Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường viễn thông và dịch vụ truy cập Internet băng rộng tại Việt Nam đã trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng về số lượng thuê bao, lưu lượng truyền dẫn và doanh thu. Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp do sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông lớn. Theo số liệu từ Sách trắng Công nghệ thông tin 2021 do Bộ Thông tin và Truyền thông công bố, thị phần cung cấp dịch vụ Internet cố định tại Việt Nam ghi nhận Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) dẫn đầu với 39,55%, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) chiếm vị trí thứ hai với 38,50%, và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) đứng ở vị trí thứ ba với 15,58% thị phần.

Đứng trước sự cạnh tranh từ hai đối thủ nắm giữ thị phần chi phối, FPT Telecom nói chung và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế nói riêng phải đối mặt với áp lực lớn trong việc thu hút khách hàng mới và duy trì cơ sở khách hàng hiện hữu. Thực tế tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế cho thấy, mặc dù đơn vị duy trì được tốc độ phát triển thuê bao mới hàng tháng khá ổn định, chi nhánh lại gặp trở ngại lớn trong việc giữ chân khách hàng cũ. Bình quân số lượng khách hàng rời mạng hàng tháng chiếm tới khoảng 40% so với tổng lượng khách hàng đăng ký mới. Tỷ lệ tiêu hao khách hàng (churn rate) này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn doanh thu ổn định từ cước thuê bao, đồng thời làm tăng chi phí tìm kiếm khách hàng thay thế. Do đó, việc xây dựng, cải tiến và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở thành nhiệm vụ cấp bách nhằm giảm thiểu tỷ lệ rời mạng, gia tăng lòng trung thành và tối ưu hóa doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao (ARPU).

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của FPT Telecom – Chi nhánh Huế đối với nhóm khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong giai đoạn tiếp theo.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông.
    • Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế giai đoạn 2019–2021 và năm 2022.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân của đơn vị từ năm 2023 trở về sau.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) của FPT Telecom – Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với nhóm khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang (FTTH), không mở rộng sang nhóm khách hàng doanh nghiệp hoặc các mảng dịch vụ viễn thông khác.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2019–2021; dữ liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát khách hàng được tiến hành từ ngày 12/09/2022 đến ngày 30/10/2022; các định hướng và giải pháp được xây dựng cho giai đoạn từ năm 2023 trở về sau.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết, khóa luận hệ thống hóa các định nghĩa và quan điểm nền tảng về khách hàng, giá trị khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Nghiên cứu trích dẫn quan điểm của Philip Kotler (2009) về giá trị dành cho khách hàng như một hàm chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí bỏ ra, cũng như các chiến lược gia tăng giá trị khách hàng bao gồm: chiếm lĩnh khách hàng sinh lợi, duy trì khách hàng và nuôi dưỡng khách hàng trung thành. Nghiên cứu phân biệt rõ hai nhóm khách hàng: khách hàng tổ chức (B2B) với quy trình mua sắm phức tạp, quy cách chặt chẽ và khách hàng cá nhân (B2C) với hành vi tiêu dùng mang tính cá nhân, nhu cầu phân hóa và tần suất mua sắm linh hoạt.

Về hệ thống lý thuyết CRM, tác giả tổng hợp các trường phái tiếp cận: CRM dưới dạng công nghệ và gói phần mềm (Green và Ridings, 2002; Zikmund và cộng sự, 2003); CRM như một quá trình lưu trữ và phân tích dữ liệu hành vi (Hamilton, 2001; Kumar và Reinartz, 2006); CRM như sự chuyển dịch văn hóa doanh nghiệp (Anton và Pentouhoff, 2002); và CRM như một chiến lược kinh doanh tập trung vào mối quan hệ lâu dài nhằm tối đa hóa giá trị khách hàng (Swift, 2001; Peppers và Rogers, 2004). Khóa luận làm rõ cấu trúc kỹ thuật của hệ thống CRM gồm ba bộ phận tương hỗ:

  • CRM phân tích (Analytic CRM): Quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng nhằm phân đoạn thị trường, dự báo xu hướng và hỗ trợ ra quyết định chiến lược.
  • CRM hoạt động (Operational CRM): Tự động hóa các quy trình tiền sảnh (front office) tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
  • CRM cộng tác (Collaborative CRM): Tích hợp đa kênh giao tiếp (điện thoại, email, trực tiếp, Internet) để thiết lập luồng tương tác hai chiều liên tục giữa doanh nghiệp và người dùng.

Khung phân tích trung tâm của đề tài là mô hình IDIC do Peppers và Rogers (2004) phát triển, bao gồm bốn tiến trình cốt lõi:

  1. Nhận diện khách hàng (Identify): Thu thập, lưu trữ, liên kết và cập nhật thông tin cá nhân, lịch sử giao dịch của từng khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc.
  2. Phân biệt khách hàng (Differentiate): Phân nhóm khách hàng theo giá trị thực tế, giá trị tiềm năng (dựa trên nguyên tắc Pareto 80/20) và theo nhu cầu sử dụng dịch vụ.
  3. Tương tác với khách hàng (Interact): Duy trì các kênh đối thoại trực tiếp và gián tiếp có tính ngữ cảnh nhằm nắm bắt kịp thời phản hồi và nhu cầu phát sinh.
  4. Cá biệt hóa khách hàng (Customize): Điều chỉnh sản phẩm, gói cước, giá cả và dịch vụ chăm sóc phù hợp với đặc thù của từng nhóm hoặc cá nhân khách hàng.

Khóa luận cũng đặt nghiên cứu trong bối cảnh các chính sách vĩ mô như Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt "Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030", đặt ra mục tiêu hạ tầng mạng băng rộng cáp quang phủ trên 80% hộ gia đình và 100% xã.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính giai đoạn 2019–2021 của FPT Telecom và Chi nhánh Huế; tài liệu quy định nội bộ về chính sách chăm sóc khách hàng; số liệu công bố từ Sách trắng Công nghệ thông tin của Bộ Thông tin và Truyền thông.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Nghiên cứu định tính: Quan sát trực tiếp quy trình phục vụ khách hàng, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế để điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với đặc thù dịch vụ Internet cáp quang.
    • Nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần (thông tin nhân khẩu học và thang đo đánh giá CRM) sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).
  • Thiết kế mẫu: Thang đo nghiên cứu gồm 20 biến quan sát thuộc 4 nhân tố IDIC. Căn cứ theo nguyên tắc xác định cỡ mẫu của Hair và cộng sự (1998) cùng Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($N_{min} = 20 \times 5 = 100$). Tác giả đã phân bổ và thu về 110 phiếu hợp lệ ($n = 110$) bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel để thực hiện thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn), kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn chấp nhận hệ số $\alpha \ge 0,6$ và hệ số tương quan biến – tổng $\ge 0,3$), cùng phân tích nhân tố khám phá EFA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

Nội dung chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận toàn diện về khách hàng và CRM, đồng thời phân tích bức tranh thực tiễn của thị trường viễn thông Việt Nam. Tác giả chỉ ra rằng thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống đang đối mặt với sự bão hòa rõ nét: thuê bao điện thoại cố định đến cuối năm 2020 chỉ còn 3,2 triệu thuê bao (giảm 41% so với năm 2015 và giảm 78% so với năm 2010); thuê bao di động đạt 123,6 triệu, tương đương ngưỡng bão hòa so với quy mô dân số hơn 97,6 triệu người. Do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 và sự phát triển của các ứng dụng gọi điện, nhắn tin OTT miễn phí, doanh thu toàn ngành viễn thông năm 2020 đã suy giảm 13,6%, đạt 315,2 nghìn tỷ đồng. Trái lại, mảng dịch vụ Internet băng rộng cố định tiếp tục duy trì mức tăng trưởng bình quân 16,9%/năm, đạt 16,7 triệu thuê bao vào cuối năm 2020 (tăng gấp 2,2 lần so với năm 2015), mở ra dư địa khai thác lớn cho các nhà mạng.

Chương này cũng tổng hợp thực trạng ứng dụng CRM tại Việt Nam: dẫn số liệu từ Forrester Research cho thấy 45% doanh nghiệp bắt đầu quan tâm và 37% đã triển khai hệ thống CRM; tuy nhiên tại Việt Nam, số doanh nghiệp ứng dụng bài bản còn dưới 1.000 đơn vị, nhiều doanh nghiệp triển khai vội vã, nặng về phần mềm công nghệ mà thiếu sự tích hợp quy trình và trải nghiệm người dùng. Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng mô hình IDIC với 4 thành phần và bảng mã hóa 20 biến quan sát cụ thể:

Thành phần CRM Mã hóa biến Nội dung biến quan sát trong thang đo
Nhận diện khách hàng ND1 FPT thu thập, cập nhật thông tin cá nhân của khách hàng thường xuyên
ND2 Thông tin cá nhân của khách hàng được bảo mật
ND3 Thông tin các giao dịch chi tiết, rõ ràng, chính xác
ND4 Nhân viên nhớ chính xác thông tin của khách hàng
ND5 Nhân viên CSKH chuyên trách thường thực hiện các chuyến viếng thăm
Phân biệt khách hàng PB1 Khách hàng hiểu rõ mình thuộc đối tượng khách hàng nào của FPT
PB2 FPT thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng theo từng đối tượng
PB3 Khách hàng hiểu rõ các chương trình chăm sóc khách hàng dành riêng cho mình
Tương tác với khách hàng TT1 Thông báo về dịch vụ mới, các chương trình khuyến mãi kịp thời, chính xác
TT2 Nhận được quà tặng từ các chương trình khách hàng thân thiết
TT3 Các hình thức thanh toán thuận lợi cho khách hàng
TT4 Thông báo cước đến khách hàng đầy đủ, kịp thời
TT5 Liên lạc với nhân viên chăm sóc khách hàng dễ dàng
TT6 FPT giải quyết kịp thời và nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng
TT7 Khách hàng hài lòng với các khiếu nại được giải quyết
Cá biệt hóa khách hàng CB1 Khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ mà FPT cung cấp trong thời gian qua
CB2 Sản phẩm FPT cung cấp phù hợp với nhu cầu cá nhân/gia đình của khách hàng
CB3 FPT quan tâm đến các ngày lễ, ngày đặc biệt của khách hàng
CB4 FPT có ưu đãi theo mức cước sử dụng của khách hàng
CB5 FPT có ưu đãi theo thời gian sử dụng của khách hàng

Chương 2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với khách hàng cá nhân của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức và đi sâu phân tích thực trạng triển khai hoạt động CRM tại đơn vị khảo sát. FPT Telecom được thành lập ngày 31/01/1997, xuất phát từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với sản phẩm mạng Trí tuệ Việt Nam (TTVN). Năm 2020, tổng doanh thu toàn công ty đạt 29.830 tỷ đồng (tăng 7,6% so với năm 2019) và lợi nhuận trước thuế đạt 5.261 tỷ đồng (tăng 12,8%). Công ty sở hữu mạng lưới phủ sóng 59 tỉnh thành với gần 300 văn phòng giao dịch, hơn 9.500 nhân viên, đồng thời mở rộng hoạt động sang Campuchia (12 chi nhánh) và Myanmar (1 chi nhánh).

FPT Telecom – Chi nhánh Huế chính thức đi vào hoạt động ngày 12/11/2009. Đến thời điểm nghiên cứu, chi nhánh có trụ sở chính tại số 46 Phạm Hồng Thái, thành phố Huế và phát triển 4 văn phòng giao dịch phụ trách các địa bàn:

  • Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương: 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP. Huế.
  • Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, phường Tây Lộc, TP. Huế.
  • Phòng giao dịch FPT Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc.
  • Phòng giao dịch FPT Quảng Điền: 29 Nguyễn Kim Thành, thị trấn Sịa, huyện Quảng Điền.

Quy mô nhân sự của chi nhánh duy trì trên 100 người, được tổ chức theo cơ cấu trực thuộc Giám đốc chi nhánh (Nguyễn Mậu Nhật Khánh). Các bộ phận chuyên môn gồm: Phòng Kinh doanh 1 (11 nhân viên kinh doanh - NVKD), Phòng Kinh doanh 2 (11 NVKD), Phòng Kinh doanh 3 (15 NVKD), VPGD Phú Lộc, VP 72 Phạm Văn Đồng, Đại lý Canh Tô (4 NVKD); Bộ phận Tổng hợp phụ trách Nhân sự - Hành chính (HR-AD: 2 NV), Đảm bảo chất lượng (QA: 2 NV), Kế toán - Tài chính (FAF: 4 NV), Thu ngân (10 NV); Bộ phận Kỹ thuật gồm mảng Hạ tầng (6 NV), Điều hành (4 NV), Kỹ thuật dịch vụ TINIF (20 NV), Kỹ thuật dịch vụ TIN USER (62 NV); Bộ phận Dịch vụ khách hàng gồm Đội ngũ Chăm sóc khách hàng (CS: 6 NV) và Dịch vụ người dùng (CUS: 5 NV).

Đánh giá thực trạng hoạt động CRM theo khung mô hình IDIC tại FPT Telecom Huế cho thấy:

  • Hoạt động nhận diện khách hàng: Chi nhánh lưu trữ dữ liệu thuê bao cá nhân tập trung trên phần mềm quản lý nội bộ khi khách hàng ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ Internet cáp quang. Mọi dữ liệu nhân thân, địa chỉ lắp đặt, lịch sử cước phí và nhật ký yêu cầu kỹ thuật được số hóa. Tuy nhiên, việc rà soát và cập nhật biến động thông tin khách hàng chưa diễn ra định kỳ, nhân viên CSKH chuyên trách chưa chủ động thực hiện viếng thăm trực tiếp do khối lượng công việc lớn.
  • Hoạt động phân biệt khách hàng: Đơn vị tiến hành phân loại khách hàng dựa trên gói cước sử dụng (như các gói cước cáp quang đơn lẻ Super hoặc các gói combo "Internet + Truyền hình FPT Play"), mức cước hàng tháng và chương trình hội viên "Fox.Gold" (ra mắt năm 2020). Dẫu vậy, nhận thức của khách hàng cá nhân về phân hạng của bản thân còn mơ hồ; các tiêu chí phân nhóm theo giá trị vòng đời chưa được truyền thông rõ ràng đến từng thuê bao.
  • Hoạt động tương tác khách hàng: Chi nhánh khai thác đa dạng điểm tiếp xúc gồm điểm giao dịch trực tiếp, lực lượng thu ngân tại nhà, đội ngũ kỹ thuật viên TIN hỗ trợ sự cố, tổng đài chăm sóc khách hàng và ứng dụng di động Hi FPT. Quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại kỹ thuật được ban hành chặt chẽ. Dù vậy, tại một số thời điểm xảy ra sự cố mạng diện rộng, kênh tiếp nhận phản ánh bị quá tải, gây chậm trễ trong khâu giải tỏa bức xúc của khách hàng.
  • Hoạt động cá biệt hóa khách hàng: Công ty cung cấp các chính sách thanh toán cước linh hoạt (trả trước 6 tháng hoặc 12 tháng tặng thêm tháng cước), tích hợp gói dịch vụ giải trí FPT Play Box, camera giám sát. Song, các ưu đãi mang tính cá nhân hóa như chúc mừng sinh nhật, kỷ niệm ngày hòa mạng hay chính sách tri ân theo thâm niên cước vẫn còn đồng loạt, chưa tạo ra sự khác biệt sâu sắc giữa các nhóm khách hàng khác nhau.

Về kết quả khảo sát định lượng trên mẫu 110 khách hàng cá nhân sử dụng Internet cáp quang: Thống kê mô tả chỉ ra tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ Internet kết hợp truyền hình chiếm tỷ trọng đáng kể; kênh thông tin tổng đài và ứng dụng di động được khách hàng lựa chọn nhiều nhất khi phát sinh sự cố. Kiểm định Cronbach's Alpha các thang đo thành phần (Nhận diện, Phân biệt, Tương tác, Cá biệt hóa) và phân tích nhân tố EFA khẳng định các biến quan sát đều đạt chuẩn độ tin cậy và giá trị hội tụ, phản ánh đúng thực trạng đánh giá của khách hàng đối với công tác CRM của FPT Telecom – Chi nhánh Huế.

Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với khách hàng cá nhân của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế

Căn cứ vào định hướng kinh doanh của FPT Telecom – Chi nhánh Huế về việc giữ vững thị phần Internet cáp quang, gia tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao trải nghiệm khách hàng, chương 3 đề xuất bốn nhóm giải pháp bám sát mô hình IDIC:

  • Giải pháp về nhận diện khách hàng: Nâng cấp và chuẩn hóa quy trình làm sạch cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân trên hệ thống phần mềm quản lý; thiết lập cơ chế đồng bộ dữ liệu giao dịch giữa các bộ phận kinh doanh, thu ngân, kỹ thuật viên TIN và tổng đài CSKH. Phân quyền và tạo điều kiện cho nhân viên tuyến đầu dễ dàng tra cứu lịch sử tương tác để nhận diện chính xác khách hàng ngay khi tiếp nhận yêu cầu.
  • Giải pháp về phân biệt khách hàng: Hoàn thiện tiêu chí phân tầng khách hàng dựa trên sự kết hợp giữa mức cước đóng góp hàng tháng và thâm niên sử dụng mạng. Triển khai cụ thể hóa các quyền lợi của chương trình khách hàng thân thiết Fox.Gold tại cấp chi nhánh; truyền thông minh bạch tiêu chuẩn phân hạng để khách hàng hiểu rõ vị trí và quyền lợi của mình.
  • Giải pháp về tương tác khách hàng: Rút ngắn thời gian tiếp nhận và xử lý sự cố kỹ thuật đường truyền, đặc biệt trong các khung giờ cao điểm; nâng cao năng lực ứng xử và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật và thu ngân tại nhà; đẩy mạnh hướng dẫn khách hàng tương tác, tra cứu cước và báo lỗi tự động thông qua ứng dụng Hi FPT nhằm giảm tải cho tổng đài thoại.
  • Giải pháp về cá biệt hóa khách hàng: Thiết kế các gói cước linh hoạt hơn dựa trên nhu cầu sử dụng thực tế của từng hộ gia đình (kết hợp các thiết bị thông minh như FPT Camera, thiết bị giải trí); xây dựng chính sách ưu đãi cước lũy tiến theo số năm duy trì hợp đồng liên tục; tổ chức chăm sóc cá nhân hóa vào các dịp sinh nhật, lễ Tết đối với nhóm khách hàng trung thành có giá trị cao.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả dữ liệu và thực nghiệm, khóa luận đã phản ánh các chỉ số và dữ liệu thực tế:

  • Tổng hợp bức tranh thị phần Internet cố định Việt Nam (Viettel: 39,55%, VNPT: 38,50%, FPT Telecom: 15,58%) và thực trạng tiêu hao khách hàng tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế với tỷ lệ khách hàng rời mạng bình quân hàng tháng chiếm xấp xỉ 40% lượng khách hàng đăng ký mới.
  • Khái quát tình hình tài chính và vận hành của FPT Telecom: doanh thu năm 2020 đạt 29.830 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 5.261 tỷ đồng, quy mô hơn 9.500 nhân sự và mạng lưới gần 300 VPGD.
  • Xác lập chi tiết mạng lưới tổ chức của Chi nhánh Huế với hơn 100 nhân sự, phân bổ tại 4 văn phòng giao dịch (Nam sông Hương, Bắc sông Hương, Phú Lộc, Quảng Điền) cùng cơ cấu phối hợp giữa các phòng ban Kinh doanh, Kỹ thuật (TINIF, TIN USER), Dịch vụ khách hàng (CS, CUS) và Tổng hợp.
  • Xây dựng và kiểm định thang đo gồm 20 biến quan sát thuộc 4 nhân tố của mô hình IDIC trên cỡ mẫu khảo sát thực tế gồm 110 khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang tại thành phố Huế.

Về mặt đóng góp, tác giả đã:

  • Hệ thống hóa khung lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng và kiểm chứng mô hình IDIC trong môi trường thực tiễn của một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh.
  • Làm rõ nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ rời mạng cao tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế xuất phát từ các khâu nhận diện chưa đồng bộ, tiêu chí phân biệt chưa minh bạch và cá biệt hóa dịch vụ chưa sâu.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, bám sát từng công đoạn của chu trình IDIC và gắn liền với các công cụ quản trị hiện hữu của FPT Telecom (Fox.Gold, Hi FPT).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự ghi nhận hoặc phản ánh qua phạm vi thực hiện:

  • Kích thước mẫu điều tra còn tương đối nhỏ ($n = 110$) và áp dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện phi xác suất do rào cản về kinh phí và thời gian, làm hạn chế khả năng suy rộng kết quả cho toàn bộ tổng thể người dùng Internet tại tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi nghiên cứu chỉ khoanh vùng ở nhóm khách hàng cá nhân sử dụng Internet cáp quang trên địa bàn đô thị thành phố Huế và một số khu vực lân cận, chưa khảo sát nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp (B2B) cũng như các khách hàng ở vùng sâu, vùng xa.
  • Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp tương đối ngắn (từ 12/09/2022 đến 30/10/2022), chỉ phản ánh đánh giá của khách hàng trong một thời điểm nhất định mà chưa theo dõi được sự biến động tâm lý và hành vi khách hàng theo chu kỳ thời gian dài hơn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở:

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất (như phân tầng ngẫu nhiên) trên toàn bộ các huyện, thị xã của tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm nâng cao tính đại diện.
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang mảng khách hàng doanh nghiệp và các dịch vụ giá trị gia tăng số hóa mới (ví dụ FPT Camera, hệ sinh thái nhà thông minh iHome, ví điện tử Foxpay).
  • Ứng dụng các mô hình phân tích định lượng nâng cao như hồi quy đa biến hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định mức độ tác động trực tiếp của từng thành phần IDIC đến mức độ hài lòng và lòng trung thành của người dùng dịch vụ viễn thông.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích đối với các đối tượng cụ thể:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ: Cung cấp bài học điển hình về cách thức vận dụng mô hình IDIC của Peppers và Rogers vào một ngành dịch vụ cụ thể (viễn thông băng rộng); tham khảo phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát dịch vụ B2C và quy trình xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS.
  • Cán bộ quản lý và nhân viên công tác tại các doanh nghiệp viễn thông (FPT Telecom, VNPT, Viettel) ở cấp chi nhánh tỉnh: Khóa luận mang lại bức tranh thực tế về các điểm nghẽn trong quản trị mối quan hệ với khách hàng cá nhân, đặc biệt là hiện tượng khách hàng rời mạng; tham khảo các giải pháp phân tầng hội viên và tối ưu hóa điểm tiếp xúc dịch vụ khách hàng.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong khóa luận là hệ thống 20 biến quan sát thuộc thang đo IDIC (trình bày tại chương 1) và cơ cấu tổ chức vận hành nhân sự chi tiết của chi nhánh viễn thông (chương 2), làm cơ sở xây dựng các chỉ số đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

Thị phần dịch vụ Internet cố định của FPT Telecom so với các đối thủ trên thị trường Việt Nam được ghi nhận như thế nào trong khóa luận?

Theo Sách trắng Công nghệ thông tin 2021 của Bộ Thông tin và Truyền thông được trích dẫn trong đề tài, thị phần dịch vụ Internet cố định dẫn đầu bởi Viettel với 39,55%, thứ hai là VNPT với 38,50%, và FPT Telecom đứng ở vị trí thứ ba với 15,58% thị phần.

Thực trạng cấp bách nhất thúc đẩy FPT Telecom – Chi nhánh Huế phải hoàn thiện công tác CRM là gì?

Chi nhánh duy trì tốc độ phát triển thuê bao mới ổn định hàng tháng nhưng gặp khó khăn lớn trong việc giữ chân khách hàng cũ; trung bình số lượng khách hàng rời mạng hàng tháng chiếm khoảng 40% so với số lượng khách hàng mới đăng ký, gây suy giảm doanh thu cước ổn định.

Mô hình lý thuyết nào được lựa chọn làm cơ sở nghiên cứu và gồm những thành phần nào?

Nghiên cứu ứng dụng mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004), bao gồm 4 thành phần chính: Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng (Differentiate), Tương tác với khách hàng (Interact), và Cá biệt hóa khách hàng (Customize), được cụ thể hóa thành 20 biến quan sát trên thang đo Likert 5 mức độ.

Cỡ mẫu điều tra sơ cấp của đề tài được xác định theo nguyên tắc nào và đạt quy mô bao nhiêu?

Căn cứ theo nguyên tắc của Hair và cộng sự (1998) và Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát ($20 \times 5 = 100$). Tác giả đã khảo sát thực tế và thu về 110 mẫu hợp lệ ($n = 110$) bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại địa bàn thành phố Huế từ ngày 12/09/2022 đến ngày 30/10/2022.

Mạng lưới văn phòng giao dịch của FPT Telecom – Chi nhánh Huế gồm những địa điểm nào?

Chi nhánh đặt trụ sở tại số 46 Phạm Hồng Thái (TP. Huế) và vận hành 4 văn phòng giao dịch: Nam sông Hương (46 Phạm Hồng Thái, P. Vĩnh Ninh), Bắc sông Hương (09 Nguyễn Trãi, P. Tây Lộc), Phú Lộc (133 Lý Thánh Tông, TT. Phú Lộc), và Quảng Điền (29 Nguyễn Kim Thành, TT. Sịa).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thị Kim Oanh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và phân tích thực trạng công tác CRM đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang tại FPT Telecom – Chi nhánh Huế. Thông qua việc kết hợp dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019–2021 với kết quả khảo sát định lượng trên mẫu 110 khách hàng, nghiên cứu đã chỉ rõ bài toán tỷ lệ khách hàng rời mạng cao (chiếm khoảng 40% lượng phát triển mới) cùng các hạn chế trong khâu phân biệt và cá biệt hóa dịch vụ. Trên cơ sở đó, đề tài đề xuất hệ thống bốn nhóm giải pháp bám sát mô hình IDIC, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác nâng cao trải nghiệm người dùng và duy trì nguồn doanh thu bền vững của đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.