu tượng. • Tầng thứ hai – “Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)”: Lý giải về tầm nhìn, mục đích, quy định, nguyên tắc nhằm định hình và huấn luyện các suy nghĩ cũng như hành xử trong doanh nghiệp. • Tầng thứ ba – “Giả định ngầm (Shared Tacit Assumptions)”: Gồm hệ thống triết lý, nhận thức, niềm tin, được hình thành từ nhà sáng lập hay lãnh đạo DN.
Cách xác định này mang tính thực tiễn cao, dễ áp dụng cho các DN hạn chế nguồn lực dành cho việc tìm hiểu, xây dựng VHDN. Tuy nhiên, việc nhận diện và áp dụng các cấp độ VH theo mô hình này thường chỉ dừng ở cấp độ thứ hai. Đối với cấp độ thứ ba - cấp độ khó nhận biết và quan trọng nhất của VHDN thì việc đánh giá, áp dụng cấp độ này gặp nhiều khó khăn bởi rất khó để tạo sự đồng thuận chung đối với tất cả thành viên trên cơ sở bốn điều kiện là “kiểm soát, yêu cầu, nỗ lực và phần 6 thưởng”. Nếu áp dụng các điều kiện theo cấp độ thứ ba không hợp lý sẽ tạo ra sự khó khăn lớn cho mọi thành viên trong doanh nghiệp, đưa lại kết quả không mong muốn cho nhà quản trị khi áp dụng mô hình.
Mặt khác, do việc xác lập các giá trị nền tảng đối với những DN đã tồn tại lâu là không dễ dàng nên khó có thể áp dụng mô hình của Schein đối với các doanh nghiệp này. Chính vì vậy, tác giả không áp dụng mô hình của Schein trong việc xây dựng khung nghiên cứu của đề tài. Cách tiếp cận của Cameron và Quinn Công trình xếp DN vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: “Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy Culture), Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market Culture)”. “Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture)”: Thể hiện các yếu tố đều tập trung vào con người như: môi trường làm việc hòa đồng, ưu tiên tinh thần hợp tác, đồng đội giữa các nhân viên.
• “Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture)”: Tạo dựng các yếu tố để thúc đẩy sự chủ động, sự khác biệt; Tạo môi trường làm việc đầy tính sáng tạo, năng động. “Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi”. • “Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture)”: Nền tảng của doanh nghiệp dựa trên việc thực thi một cách nghiêm chỉnh hệ thống các nội quy, nguyên tắc và quy trình chặt chẽ của doanh nghiệp. “Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn.
Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi”. • “Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture)”: Con đường dẫn tới thịnh vượng và nền tảng văn hóa của doanh nghiệp xuất phát từ việc xác định đúng năng lực cạnh tranh, đề ra mục tiêu và đặt ra yêu cầu hướng đến mục tiêu, kết quả bằng mọi giá. “Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công”. Tác giả đã chỉ ra rằng, không có việc so sánh tốt hay xấu giữa các nền văn hóa của các doanh nghiệp, mà chỉ xuất hiện những nền văn hóa phù hợp với với từng đặc điểm của mỗi một DN.
Tuy nhiên khi sử dụng cách phân loại này người ta nhận thấy trong thực tiễn các doanh nghiệp không thuần nhất áp dụng một loại hình văn hóa mà có sự phối hợp và hỗ trợ giữa các loại hình với nhau, trong đó sẽ có loại hình đóng vai trò chủ đạo, loại hình còn lại sẽ có vai trò hỗ trợ. Vì vậy cũng sẽ gây ra nhiều sự đánh giá không chính xác và làm rối việc tìm ra và phân tích nền văn hóa đó trong tổ chức. Cách tiếp cận của Daniel Denison Daniel Denison, đã sử dụng các công cụ thống kê dựa trên bộ số liệu đồ sộ thu thập được từ rất nhiều công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả của nhiều quốc gia đã chứng minh được sự ảnh hưởng trực tiếp của VHDN đến “lợi tức đầu tư (ROI), tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu, tỉ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), ảnh hưởng trực tiếp đến, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung”. Đặc biệt, tác giả đã tìm ra các thang đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (“khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia”); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định.
Bên cạnh đó, ngoài việc có thể đánh giá được sự mạnh, yếu của văn hóa trong doanh nghiệp, các tiêu chí trong mô hình DOCS còn có thể giúp doanh nghiệp hướng đến kết quả công việc cao. Các doanh nghiệp có khả năng hướng đến kết quả công việc cao thường có những đặc điểm: (1) Khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thử thách (không sợ bị “đổ lỗi”); (2) Các dòng thông tin di chuyển theo tất cả mọi hướng; (3) Các mục tiêu và chính sách đưa ra được dựa trên sự xét đoán cẩn thận theo các thông tin đã có và hiểu biết về thị trường; (4) Mọi người đều ý thức được nhiệm vụ của bản thân; (5) Các hiểu biết và phản hồi của khách hàng được đánh giá cao; (6) Tạo ra sự khác biệt mới có giá trị, không chỉ phản ứng lại với thay đổi; (7) Sự phối hợp trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm với nhau được khuyến khích và khen thưởng; (8) Việc phát triển các tài năng trong tổ chức là nhu cầu thiết yếu quyết định sự bền vững cho doanh nghiệp. Rõ ràng rằng với những tiêu chí trong mô hình DOCS nếu doanh nghiệp có thể nghiêm túc thực thi thì sẽ đạt được những kết quả gồm: (1) Doanh nghiệp có thể biến ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ sinh ra lợi nhuận; (2) Đáp ứng lại thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng thông qua việc chuyển những thông điệp của thị trường vào chiến dịch và mục tiêu rõ ràng; (3) mọi thành viên đều có cơ hội phát triển và hợp tác giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra chất lượng và sự hài lòng; (4) Mọi thành viên đều nắm rõ được toàn cảnh tổ chức và hiểu rõ từng nhiệm vụ của mình sẽ mang lại lợi ích gì cho tổ chức, từ đó tạo ra được tính hiệu quả của hoạt động. Một số nghiên cứu khác P.Deal & Kennedy (1982) đã khái quát về VHDN trên 4 dạng điển hình là: “nam nhi, làm ra làm\chơi ra chơi, phó thác, quy trình”.
Cách phân loại này “dựa trên tiêu chí về 8 thị trường là mức độ rủi ro gắn với hoạt động của công ty và tốc độ phản ứng của nhân viên khi nhận được sự thay đổi về chiến lược”. Nhược điểm của cách phân loại này đó là không thể tách riêng văn hóa tổ chức vào một loại nào cụ thể nên trong quá trình xây dựng nền văn hóa cho các DN rất khó để áp dụng. Nghiên cứu của JP Kotter, & Heskett, JL (1992) đã khẳng định rằng “văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, những doanh nghiệp có đặc điểm văn hóa quan tâm tới các đối tượng như khách hàng, cổ đông, nhân viên sẽ đạt được kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững hơn so với những doanh nghiệp khác”. Tác giả mong muốn tiến hành NC những tác động của các yếu tố thuộc VHDN đến nhân viên trong doanh nghiệp - cụ thể là tác động đến sự cam kết, do đó đây cũng chỉ là một kênh tham khảo cho đề tài luận án.
Recardo, & Jolly, J (1997), Với hệ thống các quy tắc, chuẩn mực, được mọi thành viên thấu hiểu và thực thi nghiêm túc đã giúp tổ chức hình thành nền tảng đạo đức thông qua những hành vi ứng xử trong DN. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh: “giao tiếp”, “đào tạo và phát triển”, “phần thưởng và sự công nhận”, “ra quyết định”, “chấp nhận rủi ro”, “định hướng kế hoạch”, “làm việc nhóm” và “các chính sách quản trị”. “Giao tiếp”: Các phương pháp, cách thức cũng như số lượng và chất lượng thông tin được truyền tải thông suốt, hệ thống giao tiếp mở. “Đào tạo và phát triển”: Thể hiện rõ chính sách và sự thực thi trong việc có lộ trình rõ ràng để nâng cao trình độ kĩ năng nghiệp vụ, cập nhật thường xuyên các chương trình mới để ứng dụng vào công việc.
“Phần thưởng và sự công nhận”: Các quy chuẩn minh bạch liên quan đến tiêu chuẩn, định mức và các hình thức được thưởng. Hệ thống các tiêu chí để đánh giá nhân viên khoa học từ đó làm căn cứ cho sự thăng tiến. “Ra quyết định”: Xác định rõ quy trình xử lý mâu thuẫn từ đó lựa chọn quyết định phù hợp, các bước để ra quyết định trong doanh nghiệp nhanh hay chậm, mang đặc điểm tập trung hay phân quyền. “Chấp nhận rủi ro”: Có chính sách cụ thể để khuyến khích sự mạo hiểm, liên tục cải tiến, cổ vũ ý tưởng mới.