Luận văn thạc sĩ ueh impacts of human resource practices on organizational engagement and turnover intention case of business employees in ho chi minh city

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh impacts of human resource practices on organizational engagement and turnover intention case of, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Trương Quốc Cường
• Người hướng dẫn: Assoc. Trần Thị Kim Dung
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Tác động của thực tiễn nguồn nhân lực đến sự gắn kết tổ chức và ý định rời bỏ của nhân viên tại TP.HCM
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• COMMITMENT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Objectives for study
• 1.2. Research scope and approach
• 1.3. Theoretical and practical significance of study
• 1.4. Structure for this study
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL
• 2.1. Concepts definition and concepts measurement
• 2.2. Human resource practices (HR practices)
• 2.3. Turnover and Turnover intention
• 2.4. Relevant researches and relationship of concepts
• 2.5. The effects of HR practices on turnover intention
• 2.6. HR practices and engagement
• 2.7. Organizational engagement and turnover intention
• 2.8. Mediating role of organizational engagement
• 2.9. Hypotheses and research model
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Method of research
• 3.2. Research design and process
• 3.3. Method of data analysis
• 4. CHAPTER 4: RESULT OF DATA ANALYSIS
• 4.1. Descriptive data analysis
• 4.2. Normal distribution examining
• 4.3. Reliability of measurement scales
• 4.4. Explore Factors Analysis
• 4.5. Confirmatory Factor Analysis (CFA)
• 4.6. Checking hypothesis and research model
• 5. CHAPTER 5: CONCLUSIONS AND IMPLICATIONS
• 5.1. Limitations and recommendations for further research
• REFERENCES
• APPENDIX

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của thực tiễn nguồn nhân lực tại TP

Trong bối cảnh hiện nay, việc quản lý nguồn nhân lực trở thành một yếu tố then chốt trong việc duy trì sự gắn kết tổ chức và giảm thiểu ý định rời bỏ của nhân viên. Tại TP.HCM, nơi có nền kinh tế phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với thách thức lớn trong việc giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này sẽ phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn nguồn nhân lực và sự gắn kết tổ chức, đồng thời chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ của nhân viên.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của thực tiễn nguồn nhân lực

Thực tiễn nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và quản lý sự nghiệp. Những hoạt động này không chỉ giúp nâng cao năng lực của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó tăng cường sự gắn kết tổ chức.

1.2. Tình hình nhân sự tại TP.HCM

TP.HCM là trung tâm kinh tế lớn nhất Việt Nam với nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, tình trạng nhân viên rời bỏ công việc đang gia tăng, gây ra nhiều khó khăn cho các tổ chức trong việc duy trì sự ổn định và phát triển.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý nguồn nhân lực

Một trong những thách thức lớn nhất mà các doanh nghiệp tại TP.HCM phải đối mặt là tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Nghiên cứu này sẽ chỉ ra những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này.

2.1. Nguyên nhân dẫn đến ý định rời bỏ của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự không hài lòng với môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ không hợp lý và thiếu cơ hội thăng tiến là những yếu tố chính dẫn đến ý định rời bỏ của nhân viên.

2.2. Tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự gắn kết của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có giá trị, sẽ giúp giảm thiểu ý định rời bỏ.

III. Phương pháp cải thiện sự gắn kết tổ chức

Để tăng cường sự gắn kết tổ chức và giảm thiểu ý định rời bỏ, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu này sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể.

3.1. Chiến lược phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội thăng tiến trong công việc, từ đó tăng cường sự gắn kết với tổ chức.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi

Một chế độ đãi ngộ hợp lý và các phúc lợi hấp dẫn sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Doanh nghiệp cần xem xét lại các chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này đã tiến hành khảo sát với 405 nhân viên tại TP.HCM để thu thập dữ liệu về thực tiễn nguồn nhân lực và sự gắn kết tổ chức. Kết quả cho thấy có mối liên hệ chặt chẽ giữa các yếu tố này.

4.1. Phân tích dữ liệu và kết quả chính

Kết quả phân tích cho thấy rằng các thực tiễn nguồn nhân lực như tuyển chọn, đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức và giảm thiểu ý định rời bỏ.

4.2. Đề xuất giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu

Dựa trên các kết quả thu được, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện thực tiễn nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn kết tổ chức.

V. Kết luận và triển vọng tương lai

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng thực tiễn nguồn nhân lực có tác động lớn đến sự gắn kết tổ chức và ý định rời bỏ của nhân viên. Các doanh nghiệp tại TP.HCM cần chú trọng hơn đến việc cải thiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực để giữ chân nhân tài.

5.1. Tóm tắt các phát hiện chính

Các phát hiện cho thấy rằng sự gắn kết tổ chức có thể được cải thiện thông qua các thực tiễn nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó giảm thiểu ý định rời bỏ của nhân viên.

5.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng ra các lĩnh vực khác nhau và áp dụng các phương pháp nghiên cứu mới để tìm hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa thực tiễn nguồn nhân lực và sự gắn kết tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các khảo sát thị trường lao động tại các đô thị lớn cho thấy tỷ lệ biến động nhân sự văn phòng thường dao động ở mức 15% đến 25% mỗi năm. Tình trạng nhân sự có năng lực rời bỏ tổ chức không chỉ gây gián đoạn hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế lên gấp 1,5 đến 2 lần mức lương năm của một nhân viên chính thức.

Vấn đề cốt lõi đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để gia tăng mức độ gắn kết của người lao động và giảm thiểu ý định rời bỏ doanh nghiệp thông qua các công cụ quản trị nguồn nhân lực. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tập trung làm rõ mối quan hệ tác động giữa 4 thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (tuyển chọn, đánh giá thành tích, quản trị nghề nghiệp, trả công lao động) đến sự gắn kết tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng.

Nghiên cứu được triển khai thực nghiệm trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh với cỡ mẫu khảo sát chính thức gồm 405 nhân viên văn phòng có thâm niên từ 6 tháng trở lên và độ tuổi trên 22. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học định lượng giúp các nhà quản trị tối ưu hóa chính sách nhân sự, nâng cao chỉ số cam kết tổ chức và cắt giảm đáng kể tỷ lệ luân chuyển lao động tự nguyện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng mô hình phân tích dựa trên sự kết hợp chặt chẽ của ba nền tảng lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển:

1. Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET): Thuyết này giải thích mối quan hệ tương hỗ giữa người lao động và tổ chức. Khi nhân viên nhận được các đãi ngộ, sự công bằng và cơ hội phát triển từ doanh nghiệp, họ sẽ có nghĩa vụ tâm lý đáp lại bằng sự gắn kết cao và giảm thiểu ý định từ bỏ công việc.
2. Thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Tiếp cận nguồn nhân lực như một nguồn tài nguyên quý giá, hiếm có, khó sao chép và được tổ chức tốt nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh vượt trội.
3. Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc (Job Demands-Resources - JD-R): Khẳng định các nguồn lực từ chính sách nhân sự giúp nâng cao năng lượng làm việc và triệt tiêu trạng thái kiệt quệ tâm lý.

Mô hình nghiên cứu định hình 6 khái niệm trọng tâm:

• Tuyển chọn (Selection - SE): Đo lường mức độ phù hợp giữa cá nhân với công việc và tổ chức ngay từ giai đoạn tiếp nhận.
• Đánh giá thành tích (Performance Appraisal - PA): Đo lường sự công bằng về mặt quy trình và tiêu chí đánh giá hiệu suất.
• Quản trị nghề nghiệp (Career Management - CM): Sự hỗ trợ của tổ chức trong việc hoạch định lộ trình thăng tiến và nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
• Trả công lao động (Compensation - CP): Mức độ thỏa mãn đối với chế độ lương, thưởng và phúc lợi tài chính.
• Gắn kết tổ chức (Organizational Engagement - OE): Trạng thái tâm lý tích cực, tự hào và sẵn sàng cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty.
• Ý định nghỉ việc (Turnover Intention - TI): Ý nghĩ và kế hoạch có chủ đích của nhân viên về việc tìm kiếm cơ hội làm việc tại tổ chức khác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua 3 giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung với 10 nhân viên văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh nhằm điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với đặc thù văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát trực tiếp và trực tuyến bằng bảng câu hỏi chi tiết. Tổng cộng 450 phiếu khảo sát được phát ra, thu về 405 mẫu hợp lệ phục vụ cho quá trình xử lý dữ liệu.
• Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng có thời gian công tác trên 6 tháng tại các đơn vị kinh doanh ở TP. Hồ Chí Minh.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 23 và AMOS 20 để kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình phương trình cấu trúc (SEM). Phương pháp SEM được lựa chọn vì khả năng ước lượng đồng thời mối quan hệ đa tầng, đo lường chính xác tác động trực tiếp và gián tiếp qua biến trung gian.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình kiểm định mô hình phương trình cấu trúc (SEM) trên 405 quan sát đã mang lại 4 phát hiện thực nghiệm mang tính bước ngoặt:

1. Đánh giá thành tích có ảnh hưởng mạnh nhất đến gắn kết tổ chức: Trong 4 thành phần của thực tiễn nhân sự, đánh giá thành tích (PA) đạt hệ số tác động dương cao nhất tới gắn kết tổ chức với trọng số hồi quy chuẩn hóa $\beta = 0.334$ ($p < 0.001$).
2. Tuyển chọn có tác động trực tiếp mạnh nhất làm giảm ý định nghỉ việc: Khâu tuyển chọn (SE) đạt hệ số tác động âm trực tiếp lớn nhất đến ý định nghỉ việc với $\beta = -0.454$ ($p < 0.001$), vượt trội hơn hẳn các yếu tố về thu nhập hay phát triển nghề nghiệp.
3. Mức độ ảnh hưởng phân hóa của các yếu tố còn lại: Tuyển chọn (SE) có tác động dương thấp nhất đến gắn kết tổ chức ($\beta = 0.083$). Ngược lại, quản trị nghề nghiệp (CM) có tác động trực tiếp làm giảm ý định nghỉ việc ở mức thấp nhất trong mô hình.
4. Xác nhận vai trò trung gian của gắn kết tổ chức: Gắn kết tổ chức (OE) giữ vai trò trung gian một phần đầy ý nghĩa thống kê, tác động nghịch chiều mạnh mẽ đến ý định nghỉ việc, giúp chuyển hóa các tác động tích cực từ hệ thống nhân sự thành hành vi duy trì gắn bó lâu dài.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích phản ánh sâu sắc thực trạng tâm lý của người lao động trong môi trường kinh doanh hiện đại. Việc đánh giá thành tích đạt trọng số tác động cao nhất ($\beta = 0.334$) đến sự gắn kết chứng minh rằng nhân viên văn phòng đặc biệt coi trọng tính minh bạch, sự công bằng và việc ghi nhận đóng góp xứng đáng từ cấp quản lý. Khi quy trình đánh giá diễn ra công tâm, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và tự nguyện gia tăng mức độ gắn bó với mục tiêu chung của tổ chức.

Tác động giảm thiểu mạnh mẽ của tuyển chọn đối với ý định thôi việc ($\beta = -0.454$) chỉ ra rằng sự tương thích giữa năng lực cá nhân với yêu cầu công việc (Person-Job fit) và sự hòa hợp giá trị với tổ chức (Person-Organization fit) là rào cản tự nhiên lớn nhất ngăn chặn nguy cơ nhảy việc. Nếu tuyển sai người ngay từ đầu, chế độ đãi ngộ cao cũng khó có thể giữ chân nhân sự lâu dài.

Những kết quả này tương đồng với các nghiên cứu học thuật quốc tế của Juhdi và cộng sự (2013), Chughtai (2013) và Saks (2006), đồng thời bổ sung bằng chứng thực nghiệm cụ thể tại thị trường lao động Việt Nam. Về mặt trình bày dữ liệu, các mối quan hệ này được lượng hóa rõ ràng qua sơ đồ đường dẫn SEM và bảng chỉ số độ phù hợp mô hình đạt chuẩn (CFI > 0.9, TLI > 0.9, RMSEA < 0.08).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

1. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng dựa trên độ tương thích văn hóa (Person-Organization Fit):

   • Hành động: Xây dựng khung năng lực cốt lõi, tích hợp các bài đánh giá tâm lý hành vi và phỏng vấn tình huống nhằm chọn lọc ứng viên có hệ giá trị đồng điệu với doanh nghiệp.
   • Mục tiêu định lượng: Giảm tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc trong 6 tháng đầu thử việc xuống dưới 8%.
   • Thời gian & Chủ thể: Triển khai trong 3 tháng, do Trưởng bộ phận Tuyển dụng phối hợp cùng các Quản lý chuyên môn thực hiện.

2. Nâng cấp hệ thống đánh giá thành tích đa chiều và minh bạch:

   • Hành động: Thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI/OKRs) rõ ràng, thực hiện đánh giá định kỳ hàng quý kết hợp phản hồi hai chiều liên tục giữa cấp quản lý và nhân viên.
   • Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ hài lòng về tính công bằng trong đánh giá lên trên 85% sau 6 tháng áp dụng.
   • Thời gian & Chủ thể: Ban Giám đốc Nhân sự chủ trì, hoàn thiện quy chế trong vòng 6 tháng.

3. Tái cấu trúc chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu suất đóng góp:

   • Hành động: Định kỳ 12 tháng/lần khảo sát mặt bằng lương thị trường, thiết kế cơ chế thưởng linh hoạt dựa trên thành tích vượt trội và bổ sung các gói phúc lợi chăm sóc sức khỏe toàn diện.
   • Mục tiêu định lượng: Tăng chỉ số thỏa mãn thu nhập và phúc lợi của nhân sự thêm 15% trong khảo sát nội bộ hàng năm.
   • Thời gian & Chủ thể: Phòng C&B và Ban Tài chính phối hợp thực hiện theo chu kỳ năm tài chính.

4. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân hóa:

   • Hành động: Thiết lập bản đồ lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí chức danh, cam kết tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn/năm cho mỗi nhân sự thông qua các chương trình cố vấn nội bộ (mentorship).
   • Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ nhân viên cam kết gắn bó trên 3 năm lên mức 80% trong vòng 1 năm tới.
   • Thời gian & Chủ thể: Bộ phận Đào tạo và Phát triển (L&D) cùng Giám đốc Khối triển khai liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả thực nghiệm của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành (CEOs/C-Levels): Giúp nhìn nhận công tác nhân sự như một khoản đầu tư sinh lời chiến lược thay vì chi phí hành chính thuần túy. Cung cấp luận cứ khoa học để phê duyệt ngân sách cho các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí lãng phí do biến động lao động.
2. Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nhân sự (HR Directors/HR Practitioners): Cung cấp bộ công cụ đo lường và thang đo chuẩn hóa đã được kiểm định để tự đánh giá sức khỏe của 4 trụ cột nhân sự tại đơn vị, từ đó thiết kế lại quy trình tuyển dụng và đánh giá hiệu suất sát với thực tế.
3. Quản lý cấp trung và Trưởng các bộ phận chức năng (Line Managers): Cung cấp hiểu biết thực tế về cơ chế tâm lý trao đổi xã hội, giúp các nhà quản lý trực tiếp cải thiện kỹ năng phản hồi hiệu suất công bằng, tạo động lực làm việc và giảm thiểu tỷ lệ nhân viên cấp dưới nộp đơn thôi việc.
4. Học viên cao học, Giảng viên và Nhà nghiên cứu kinh tế: Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng nâng cao (CFA, SEM) và bộ dữ liệu thực chứng về hành vi tổ chức tại thị trường lao động Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực tiễn nhân sự nào có tác động thúc đẩy mạnh mẽ nhất đến mức độ gắn kết của nhân viên?
Theo kết quả mô hình SEM từ 405 mẫu khảo sát, Đánh giá thành tích (PA) là nhân tố có tác động tích cực mạnh nhất đến Gắn kết tổ chức với hệ số chuẩn hóa $\beta = 0.334$. Khi quy trình đánh giá công bằng, minh bạch và có sự phản hồi kịp thời, nhân viên sẽ cảm nhận được giá trị đóng góp của bản thân và gia tăng lòng tự hào, trách nhiệm đối với doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để doanh nghiệp giảm thiểu tỷ lệ nhân viên có ý định nghỉ việc ngay từ giai đoạn đầu?
Nghiên cứu chứng minh Tuyển chọn (SE) có tác động trực tiếp làm giảm ý định thôi việc mạnh nhất với hệ số $\beta = -0.454$. Doanh nghiệp cần tập trung vào việc sàng lọc mức độ phù hợp giữa ứng viên với giá trị văn hóa tổ chức, giúp ngăn ngừa nguy cơ xung đột kỳ vọng và giảm thiểu hơn 40% khả năng nhân sự rời bỏ công ty sau một thời gian ngắn.

3. Gắn kết tổ chức đóng vai trò như thế nào trong việc giữ chân nhân viên?
Gắn kết tổ chức (OE) đóng vai trò là biến trung gian truyền dẫn quan trọng. Mọi chính sách nhân sự về tiền lương hay đào tạo chỉ phát huy tối đa hiệu quả giữ chân người lao động khi kích hoạt được trạng thái gắn kết tâm lý nội tại, khiến nhân sự cảm nhận công ty như một phần cuộc sống của mình.

4. Mẫu khảo sát của nghiên cứu có đảm bảo tính đại diện cho thị trường lao động hay không?
Mẫu nghiên cứu gồm 405 nhân viên văn phòng chính thức tại TP. Hồ Chí Minh, có độ tuổi từ 22 trở lên và kinh nghiệm trên 6 tháng. Quy mô mẫu này vượt xa tiêu chuẩn tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA, CFA và cấu trúc SEM, đảm bảo độ tin cậy và tính khái quát cao cho khối doanh nghiệp dịch vụ và thương mại.

5. Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ (SMEs) nên ưu tiên áp dụng giải pháp nào trước tiên?
Doanh nghiệp SMEs có nguồn lực tài chính giới hạn nên tập trung tối ưu hóa hai trụ cột chi phí thấp nhưng hiệu quả cao: chuẩn hóa tiêu chí phỏng vấn tuyển dụng để chọn đúng người và xây dựng quy trình đánh giá thành tích minh bạch hàng quý, giúp cắt giảm ngay 10% đến 20% tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm.

Kết luận

• Luận văn đã kiểm định thành công tác động đa chiều của 4 thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên văn phòng.
• Đánh giá thành tích là động lực lớn nhất gia tăng sự gắn kết ($\beta = 0.334$), trong khi tuyển chọn là rào cản hiệu quả nhất triệt tiêu ý định rời bỏ doanh nghiệp ($\beta = -0.454$).
• Vai trò trung gian của gắn kết tổ chức được xác nhận thực nghiệm, củng cố tính đúng đắn của Thuyết trao đổi xã hội (SET) trong môi trường quản trị tại Việt Nam.
• Bộ thang đo hoàn chỉnh và dữ liệu từ 405 người trả lời cung cấp nền tảng khoa học vững chắc cho cả lý thuyết học thuật lẫn thực tiễn điều hành.
• Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ lộ trình 4 giải pháp trong thời gian từ 3 đến 12 tháng để xây dựng môi trường làm việc ổn định và gắn kết.

Đầu tư vào việc hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực không chỉ là giải pháp kỹ thuật nhằm giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển lao động, mà còn là bước đi chiến lược xây dựng nguồn vốn nhân lực vững chắc. Các nhà quản trị hãy bắt đầu rà soát lại quy trình tuyển chọn và cơ chế đánh giá hiệu suất ngay hôm nay để tối đa hóa hiệu quả hoạt động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINNING UNIVERSITY OF ECONOMICS HCM CITY ------ ------ TRƯƠNG QUỐC CƯỜNG IMPACTS OF HUMAN RESOURCE PRACTICES ON ORGANIZATIONAL ENGAGEMENT AND TURNOVER INTENTION: CASE OF BUSINESS EMPLOYEES IN HO CHI MINH CITY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Ho Chi Minh City – 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINNING UNIVERSITY OF ECONOMICS HCM CITY ------ ------ TRƯƠNG QUỐC CƯỜNG IMPACTS OF HUMAN RESOURCE PRACTICES ON ORGANIZATIONAL ENGAGEMENT AND TURNOVER INTENTION: CASE OF BUSINESS EMPLOYEES IN HO CHI MINH CITY Major: Business administration (research) Code: 8340101 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: Assoc. TRẦN THỊ KIM DUNG Ho Chi Minh City - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my deepest gratitude and appreciation to my research supervisor, Assoc. Trần Kim Dung for her valuable ideas, guidance, suggestions and supports for this thesis. I would like to thanks all lectures of the MBA class who gave us all knowledge, guidance during the course.

And it was a memory time during the course studying with MBA class member, together we faced and overcame all difficulties and finished the course. And I also would like to thanks all my friends and my colleagues who helped me during conducting survey and data analysis. Finally, I am grateful to my family for caring, encouraging and supporting me during my studying till now. Ho Chi Minh City, March 7th 2019 Truong Quoc Cuong LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] COMMITMENT I hereby declare that the thesis with title “Impacts of HR practices on organizational engagement and turnover intention, case of employees in Hochiminh City” is my study that was adviced by Assoc.

Tran Kim Dung. All information in this thesis has been obtained and presented in concordance with academic rules and ethical conduct. I am fully charged of responsibility for all content of this research. Hochiminh city, March 07th 2019 Truong Quoc Cuong LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABBLE OF CONTENT COMMITMENT LIST OF ABBREVIATION LIST OF TABLES LIST OF FIGURES ABSTRACT CHAPTER 1: INTRODUCTION.

Objectives for study. Research scope and approach. Theoretical and practical significance of study. Structure for this study.

7 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL. Concepts definition and concepts measurement. Human resource practices (HR practices). Turnover and Turnover intention.

Relevant researches and relationship of concepts. The effects of HR practices on turnover intention. HR practices and engagement. Organizational engagement and turnover intention.

Mediating role of organizational engagement. 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Hypotheses and research model. 33 CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY.

Method of research. Research design and process. Method of data analysis. 46 CHAPTER 4: RESULT OF DATA ANALYSIS.

Descriptive data analysis. Normal distribution examining. Reliability of measurement scales. Explore Factors Analysis.

Confirmatory Factor Analysis (CFA). Checking hypothesis and research model. 66 CHAPTER 5: CONCLUSIONS AND IMPLICATIONS. Limitations and recommendations for further research.

74 REFERENCES APPENDIX LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF ABBREVIATION Abbreviation Full word AVE Average variance extracted CM Career management CFA Confirmatory Factor Analysis CFI Comparative Fit Index Chi-sq, 𝜒2 Chi-square CP Compensation CR Construct reliability df Degree of freedom EFA Exploratory Factor Analysis EE Employee engagement GFI Goodness -of Fit Index HR Human resource KMO Kaiser - Meyer - Olkin RMSEA Root Mean Square Error Approximation SE Selection SEM Structural Equation Model Sig. (p) Significance of Testing (p-value) SET Social exchange theory TLI Tucker and Lewis Index TI Turnover intention LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 2- 1: Summary researchers about engagement. 12 Table 2- 2: Components of HR practices. 18 Table 3- 1: PA scale.

40 Table 3- 2: CD scale. 41 Table 3- 3: SE scale. 42 Table 3- 4: CP scale. 43 Table 3- 5: OE scale.

44 Table 3- 6: TI scale. 44 Table 3- 7: Sample size. 45 Table 3- 8: Fit index of CFA. 50 Table 3- 9: Formula of CR, AVE.

51 Table 4- 1: Description of sample. 54 Table 4- 2: Summarized Cronbach Alpha test for all variables. 55 Table 4- 3: EFA result with 4 factors. 56 Table 4- 4: Discriminant validity and construct reliability of HR practices scale.

58 Table 4- 5: Construct reliability of pooled model. 62 Table 4- 6: Unidimensionalityality of the pooled model. 62 Table 4- 7: Discriminant validity of pooled model. 63 Table 4- 8: The relationship of all concepts.

67 Table 4- 9: The total effect of HR practices on turnover intention. 68 Table 4- 10: Comparing effect of HR practices on TI, OE. 70 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 2- 1: Research model of Juhdi et al (2013). 25 Figure 2- 2: Research model of Chughtai (2013).

26 Figure 2- 3: Proposed research model. 34 Figure 3- 1: research process. 37 Figure 4- 1: The CFA construct model of HR practices. 59 Figure 4- 2: The CFA of pooled measurement model.

65 Figure 4- 3: the analysis result of research model. 66 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT The purpose of this study is examining the relationship of HR practices (Selection, performance appraisal, compensation and career management) with Organizational engagement (OE) and Turnover intention (TI). Basing on previous research frameworks, the study still tests the negative impact of both HR practices and OE on TI. And tests positive impact of HR practices to OE and the mediating role of OE in relationship of HR practices and TI.

The survey was conducted with total 405 employees who are working as staff in various sectors in Ho Chi Minh City and studying at UEH. The data was collected by mainly face to face survey; then it was analyzed using SPSS and AMOS software. The results were found that: all the adjusted, developed variables scales used to measure HR practices, OE and TI met the criteria of liability and fitness validity; HR practices with 4 componentes had significant effect on OE and TI. PA had strongest effect on OE (β=0.334) while SE had weakest effect on OE (β=0.

Each component of HR practices had its own effect on TI. SE had strongest negative effect on TI (β=-0.454) and CM had weakest negative effect on TI (β=-0. OE had important role to predict TI (β=-0. The result proved that OE played mediator in relationship between HR practices and TI.

The study also discussed and proposed about contributions, limitations and managerial implications. Key words: HR practices, Organizational engagement, Turnover intention, employees. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TÓM TẮT Mục đích của bài nghiên cứu này nhằm khảo sát sự mối quan hệ của thực tiễn nguồn nhân lực (HR practices) (4 thành phần là tuyển chọn (SE), đánh giá thành tích (PA), phát triển nghề nghiệp (CM) và trả công lao động (CP)) với gắn kết tổ chức (OE) và ý định nghỉ việc (TI) của nhân viên văn phòng. Dựa vào các nghiên cứu trước đây, bài nghiên cứu này sẽ khảo sát sự tác động âm của thực tiễn nguồn nhân lực cùng gắn kết tổ chức đến ý định nghỉ việc.

Đồng thời bài nghiên cứu cũng kiểm tra tác động dương của thực tiễn nguồn nhân lực đến gắn kết tổ chức; và kiểm tra sự tác động của thực tiễn nguồn nhân lực đến ý định nghỉ việc qua trung gian là gắn kết tổ chức. Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện thông qua chủ yếu khảo sát trực tiếp 405 đáp viên là nhân viên văn phòng thuộc nhiều lĩnh vực trong thành phố Hồ Chí Minh và đang học tại UEH. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS. Kết quả cho thấy tất cả các thang đo đều đáp ứng các tiêu chuẩn giá trị và độ tin cậy cho phân tích.

4 thành phần của HR practices có tác động lên OE và TI.334) tác động mạnh nhất và SE (β=0.083) tác động yếu nhất lên OE. Và SE tác động mạnh nhất (β=-0.454) và CM tác động yếu nhất (β=-0. OE tác động mạnh đến TI (β=-0. Kết quả cũng minh chứng vai trò trung gian của OE.

Bài nghiên cứu cũng đưa ra thảo luận kết quả và đưa ra những đánh giá về đóng góp, giới hạn của nghiên cứu và những hàm ý quản trị. Key words: HR practices, Organizational engagement, Turnover intention, employees. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 CHAPTER 1: INTRODUCTION 1. Research background Human capital is one of the hottest topics in Vietnam and gets more attention in context that we want to keep up with the fourth industrial revolution or called new economic 4.

Quality and productive labor is the most important to get development and attraction investment. Furthermore, human resource is a part of companies’s strategy to get competitive advantage and effectieness. Its role is explained by the resource based view theory (RBV) (Armstrong and Taylor, 2014, p7). RBV states that competitive advantage can be achieved if a firm’s resource is valuable, rare and costly to imitate.

And human resource becomes significance because it can meet these criteria due to its distinctiveness (Chughtai, 2013). The organizations always make them efforts to find, develop and retain valuable workforce who are talent and skilled employees that are precious resources to afford competitive advantages. Talent staff retainment has become more important than it used to be, and it became among most concerns of organization strategies about competitive advantages and organizational effectiveness with the best resources (Juhdi et al, 2013). However, organizations have suffered the problems that they loss their well- developed employees leaving for other organizations, especially their competitors.

Losing talent employees will lead to reduce in quality, productivity and effectiveness of each department or all organization that affect to organization’s competitive advantage. So, huge investment in training and developing human resource would be in vain if the employees leave and bring along their skills and experience for other organizations. To counter this problem, employers are trying coming up organizational talent management programs and retaining employees by dealing with how to engage trained and highly experienced employees and reduce employee turnover. The broad range of employee turnover studies (Ma et al, 2016; LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Long and Perumal, 2014; Kim et al, 2014; Juhdi et al, 2013…) have shown that turnover is considered as the most popular researched phenomena in organizational behavior and indicated the significance and complexity of the issue impacting by its all dimensions (psychological, organizational significance and economic).

They indicate that there are many major variables that impact on the turnover of employees and use turnover intention as an important predict for actual behavior of turnover. Moreover, employee engagement is considered as a significant factors impacting to reduce turnover intention of employees. By making employee more engaged to organization, employers can be not only continue to get effectiveness of developing employees programs but also to get the results of retaining skilled and experienced staffs. So, the concerns of organization are paid more attention into increasing engagement level of employee.

It is to say that HRM system is considered as play significant role to increasing engagemenet level and decreasing turnover intention of emplyees. Human resource management are the policies and procedure involving HRM aspects of management regarding, planning, recruitment, selection, training and management, performance appraisal and labor relations (Dessler, 2006, cited from Armstrong and Ttaylor, 2014). Some researchers (Juhdi et al, 2013; Chughtai, 2013) suggested that HR practices should consider as good antecedents of employee engagement and turnover intention.