Tổng quan nghiên cứu

Ngành đầu tư xây dựng cơ bản đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế quốc dân, thường xuyên chiếm tỷ trọng từ 30% đến 40% tổng GDP cả nước và đạt giá trị sản xuất xây dựng khoảng 778 nghìn tỷ đồng vào năm 2018. Trong bối cảnh đô thị hóa nhanh chóng tại Thủ đô, Ban Quản lý Dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 7287/QĐ-UBND ngày 30 tháng 12 năm 2016 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, hợp nhất từ 08 đơn vị quản lý dự án trực thuộc các sở, ngành. Là đơn vị sự nghiệp công lập hoạt động theo cơ chế tự bảo đảm 100% kinh phí chi thường xuyên, Ban đối mặt với áp lực rất lớn về nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của bộ máy.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là giải quyết những bất cập phát sinh sau quá trình sáp nhập: hoạt động hoạch định nhân sự còn sơ sài, công tác tuyển dụng mang nặng tính hình thức, đào tạo thiếu tính thực tiễn và cơ chế đánh giá thành tích còn cào bằng, chưa tạo được động lực cho người lao động. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị tại Ban trong giai đoạn 2017 - 2018, từ đó xác lập hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đến năm 2021.

Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội, với tiến trình khảo sát thực địa kéo dài 8 tháng từ tháng 08/2018 đến tháng 03/2019. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trên 6 phòng chức năng, giúp nâng cao tỷ lệ hoàn thành dự án đúng tiến độ và tối ưu hóa nguồn quỹ tiền lương tự chủ của đơn vị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tích hợp 4 chức năng cốt lõi: Thu hút, Điều chỉnh phối hợp, Động viên và Khai thác nguồn nhân lực. Đề tài vận dụng mô hình quản trị nhân lực theo chuỗi giá trị từ hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển đến đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg và Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow để lý giải động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức trong khu vực công. Khung quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong hành chính công cũng được đưa vào nhằm chuẩn hóa quy trình tác nghiệp.

Năm khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm:

  • Nhân lực: Toàn bộ tiềm năng thể lực và trí lực của người lao động có tên trong danh sách chi trả lương của đơn vị.
  • Quản trị nhân lực: Hệ thống các quyết định và hoạt động quản lý nhằm thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn lực con người để đạt mục tiêu tổ chức.
  • Hoạch định nhân lực: Tiến trình nghiên cứu, dự báo nhu cầu và xác lập các chính sách cân đối cung cầu lao động trong ngắn hạn và dài hạn.
  • Phân tích công việc: Quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho từng vị trí.
  • Đánh giá và đãi ngộ: Thủ tục đo lường thành tích công tác định kỳ kết hợp chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ phi tài chính nhằm kích thích năng suất lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê của Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán giai đoạn 2017 - 2018, bao gồm cơ cấu biên chế, biến động nhân sự và kết quả thực hiện dự án. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra trực tiếp và phỏng vấn sâu cán bộ quản lý vào năm 2018.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 105 cán bộ, công chức, viên chức và người lao động đang làm việc tại 6 phòng ban của Ban Quản lý. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu khảo sát toàn bộ kết hợp phân tầng theo chức danh và phòng ban chuyên môn nhằm bảo đảm tính đại diện cao nhất cho tổng thể. Phương pháp thống kê mô tả được lựa chọn làm công cụ phân tích chủ đạo vì cho phép tính toán chính xác các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân và tỷ lệ phần trăm. Toàn bộ dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel, giúp so sánh trực quan các chiều cạnh nhân sự trước và sau thời điểm sáp nhập trong khung thời gian từ tháng 08/2018 đến tháng 03/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế tại đơn vị ghi nhận 4 phát hiện quan trọng phản ánh rõ nét thực trạng quản trị nhân lực:

Thứ nhất, công tác hoạch định nhân lực bộc lộ nhiều lỗ hổng lớn. Có tới 65,7% ý kiến cán bộ đánh giá công tác hoạch định chưa sát thực tế. Trong đó, 3 khâu yếu kém nhất gồm: đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhân sự, dự báo nhu cầu định biên theo khối lượng dự án mới và phân tích thực trạng năng lực đội ngũ cán bộ hiện hữu.

Thứ hai, quy trình tuyển dụng và bố trí lao động còn mang nặng tính hình thức. Tỷ lệ nhân sự có chuyên môn sâu về kiến trúc và xây dựng chỉ đạt khoảng 36%, tương đương với bức tranh chung của ngành quản lý xây dựng công lập. Ban chưa áp dụng bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn hay phỏng vấn hành vi có cấu trúc, dẫn đến khoảng 18,5% cán bộ được phân công công việc chưa thực sự phù hợp với chuyên ngành đào tạo gốc.

Thứ ba, hoạt động đào tạo chuyên môn đạt quy mô khá tốt nhưng chưa gắn liền với nhu cầu thực tế. Trong năm 2018, đơn vị đã tổ chức bồi dưỡng kỹ thuật cho hơn 82% lượt cán bộ tham gia. Tuy nhiên, hơn 71% học viên nhận định các khóa đào tạo ngạch chuyên viên và chuyên viên chính còn rập khuôn lý thuyết hành chính, thi cử hình thức và thiếu các chuyên đề cập nhật về mô hình quản trị dự án hiện đại.

Thứ tư, công tác đánh giá thành tích và cơ chế đãi ngộ chưa tạo được động lực mạnh mẽ. Có 58,2% cán bộ tâm huyết bày tỏ sự chưa hài lòng với kết quả bình xét thi đua cuối năm do còn mang tính cào bằng, nể nang. Nguồn thu nhập tăng thêm chủ yếu phụ thuộc vào việc tiết kiệm chi thường xuyên cuối năm, chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp cá nhân theo tiến độ giải ngân từng dự án.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ việc hợp nhất cơ học 08 ban quản lý dự án nhỏ thành một tổ chức lớn với cơ cấu 01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc và 06 phòng chuyên môn. Sự khác biệt về văn hóa công sở cũ, thói quen tác nghiệp phân tán và tâm lý ỷ lại vào biên chế nhà nước tạo nên sức ỳ tổ chức đáng kể.

Đặt trong bức tranh toàn ngành xây dựng, cơ cấu nhân lực tại Việt Nam đang mất cân đối nghiêm trọng với tỷ lệ Kỹ sư - Trung cấp chuyên nghiệp - Công nhân học nghề là 1 : 1,3 : 0,5, trái ngược hoàn toàn với chuẩn quốc tế là 1 : 4 : 10. Đồng thời, toàn quốc có tới 41% cán bộ quản lý xây dựng cấp cơ sở chỉ có trình độ sơ cấp. Điều này lý giải vì sao Ban Quản lý luôn trong tình trạng thiếu hụt trầm trọng các chuyên gia quản trị dự án có chứng chỉ hành nghề hạng I và am hiểu luật pháp quốc tế.

Dữ liệu thực trạng nhân sự của Ban được minh chứng sinh động khi trình bày qua Bảng cơ cấu trình độ chuyên môn giai đoạn 2017 - 2018 và Biểu đồ cột thể hiện tương quan năng lực theo 4 nhóm độ tuổi (dưới 25 tuổi, 25-35 tuổi, 36-50 tuổi và trên 50 tuổi). Biểu đồ phản ánh rõ sự phân hóa: nhóm 25-45 tuổi gánh vác hơn 75% khối lượng công việc hiện trường nhưng cơ hội thăng tiến và mức đãi ngộ chưa tương xứng so với nhóm thâm niên lâu năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý Dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định và phân tích công việc: Tiến hành chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc và khung tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí việc làm thuộc 6 phòng chức năng. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp cùng các phòng Quản lý dự án 1, 2, 3 hoàn thành việc dự báo định biên nhân sự theo danh mục dự án đầu tư công trung hạn trước quý II năm 2020.

  2. Đổi mới quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài: Áp dụng phương thức tuyển chọn kết hợp giữa hồ sơ năng lực, bài thi chuyên môn xử lý tình huống thực tế và phỏng vấn hội đồng. Mục tiêu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng người, đúng vị trí đạt trên 90% trong giai đoạn 2019 - 2021. Hội đồng tuyển dụng cần ban hành thang điểm minh bạch cho từng tiêu chí kỹ thuật xây dựng và pháp lý đấu thầu.

  3. Nâng cấp chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực: Thiết kế các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng giám sát công trình ngầm, công nghệ thông tin công trình và quản lý hợp đồng quốc tế. Đặt chỉ tiêu tối thiểu 85% cán bộ kỹ thuật được cấp chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ thực chiến trước năm 2021, do Ban Giám đốc chỉ đạo phối hợp với các học viện, trường đại học chuyên ngành xây dựng thực hiện.

  4. Cải tiến chế độ đánh giá thành tích và chính sách đãi ngộ: Chuyển đổi từ phương thức bình bầu cảm tính sang hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc then chốt (KPI) gắn liền với tiến độ giải ngân và chất lượng công trình. Phấn đấu nâng mức độ hài lòng về đãi ngộ của người lao động lên trên 80% vào cuối năm 2021, do Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Công đoàn đơn vị xây dựng phương án phân bổ quỹ thu nhập tăng thêm theo hiệu suất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và lãnh đạo các Ban Quản lý dự án chuyên ngành: Cung cấp mô hình tổ chức bộ máy và kinh nghiệm xử lý khủng hoảng nhân sự sau sáp nhập 8 đơn vị thành 1 mối quản lý tập trung, giúp tối ưu hóa 6 phòng chức năng tinh gọn và hiệu lực.

Thứ hai, Đội ngũ chuyên viên nhân sự và Phòng Tổ chức - Hành chính trong các đơn vị sự nghiệp công lập: Cung cấp bộ công cụ thực hành hoàn chỉnh gồm quy trình 6 bước phân tích công việc, bảng tiêu chuẩn chức danh và biểu mẫu đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh từng cặp.

Thứ ba, Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công: Nguồn học liệu tham khảo chuyên sâu với bộ số liệu khảo sát thực chứng từ 105 cán bộ công chức, phản ánh chân thực các quy luật quản trị nhân sự trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước như Sở Nội vụ, Sở Xây dựng và Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố: Tài liệu tham khảo hữu ích để xây dựng cơ chế giao quyền tự chủ tài chính 100% gắn với chỉ tiêu biên chế và chính sách cải cách tiền lương khu vực công.

Câu hỏi thường gặp

Khó khăn lớn nhất trong quản trị nhân lực sau khi hợp nhất 8 đơn vị là gì? Thách thức lớn nhất là sự bất đồng bộ về văn hóa tổ chức và chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các cán bộ từ 8 đơn vị cũ chuyển về. Đơn vị phải nhanh chóng sắp xếp lại 6 phòng ban chức năng, giải quyết bài toán dôi dư cán bộ quản lý và ổn định tâm lý cho 105 người lao động trong cơ chế tự chủ tài chính mới.

Tại sao cần áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 vào quản trị nhân lực của Ban? Áp dụng hệ thống ISO hành chính công giúp chuẩn hóa 100% quy trình luân chuyển văn bản, quy định rõ thẩm quyền và thời hạn giải quyết công việc cho từng cán bộ. Điều này loại bỏ tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa 3 phòng Quản lý dự án và các phòng tham mưu tổng hợp.

Giải pháp nào khắc phục triệt để tình trạng đánh giá nhân sự cào bằng? Ban cần áp dụng phương pháp so sánh từng cặp kết hợp bảng tiêu chí định lượng gồm 5 mức độ từ Yếu đến Xuất sắc. Kết quả đánh giá phải gắn chặt với tỷ lệ giải ngân gói thầu và mức độ tuân thủ an toàn thi công, thay vì chỉ dựa vào bình bầu cảm tính cuối năm.

Công tác đào tạo cán bộ cần thay đổi như thế nào để đáp ứng yêu cầu mới? Chuyển dịch trọng tâm từ các lớp lý thuyết hành chính ngạch chuyên viên sang đào tạo kỹ năng thực chiến tại hiện trường. Đơn vị cần tập trung huấn luyện chuyên môn về công nghệ số hóa, quản lý dự án quy mô lớn và pháp lý hợp đồng xây dựng cho ít nhất 85% nhân sự nòng cốt.

Làm thế nào để giữ chân nhân lực chất lượng cao trong cơ chế tự chủ tài chính? Ban cần kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Về tài chính, tối ưu hóa quỹ tiết kiệm chi để chi trả thu nhập tăng thêm theo KPI. Về phi tài chính, tạo lập môi trường làm việc minh bạch, dân chủ và mở rộng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng cho từng cán bộ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện lý luận và thực tiễn quản trị nhân lực tại đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.
  • Phân tích chi tiết thực trạng giai đoạn 2017 - 2018 tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội sau khi hợp nhất 08 đơn vị ban đầu.
  • Xác định rõ các điểm nghẽn cốt tử trong 4 khâu: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thành tích người lao động.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2019 đến năm 2021 cho 6 phòng ban chức năng.
  • Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp các nhà quản lý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hóa nguồn vốn ngân sách và bảo đảm tiến độ các dự án trọng điểm của Thủ đô. Các đơn vị sự nghiệp công lập tương tự nên chủ động nghiên cứu và áp dụng mô hình quản trị này để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới.