chương 1, bài nghiên cứu đã sơ lược được phương pháp và nội dung nghiên cứu làm kim chỉ nam để đi sâu vào tìm hiểu đề tài. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm và nghiên cứu định lượng với phần mềm SPSS 20.0 sẽ là những công cụ để phục vụ cho việc kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của đề tài. 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 2.
Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức Sự gắn kết là ý định gắn kết lâu dài với tổ chức. Bởi sự gắn kết của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là một mắt xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Đến nay, có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Theo (Penley và Gould, 1988, trích bởi Hà Nam Khánh Giao, 2016), ‘Sự gắn kết với tổ chức được đo lường bằng ba thành phần: Đạo đức: sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ chức; Tính toán: sự đồng thuận với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức; Thờ ơ: nhân viên ở lại tổ chức vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức’.
Theo Meyer và Allen, 1991( trích bởi Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018) ‘Sự gắn kết với tổ chức được đo lường bằng ba thành phần: sự gắn kết bằng tình cảm (Affective commitment): tình cảm gắn bó, sự đồng thuận và bị lôi cuốn vào trong tổ chức; Sự gắn kết bằng hành vi (Continuance commitment): sự gắn bó do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức; Sự gắn kết bằng thái độ (Normative commitment): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc’. Và cũng theo Meyer và Allen, sự gắn kết bằng tình cảm là hình thức gắn kết mà tổ chức mong muốn có được từ những nhân viên của mình nhất. Theo Macey và Schneider, 2008 (trích bởi Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018) cho rằng ‘sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với một tổ chức, sự gắn kết là có được trái tim và tâm trí của nhân viên, giúp họ tin tưởng vào những điều họ đang làm, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn gọi là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức.
Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng cảm thấy 8 hài lòng và thỏa mãn với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn kết của nhân viên Chúng ta đang đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao. Để duy trì nguồn nhân lực ổn định là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2005). Nhiều học giả nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đã khẳng định rằng, hành vi gắn kết của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững. Để làm được điều này, chúng ta cần phải duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập và nâng cao trình độ, tay nghề; làm cho nhân viên ham muốn và đam mê với công việc của họ, phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm công tác, có như vậy mới đạt được hiệu quả công việc cao.
Nhân viên được đánh giá cao gắn kết với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sàng để chia sẻ và hy sinh được mong đợi của tổ chức. Như vậy, việc duy trì sự gắn kết của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng, giúp giải quyết các vấn đề của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 2007) 2. Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của nhân viên Làm thế nào để nhân viên gắn kết với công ty là vấn đề thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị.
-Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, nhà quản lý cần tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó. Nhu cầu của nhân viên được sắp xếp từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản của con người nói chung và của nhân viên nói riêng. Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng đủ họ sẽ không thể tồn tại.
Chính vì nhu cầu cơ bản này, con người mới đấu tranh để sinh tồn, mới cố gắng hết mình để làm việc với mong muốn được tồn tại trong cuộc sống này. 9 Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là nhu cầu được ổn định, được an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình. Nhu cầu xã hội hay nói cách khác là nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
Con người là tế bào, là thành viên của xã hội nên họ cần được chấp nhận, cần sự quan tâm, cần sự chăm sóc, cần sự hợp tác, cần sự giao lưu với những người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ muốn được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.Việc được người khác tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng trong xã hội. Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu sáng tạo, nhu cầu muốn chứng tỏ năng lực của bản thân mình.
Như vậy, nhu cầu của con người là vô hạn bởi khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Vì thế để nhân viên gắn kết với tổ chức, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự gắn kết ấy vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.1: Mô hình thuyết nhu cầu Maslow (Nguồn: Maslow,1943) 10 - Thuyết bản chất con người của Gregor (1956) Theo (Gregor, 1956 trích bởi Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh, 2015), con người có hai bản chất riêng biệt đó là bản chất X và bản chất Y. Ông chỉ ra rằng tùy theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao, sáng tạo, có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác) của người lao động để áp dụng biện pháp phù hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc.
Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên cho họ dành nhiều quyết định trong công việc, để cho họ tự kiểm soát bản thân, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực của mình. Như vậy, dựa vào lý thuyết này chúng ta thấy rằng để nhân viên gắn kết với tổ chức, các nhà quản trị cần phải hiểu được nhân viên của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu để phân công công việc phù hợp cho người lao động. Đồng thời, khi hiểu được nhân viên, nhà quản trị sẽ có những chính sách về nhân sự phù hợp từ đó càng nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hơn. -Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: Herzberg, 1959) Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg (1959) lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà đó là không thỏa mãn. Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên. 11 Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp.
Nhân tố duy trì là tác nhân gây nên sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: chế độ, chính sách của tổ chức; sự giám sát trong công việc không thích hợp; các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; lương và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; quan hệ với đồng nghiệp, với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Vì vậy, nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận của tổ chức, của lãnh đạo và của đồng nghiệp; trách nhiệm; sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;Nhân viên không còn bất mãn và có động lực bản chất công việc.