Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường viễn thông Việt Nam, việc quản trị kênh phân phối trở thành yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần. Viettel Telecom Hà Nam, một chi nhánh thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, đã và đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị kênh phân phối. Từ năm 2013 đến 2016, doanh thu dịch vụ của Viettel Hà Nam đạt 504,983 triệu đồng, tăng 1% so với năm trước, trong khi doanh thu bán hàng tăng 210,9%, cho thấy sự phát triển nhưng cũng tiềm ẩn nhiều vấn đề cần giải quyết.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa lý luận về quản trị kênh phân phối, phân tích thực trạng tại Viettel Telecom Hà Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối nhằm tăng doanh thu và thị phần. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam trong giai đoạn 2013-2016, với trọng tâm là các kênh phân phối như điểm bán, cộng tác viên (CTV) bán hàng, đại lý và nhân viên bán hàng trực tiếp.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Viettel Hà Nam tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường viễn thông đầy biến động. Các chỉ số như tỷ trọng doanh thu qua các kênh phân phối, số lượng điểm bán và hiệu quả hoạt động của từng kênh được sử dụng làm thước đo đánh giá hiệu quả quản trị kênh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị kênh phân phối, bao gồm:

  • Khái niệm kênh phân phối: Là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm các loại kênh như kênh trực tiếp, kênh rút gọn, kênh đầy đủ và kênh đặc biệt.
  • Chức năng kênh phân phối: Vận tải, lưu kho, tài chính, chia sẻ rủi ro, cung cấp thông tin, chuẩn hóa hàng hóa và thực hiện giao dịch mua bán.
  • Quản trị kênh phân phối: Bao gồm hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm tra và kiểm soát các hoạt động trong kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên và đạt được mục tiêu kinh doanh.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối: Nhân tố bên ngoài như môi trường kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ, luật pháp và đối thủ cạnh tranh; nhân tố bên trong như chức năng nhiệm vụ, chiến lược phát triển, đặc điểm sản phẩm và nguồn lực doanh nghiệp.
  • Xung đột trong kênh phân phối: Nguyên nhân, tác động và các biện pháp quản lý xung đột nhằm duy trì hiệu quả hoạt động của kênh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu thứ cấp kết hợp với khảo sát thực tế:

  • Nguồn dữ liệu:
    • Dữ liệu nội bộ từ báo cáo kết quả kinh doanh của Viettel Telecom Hà Nam giai đoạn 2013-2016.
    • Dữ liệu bên ngoài từ các báo cáo ngành, tạp chí, phương tiện truyền thông và phỏng vấn cán bộ chuyên môn.
  • Phương pháp phân tích:
    • Phân tích định lượng dựa trên số liệu doanh thu, số lượng kênh phân phối, tỷ trọng doanh thu qua từng kênh.
    • Phân tích định tính thông qua đánh giá thực trạng quản trị, nhận diện các hạn chế và xung đột trong kênh.
  • Cỡ mẫu và chọn mẫu:
    • Phỏng vấn các cán bộ quản lý và nhân viên tại Viettel Hà Nam, đại diện các kênh phân phối như đại lý, cộng tác viên và nhân viên bán hàng trực tiếp.
  • Timeline nghiên cứu:
    • Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2017, tập trung đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối trong giai đoạn 2013-2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cấu trúc kênh phân phối đa dạng và ổn định: Viettel Hà Nam quản lý 6 thành phần kênh phân phối với tổng số 2.477 điểm bán, 125 cộng tác viên bán hàng, 6 đại lý, 6 cửa hàng trực tiếp, 6 đại lý ủy quyền và 4 nhân viên bán hàng trực tiếp (tính đến năm 2017). Kênh điểm bán chiếm tỷ lệ lớn nhất về số lượng (chiếm khoảng 84%) và doanh thu (51% tổng doanh thu năm 2016).

  2. Doanh thu qua các kênh phân phối có sự chênh lệch rõ rệt: Doanh thu trung bình tháng năm 2016 của kênh điểm bán đạt 10,487 tỷ đồng (chiếm 51%), đại lý VTT đạt 5,75 tỷ đồng (28%), cộng tác viên bán hàng chiếm 16% với 3,3 tỷ đồng, các kênh đại lý ủy quyền và cửa hàng trực tiếp chiếm 2%, nhân viên bán hàng trực tiếp chiếm 1%.

  3. Hạn chế trong quản trị kênh phân phối: Các đại lý VTT tập trung chủ yếu tại thành phố Phủ Lý, chưa phát triển mạnh ở các xã; một số đại lý ủy quyền hoạt động thụ động, hiệu quả thấp; phối hợp xúc tiến kênh còn hạn chế, dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và ảnh hưởng đến hình ảnh Viettel.

  4. Chiến lược phát triển kênh phân phối mới: Viettel Hà Nam đã xây dựng hai kênh phân phối mới là cộng tác viên bán hàng chuyên nghiệp và nhân viên bán hàng trực tiếp nhằm khai thác sâu hơn thị trường cá nhân, hộ gia đình và khách hàng doanh nghiệp, chính phủ. Mục tiêu nâng thị phần từ 65% lên 80% trong dài hạn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Viettel Hà Nam đã xây dựng hệ thống kênh phân phối đa dạng, phù hợp với đặc thù sản phẩm dịch vụ viễn thông và nhu cầu thị trường. Tỷ trọng doanh thu qua kênh điểm bán và đại lý phản ánh sự hiệu quả trong việc tiếp cận khách hàng cá nhân và hộ gia đình. Tuy nhiên, sự tập trung kênh đại lý tại trung tâm thành phố và huyện lớn làm giảm khả năng phủ sóng tại các vùng nông thôn, nơi chiếm 82,5% dân số tỉnh Hà Nam.

Việc phát triển kênh cộng tác viên bán hàng chuyên nghiệp và nhân viên bán hàng trực tiếp là bước đi chiến lược nhằm tăng cường độ phủ và nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt với khách hàng doanh nghiệp và chính phủ có yêu cầu cao hơn. So với các nghiên cứu trước đây về quản trị kênh phân phối trong ngành viễn thông, nghiên cứu này cập nhật tình hình thực tế giai đoạn 2013-2016, khi công nghệ thông tin và thị trường viễn thông có nhiều biến động.

Các hạn chế về phối hợp xúc tiến và xung đột trong kênh phân phối cũng được nhận diện rõ, cho thấy cần có các biện pháp quản lý chặt chẽ hơn để giảm thiểu cạnh tranh không lành mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo kênh và bảng số lượng kênh phân phối qua các năm để minh họa xu hướng phát triển và phân bổ nguồn lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách kênh phân phối

    • Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá thành viên kênh phân phối rõ ràng, minh bạch.
    • Áp dụng chính sách thưởng phạt linh hoạt dựa trên hiệu quả kinh doanh và tuân thủ quy định.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban quản lý Viettel Hà Nam.

  2. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị kênh

    • Triển khai hệ thống quản lý kênh phân phối trực tuyến, hỗ trợ theo dõi doanh thu, tồn kho và phản hồi khách hàng.
    • Đào tạo nhân viên và cộng tác viên sử dụng công cụ CNTT để nâng cao hiệu quả bán hàng.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng CNTT phối hợp phòng kinh doanh.

  3. Nâng cao trình độ và điều chỉnh cơ cấu lao động cho đội ngũ bán hàng trực tiếp và cộng tác viên

    • Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng và kiến thức sản phẩm.
    • Tuyển dụng và đánh giá định kỳ để duy trì đội ngũ chuyên nghiệp, năng động.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Phòng nhân sự và phòng kinh doanh.

  4. Củng cố và mở rộng mạng lưới cộng tác viên bán hàng chuyên nghiệp tại các xã

    • Mỗi xã cần có ít nhất một cộng tác viên chuyên trách, được hỗ trợ về công cụ và đào tạo.
    • Tăng cường giám sát, đánh giá và khuyến khích động viên để nâng cao hiệu quả hoạt động.
    • Thời gian thực hiện: 12-18 tháng; Chủ thể: Ban giám đốc và phòng kinh doanh.

  5. Tăng cường phối hợp xúc tiến và quản lý xung đột trong kênh phân phối

    • Thiết lập cơ chế trao đổi thông tin thường xuyên giữa các thành viên kênh.
    • Áp dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải khi phát sinh xung đột.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban quản lý kênh phân phối.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Viettel Telecom Hà Nam

    • Lợi ích: Nắm bắt thực trạng và giải pháp quản trị kênh phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
    • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển kênh phân phối phù hợp với thị trường địa phương.

  2. Các nhà quản lý kênh phân phối trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình quản trị kênh phân phối đa dạng và các biện pháp ứng dụng công nghệ.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp quản lý kênh phân phối hiệu quả trong doanh nghiệp mình.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing

    • Lợi ích: Hiểu rõ lý thuyết và thực tiễn quản trị kênh phân phối trong ngành viễn thông.
    • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan.

  4. Các đối tác, đại lý và cộng tác viên của Viettel Telecom Hà Nam

    • Lợi ích: Nắm rõ quy trình, tiêu chuẩn và chính sách quản lý kênh phân phối để nâng cao hiệu quả hợp tác.
    • Use case: Cải thiện hoạt động kinh doanh và tăng doanh thu qua kênh phân phối.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị kênh phân phối là gì và tại sao quan trọng với doanh nghiệp viễn thông?
    Quản trị kênh phân phối là việc hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động trong kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên và đạt mục tiêu kinh doanh. Trong ngành viễn thông, quản trị kênh giúp tăng độ phủ sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

  2. Các loại kênh phân phối phổ biến tại Viettel Telecom Hà Nam là gì?
    Viettel Hà Nam sử dụng đa dạng kênh phân phối gồm điểm bán lẻ, đại lý, cộng tác viên bán hàng, cửa hàng trực tiếp, đại lý ủy quyền và nhân viên bán hàng trực tiếp. Mỗi kênh có vai trò và tỷ trọng doanh thu khác nhau, phù hợp với đặc thù khách hàng và sản phẩm.

  3. Những hạn chế chính trong hệ thống kênh phân phối của Viettel Hà Nam hiện nay là gì?
    Các hạn chế gồm sự tập trung kênh đại lý tại trung tâm thành phố, hoạt động thụ động của một số đại lý ủy quyền, phối hợp xúc tiến kênh chưa hiệu quả, cạnh tranh không lành mạnh và mạng lưới cộng tác viên tại các xã còn yếu kém.

  4. Làm thế nào để giải quyết xung đột trong kênh phân phối?
    Xung đột được giải quyết bằng cách phát hiện sớm, đánh giá tác động, thống nhất mục tiêu chung, khuyến khích liên kết giữa các thành viên, trao đổi thông tin thường xuyên và sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc trọng tài khi cần thiết.

  5. Ứng dụng công nghệ thông tin có vai trò như thế nào trong quản trị kênh phân phối?
    Công nghệ thông tin giúp quản lý dữ liệu kênh phân phối, theo dõi doanh thu, tồn kho, phản hồi khách hàng nhanh chóng và chính xác. Nó cũng hỗ trợ đào tạo nhân viên, nâng cao hiệu quả bán hàng và giảm chi phí vận hành, từ đó tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa lý luận và phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam giai đoạn 2013-2016, làm rõ vai trò và hiệu quả của từng kênh phân phối.
  • Phát hiện các hạn chế như tập trung kênh đại lý tại trung tâm, hoạt động thụ động của đại lý ủy quyền và phối hợp xúc tiến kênh còn yếu kém.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách kênh, ứng dụng công nghệ thông tin, nâng cao trình độ nhân lực và củng cố mạng lưới cộng tác viên chuyên nghiệp.
  • Khuyến nghị tăng cường quản lý xung đột và phối hợp giữa các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và cập nhật dữ liệu mới nhằm theo dõi hiệu quả các giải pháp đã triển khai, đồng thời khuyến khích các bên liên quan áp dụng kết quả nghiên cứu để phát triển bền vững.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành viễn thông nên áp dụng các giải pháp quản trị kênh phân phối được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường bền vững.