Quản lý dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Vận Tải và Tiếp Vận Toàn Cầu

Quản lý dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vận Tải và Tiếp… 60 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2023.

• Tác giả: Lương Khánh Ly
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đình Toàn
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Logistics và Quản Lý Chuỗi Cung Ứng
• Đề tài: Quản Lý Dịch Vụ Khách Hàng Tại Công Ty TNHH Vận Tải Và Tiếp Vận Toàn Cầu
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Logistics và dịch vụ Logistics
• 1.2. Dịch vụ khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH GLOTRANS
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu
• 2.2. Thực trạng về dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu
• 2.3. Thiết lập mục tiêu quản lý dịch vụ khách hàng
• 2.4. Đo lường dịch vụ khách hàng
• 2.5. Lỗi cung cấp dịch vụ và khả năng phục hồi
• 2.6. Thực trạng sử dụng phần mềm F
• 2.7. Nhận xét, đánh giá
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY GLOTRANS
• 3.1. Tuyển dụng nhân sự
• 3.2. Linh hoạt hơn trong giao dịch với khách hàng
• 3.3. Tăng cường đào tạo kĩ thuật sử dụng phần mềm cho nhân viên
• 3.4. Nâng cấp công nghệ phù hợp tại công ty Glotrans
• 3.5. Đẩy mạnh marketing, mở rộng tệp khách hàng
• 3.6. Áp dụng phân tích lợi nhuận khách hàng CPA
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dịch vụ khách hàng tại Glotrans

Quản lý dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vận Tải và Tiếp Vận Toàn Cầu (Glotrans). Việc tối ưu hóa dịch vụ khách hàng không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Glotrans đã nhận thức rõ vai trò của dịch vụ khách hàng trong việc phát triển thương hiệu và gia tăng doanh thu.

1.1. Khái niệm dịch vụ khách hàng và vai trò của nó

Dịch vụ khách hàng là tổng hợp các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Vai trò của dịch vụ khách hàng tại Glotrans không chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin mà còn bao gồm việc giải quyết vấn đề và tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của quản lý dịch vụ khách hàng

Quản lý dịch vụ khách hàng hiệu quả giúp Glotrans duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Điều này không chỉ nâng cao sự hài lòng mà còn tạo ra cơ hội để tăng trưởng doanh thu thông qua việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

II. Thách thức trong quản lý dịch vụ khách hàng tại Glotrans

Mặc dù Glotrans đã có những bước tiến trong việc quản lý dịch vụ khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt thông tin, quy trình chưa tối ưu và sự không đồng nhất trong chất lượng dịch vụ là những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dịch vụ khách hàng.

2.1. Thiếu hụt thông tin và phản hồi từ khách hàng

Việc thiếu hụt thông tin từ khách hàng có thể dẫn đến những quyết định sai lầm trong quản lý dịch vụ. Glotrans cần xây dựng hệ thống thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng để cải thiện dịch vụ.

2.2. Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng chưa tối ưu

Quy trình hiện tại tại Glotrans chưa được tối ưu hóa, dẫn đến việc xử lý yêu cầu của khách hàng không nhanh chóng và hiệu quả. Cần có sự cải tiến trong quy trình để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ khách hàng tại Glotrans

Để nâng cao hiệu quả quản lý dịch vụ khách hàng, Glotrans cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Việc sử dụng công nghệ, đào tạo nhân viên và tối ưu hóa quy trình là những giải pháp quan trọng.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý dịch vụ khách hàng

Công nghệ có thể giúp Glotrans tự động hóa quy trình và cải thiện khả năng phản hồi. Việc áp dụng phần mềm quản lý khách hàng sẽ giúp theo dõi và phân tích dữ liệu khách hàng hiệu quả hơn.

3.2. Đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Glotrans cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nhân viên nắm vững kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Glotrans

Việc áp dụng các phương pháp cải tiến đã mang lại những kết quả tích cực cho Glotrans. Sự hài lòng của khách hàng đã được nâng cao, và doanh thu cũng có xu hướng tăng trưởng. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ khách hàng có thể tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ khách hàng

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến, Glotrans đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới.

4.2. Phân tích lợi nhuận từ dịch vụ khách hàng

Phân tích lợi nhuận từ dịch vụ khách hàng cho thấy rằng việc đầu tư vào cải thiện dịch vụ có thể mang lại lợi nhuận cao hơn. Glotrans cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chiến lược để tối ưu hóa lợi nhuận.

V. Kết luận và tương lai của quản lý dịch vụ khách hàng tại Glotrans

Quản lý dịch vụ khách hàng tại Glotrans đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh, công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới. Tương lai của dịch vụ khách hàng tại Glotrans sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thay đổi và nhu cầu của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng

Glotrans cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ khách hàng trong tương lai. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố quyết định.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho dịch vụ khách hàng

Tầm nhìn dài hạn của Glotrans là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng. Điều này đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực không ngừng từ toàn bộ nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Khánh Ly được thực hiện trong bối cảnh thương mại quốc tế và hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng sau giai đoạn hội nhập sâu rộng. Quá trình lưu chuyển hàng hóa quốc tế đòi hỏi sự tham gia mật thiết của dịch vụ giao nhận vận tải ngoại thương (freight forwarder). Theo số liệu từ Vietnam Report được tác giả trích dẫn, tính đến năm 2020, Việt Nam đã có khoảng 10.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Sự gia tăng số lượng các công ty trung gian vận tải tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt, buộc các doanh nghiệp forwarder phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc tối ưu hóa chất lượng dịch vụ khách hàng.

Từ trải nghiệm thực tế trong 2 tháng thực tập ở vị trí nhân viên kinh doanh (Sales) tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu (Glotrans), tác giả nhận diện yêu cầu cấp thiết về việc chuẩn hóa hoạt động quản lý dịch vụ khách hàng nhằm duy trì tệp khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về logistics, chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng và quy trình quản trị dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp logistics.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, mạng lưới khách hàng và quy trình quản lý dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu giai đoạn 2019 – 2021 (kèm cập nhật tài chính đến tháng 6/2022).
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và chỉ ra các nguyên nhân tồn đọng trong công tác phục vụ khách hàng tại doanh nghiệp.
4. Đề xuất nhóm giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Glotrans.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý dịch vụ khách hàng và các giải pháp hoàn thiện quy trình thực hiện tại doanh nghiệp giao nhận vận tải.
• Phạm vi không gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu (trụ sở chính tại Hải Phòng và các dữ liệu nghiệp vụ khảo sát trực tiếp tại chi nhánh Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính được thu thập trong giai đoạn 2019 – 2021, bổ sung số liệu tài chính đến tháng 6/2022; các quan sát thực tế và quy trình thực hiện đơn hàng ghi nhận trong đợt thực tập đầu năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống nền tảng lý thuyết chuyên ngành về logistics và quản trị chuỗi cung ứng dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và các nghiên cứu học thuật kinh điển:

• Khái niệm và đặc điểm dịch vụ logistics: Tác giả viện dẫn định nghĩa dịch vụ logistics theo Điều 233 Luật Thương mại năm 2005; danh mục 17 nhóm dịch vụ logistics quy định tại Điều 3 Nghị định số 163/2017/NĐ-CP; định nghĩa của Ủy ban Quản lý Logistics Hoa Kỳ; đồng thời làm rõ 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ gồm: tính vô hình (intangibility), tính không thể tách rời (simultaneity), tính không đồng nhất (heterogeneity) và tính không lưu trữ được (perishability).
• Khung lý thuyết chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng (SCM): Áp dụng mô hình chuỗi cung ứng gồm ba tầng (thượng nguồn - trung lưu - hạ lưu) theo quan điểm của Martin Christopher; định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng của Hội đồng Chuyên gia Quản trị Chuỗi Cung ứng (CSCMP); phân biệt phạm vi, chức năng, tầm ảnh hưởng và mục tiêu giữa quản trị logistics và quản trị chuỗi cung ứng.
• Dịch vụ khách hàng trong logistics: Trích dẫn quan điểm của Paul R. Michael Knemeyer trong giáo trình Logistics đương đại (2018), định nghĩa dịch vụ khách hàng qua 4 yếu tố đo lường cốt lõi: thời gian cung cấp dịch vụ, độ tin cậy (chu kỳ đặt hàng, giao hàng an toàn, giao hàng hoàn chỉnh), khả năng giao tiếp (thông tin hai chiều) và sự thuận tiện. Phân chia quy trình dịch vụ khách hàng thành 3 giai đoạn: trước giao dịch, trong giao dịch và sau giao dịch.
• Khung quản lý dịch vụ khách hàng: Nghiên cứu kỹ thuật thiết lập mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART; phương pháp Phân tích lợi nhuận khách hàng (Customer Profitability Analysis - CPA) kết hợp phân bổ chi phí dựa trên hoạt động (Activity-Based Costing - ABC); lý thuyết về lỗi cung cấp dịch vụ và khả năng phục hồi (Service recovery paradox).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp phân tích thống kê và so sánh: Thu thập, tổng hợp các bảng số liệu thứ cấp nội bộ từ phòng Kế toán và phòng Kinh doanh của Glotrans; tính toán tỷ lệ tăng trưởng tương đối (%), biến động giá trị tuyệt đối giữa các năm 2019, 2020 và 2021 để đánh giá biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận và cơ cấu nguồn vốn.
• Phương pháp logic biện chứng: Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa quy trình vận hành nội bộ, biến động khách quan từ dịch bệnh Covid-19, chính sách biên giới và năng lực thực thi dịch vụ khách hàng; từ đó rút ra các ưu điểm và hạn chế tồn đọng.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quá trình tác giả trực tiếp thực tập ở vị trí sales, tham gia các sự kiện xúc tiến thương mại (triển lãm quốc tế Vietad 2023, triển lãm y dược Vietnam Medi-Pharm 2023), và theo dõi quy trình thực hiện cuộc gọi tiếp cận khách hàng. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ cổng thông tin doanh nghiệp, báo cáo tài chính nội bộ, dữ liệu hải quan và các trang tra cứu thị trường (Trang Vàng Việt Nam, ImportGenius).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ khách hàng

Chương này dành cho việc hệ thống hóa toàn bộ các định nghĩa, khái niệm khoa học liên quan đến dịch vụ và khách hàng. Tác giả tổng thuật các cách tiếp cận của Philip Kotler, Tom Peters, Adrian Payne và quy định của Luật Giá năm 2013 về bản chất phi vật chất của dịch vụ. Tiếp đó, tác giả phân tích số liệu nghiên cứu từ Gartner (89% doanh nghiệp cạnh tranh dựa trên trải nghiệm khách hàng) để khẳng định vai trò của dịch vụ khách hàng như một công cụ tiếp thị và đòn bẩy gia tăng doanh thu. Nội dung trọng tâm của chương tập trung làm rõ 4 cấu phần quản lý dịch vụ khách hàng: thiết lập mục tiêu SMART, 4 tiêu chí đo lường hiệu suất logistics (thời gian, độ tin cậy, giao tiếp, sự tiện lợi), nguyên lý phân tích lợi nhuận khách hàng CPA dựa trên mô hình ABC costing, cùng cơ chế khắc phục sự cố dịch vụ để khai thác "nghịch lý khôi phục dịch vụ".

Chương 2: Thực trạng về quản lý dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng vận hành tại công ty Glotrans:

• Khái quát doanh nghiệp: Công ty thành lập ngày 15/08/2009 tại Hải Phòng (Giấy chứng nhận ĐKKD số 0202007841), do ông Trần Anh Giang làm đại diện pháp luật; phát triển mạng lưới gồm 1 trụ sở chính và 8 chi nhánh tại các đô thị lớn; là hội viên của VCCI, PGA, FIATA và WCA. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng.
• Thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh: Vốn điều lệ ban đầu đạt 5 tỷ đồng. Giai đoạn 2019 – 2021 ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu liên tục dù chịu tác động của đại dịch Covid-19 và biến động biên giới (như tình trạng ùn tắc 6.200 xe hàng nông sản tại cửa khẩu phía Bắc vào tháng 12/2021).

Chỉ tiêu tài chính / kinh doanh	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	T6/2022	So sánh 2020/2019 (%)	So sánh 2021/2020 (%)
Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần)	1,31	1,25	1,22	1,68	-	-
Hệ số thanh toán nhanh (lần)	0,88	0,73	0,68	0,71	-	-
Tăng trưởng doanh thu gộp (%)	-	14,40	20,14	-	36,98*	30,62
Tăng trưởng chi phí HĐSXKD (%)	-	12,64	33,14	-	31,30	33,38
Tăng trưởng lợi nhuận ròng (%)	-	4,83	13,84	-	5,83	13,84

(Ghi chú: Số liệu theo báo cáo tổng kết của phòng Kế toán Glotrans trình bày trong văn bản; doanh thu thuần năm 2019 đạt 11,665 tỷ đồng; hàng nhập nguyên container FCL chiếm tỷ trọng cao nhất xấp xỉ 44% tổng doanh thu hàng nhập).

• Mô hình chuỗi cung ứng và định vị khách hàng: Glotrans đóng vai trò trung gian logistics, kết nối mạng lưới nhà cung cấp vận tải (các hãng tàu như Maersk, Cosco, EMC, HMM; các hãng hàng không) với nhóm khách hàng B2B thuộc các ngành dệt may, thiết bị y tế, thực phẩm, máy móc công nghiệp (các đối tác tiêu biểu gồm Vinablast, Oai Hùng, Eufood, Armephaco, Premier Việt Nam, Bệnh viện Xuyên Á, Phạm Nguyên, Tập đoàn Sao Mai).
• Thực trạng quy trình dịch vụ khách hàng 3 giai đoạn:
  • Trước giao dịch: Khai thác dữ liệu trực tiếp từ hội chợ (Vietad 2023, Vietnam Medi-Pharm 2023) và dữ liệu thứ cấp (Trang Vàng, ImportGenius); thiết lập hồ sơ khách hàng trên Excel (mẫu theo dõi khách hàng mới và khách hàng đã hợp tác); xác định điều kiện Incoterms (EXW, FOB, CFR, CIF, DDU, DDP), phương thức vận chuyển (FCL, LCL, Air), cảng bốc/dỡ (POL, POD) và thể tích (CBM, Cont, Kgs).
  • Trong giao dịch: Nhân viên kinh doanh phối hợp với bộ phận Overseas để hỏi giá hãng tàu, lập báo giá, cập nhật tiến độ vận chuyển và xử lý thủ tục thông quan hàng hóa theo luồng hải quan (luồng xanh thông quan ngay; luồng vàng xử lý hồ sơ mất 1-3 ngày; luồng đỏ kiểm tra thực tế mất 2-4 ngày làm việc).
  • Sau giao dịch: Thực hiện chính sách tặng quà, lịch tết; tiếp nhận đánh giá sự cố; duy trì họp giao ban định kỳ vào thứ Ba hàng tuần giữa bộ phận kinh doanh với Trưởng phòng (họp trực tuyến do trưởng phòng công tác tại TP.HCM).
• Thực trạng quản lý và công cụ hỗ trợ:
  • Thiết lập mục tiêu: Đặt chỉ tiêu định lượng tiếp cận khách hàng qua điện thoại (telesales) với mức 70 cuộc gọi/ngày cho mỗi nhân viên sales; huấn luyện kỹ năng giao tiếp theo "quy tắc 30/30" (tạo ấn tượng và giữ chân khách hàng trong 30 giây đầu tiên).
  • Đo lường dịch vụ: Đánh giá độ tin cậy qua tỷ lệ chu kỳ đặt hàng ổn định và mức độ an toàn hàng hóa; nhận diện khó khăn trong việc chủ động thời gian do phụ thuộc hãng tàu và sự thiếu hụt nhân sự Overseas tại chi nhánh Hà Nội (chỉ có 01 nhân sự phụ trách khâu hỏi giá và đặt chỗ, dẫn đến quá tải vào mùa cao điểm). Doanh nghiệp chưa ứng dụng kỹ thuật phân tích lợi nhuận khách hàng CPA.
  • Lỗi dịch vụ: Thường phát sinh do tàu biển trễ chuyến (thời tiết xấu, tắc nghẽn cảng vụ, hãng tàu đổi hải trình, dịch bệnh) hoặc rủi ro hư hỏng, thiếu hàng.
  • Ứng dụng phần mềm: Doanh nghiệp đã triển khai phần mềm chuyên dụng F.T Pro (Freight Assistant System Technology Professional do Công ty TNHH Giải pháp Kiến thức Kỹ thuật phần mềm Softek Solution cung cấp) được gần 1 năm, hỗ trợ quản lý hồ sơ khách hàng không giới hạn dung lượng, lập bảng báo giá nhanh chóng, đồng bộ dữ liệu giữa Sales - Overseas - Chứng từ - Hiện trường và hỗ trợ kế toán theo dõi công nợ tự động.

Chương 3: Khuyến nghị và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý dịch vụ khách hàng của Công ty Glotrans

Dựa trên các hạn chế khảo sát được, tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp thực tế:

1. Tuyển dụng nhân sự: Bổ sung nhân lực cho bộ phận Overseas tại chi nhánh Hà Nội nhằm giải tỏa điểm nghẽn trong việc hỏi giá cước và đặt chỗ hãng tàu, giảm thiểu độ trễ báo giá cho khách hàng.
2. Linh hoạt hơn trong giao dịch với khách hàng: Tối ưu hóa thời gian xử lý thủ tục, cá nhân hóa phương thức hỗ trợ cho từng đối tượng khách hàng doanh nghiệp.
3. Tăng cường đào tạo kỹ thuật sử dụng phần mềm cho nhân viên: Tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về thao tác trên phần mềm F.T Pro để toàn bộ nhân viên khai thác triệt để các phân hệ quản lý.
4. Nâng cấp công nghệ phù hợp tại công ty Glotrans: Tiếp tục hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin và đồng bộ hóa kết nối liên chi nhánh.
5. Đẩy mạnh marketing, mở rộng tệp khách hàng: Khắc phục sự phụ thuộc đơn điệu vào telesales bằng cách phát triển kênh tiếp thị trực tuyến (Facebook, Zalo, Website), tăng cường nhận diện thương hiệu B2B.
6. Áp dụng phân tích lợi nhuận khách hàng CPA: Đưa mô hình CPA kết hợp phân bổ chi phí ABC costing vào thực tiễn quản trị nhằm phân nhóm khách hàng theo mức sinh lời thực tế, từ đó tối ưu hóa việc phân bổ ngân sách chăm sóc.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu đề ra với những kết quả cụ thể:

• Làm rõ bức tranh tài chính và hoạt động kinh doanh: Khóa luận cung cấp chuỗi số liệu tài chính nội bộ minh bạch của Glotrans từ năm 2019 đến tháng 6/2022. Minh chứng năng lực duy trì thanh khoản an toàn (hệ số thanh toán ngắn hạn duy trì trên 1,2 lần; hệ số thanh toán nhanh từ 0,68 đến 0,88 lần) và đà tăng trưởng doanh thu (năm 2020 tăng 36,98%; năm 2021 tăng 30,62% đạt hơn 20 tỷ đồng). Khẳng định vị thế nòng cốt của dịch vụ hàng nhập FCL (chiếm 44% doanh thu hàng nhập) và vai trò chiến lược của dịch vụ gom hàng lẻ hàng xuất (consol).
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn nghiệp vụ: Tác giả đã bóc tách được các bất cập nội tại trong quy trình cung ứng dịch vụ tại chi nhánh Hà Nội: tình trạng quá tải nghiêm trọng tại bộ phận Overseas (do duy trì duy nhất 01 nhân sự tiếp nhận toàn bộ yêu cầu hỏi giá cước quốc tế); sự thiếu hụt phương pháp đo lường lợi nhuận khách hàng (chưa áp dụng CPA dẫn đến việc đối xử ngang bằng giữa các nhóm khách hàng có mức đóng góp lợi nhuận khác nhau); và việc tổ chức điều hành đội ngũ kinh doanh bị cản trở do trưởng bộ phận làm việc từ xa tại TP.HCM.
• Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng: Hệ thống giải pháp của khóa luận bám sát thực trạng vận hành của một forwarder tầm trung tại Việt Nam, đặc biệt là đề xuất tích hợp mô hình CPA vào hệ thống phần mềm nghiệp vụ F.T Pro và phương án cân đối định biên nhân sự nghiệp vụ giao nhận.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số hạn chế gắn liền với điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Hạn chế về dữ liệu và phạm vi khảo sát: Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập 2 tháng của sinh viên; nguồn dữ liệu quan sát hành vi khách hàng chủ yếu giới hạn tại bộ phận kinh doanh của chi nhánh Hà Nội, chưa thực hiện được các đợt khảo sát diện rộng tại trụ sở Hải Phòng và 7 chi nhánh còn lại trên toàn quốc.
• Hạn chế về công cụ phân tích: Nghiên cứu chưa thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng với thang đo Likert để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng (theo mô hình SERVQUAL hoặc CSAT), mà chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu định tính và báo cáo nội bộ. Giải pháp phân tích lợi nhuận khách hàng (CPA) mới dừng ở mức đề xuất lý thuyết, chưa xây dựng được bảng tính toán chi phí phục vụ mẫu cho từng lô hàng thực tế.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả gợi ý các nghiên cứu sau này có thể mở rộng khảo sát định lượng đa chi nhánh, ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính để đo lường tác động của chất lượng dịch vụ logistics đến lòng trung thành của khách hàng doanh nghiệp; đồng thời xây dựng quy trình hạch toán chi phí ABC costing chi tiết nhằm hoàn thiện module CPA trên phần mềm quản trị chuyên dụng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Logistics, Quản lý chuỗi cung ứng và Kinh tế đối ngoại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về phương thức hoạt động của một công ty giao nhận vận tải (forwarder) tại Việt Nam; hệ thống hóa các khái niệm, quy định pháp lý (Luật Thương mại 2005, Nghị định 163/2017/NĐ-CP) và bảng so sánh trực quan giữa Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng.
• Thực tập sinh và nhân viên kinh doanh dịch vụ logistics (Freight Sales): Sinh viên làm đề tài tốt nghiệp tương tự có thể tham khảo trực tiếp các biểu mẫu theo dõi nghiệp vụ thực tế được trích dẫn trong văn bản, bao gồm: bảng thu thập thông tin khách hàng cần liên hệ, biểu mẫu chi tiết thông tin lô hàng (Incoterms, POL/POD, Mode, Volume), cấu trúc quản lý dữ liệu khách hàng mới và khách hàng đã hợp tác trên Excel, cùng quy tắc tiếp cận khách hàng 30/30 qua điện thoại.
• Doanh nghiệp dịch vụ logistics quy mô vừa và nhỏ: Doanh nghiệp có thể tham khảo kinh nghiệm triển khai phần mềm quản lý chuyên ngành F.T Pro (Softek Solution) trong việc liên kết dữ liệu giữa các phòng ban chức năng (Sales, Overseas, Chứng từ, Hiện trường, Kế toán).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Glotrans áp dụng những chỉ tiêu định lượng cụ thể nào cho hoạt động tiếp cận khách hàng qua điện thoại của nhân viên kinh doanh?
Doanh nghiệp thiết lập chỉ tiêu mỗi nhân viên kinh doanh phải thực hiện tối thiểu 70 cuộc gọi telesales mỗi ngày. Đồng thời, nhân viên được đào tạo bắt buộc phải tuân thủ "quy tắc 30/30", tức là trong 30 giây đầu tiên của cuộc gọi phải nêu bật được các ưu điểm dịch vụ then chốt của Glotrans nhằm thu hút sự chú ý, tránh việc khách hàng ngắt máy sớm.

2. Điểm nghẽn nhân sự nào tại chi nhánh Glotrans Hà Nội ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian phản hồi dịch vụ cho khách hàng?
Tại chi nhánh Glotrans Hà Nội, toàn bộ nghiệp vụ hỏi giá cước và đặt chỗ với các hãng tàu, đại lý vận chuyển quốc tế đều do duy nhất 01 nhân viên Overseas phụ trách. Vào các mùa cao điểm hoặc khi nhân viên này nghỉ phép, khối lượng công việc bị ứ đọng dẫn đến sự chậm trễ trong việc phản hồi báo giá và cập nhật hải trình lô hàng cho nhân viên Sales và khách hàng.

3. Hoạt động kinh doanh của Glotrans trong giai đoạn 2019 – 2021 biến động ra sao và mảng nghiệp vụ nào đóng vai trò doanh thu chủ lực?
Doanh thu gộp của Glotrans duy trì đà tăng trưởng liên tục: năm 2019 đạt 11,665 tỷ đồng; năm 2020 tăng trưởng 36,98% so với năm 2019; năm 2021 tăng 30,62% so với năm 2020 (đạt trên 20 tỷ đồng). Trong đó, hàng nhập nguyên container (FCL) luôn là bộ phận nòng cốt, chiếm tỷ trọng cao nhất và đạt xấp xỉ 44% trong tổng doanh thu hàng nhập của công ty.

4. Phần mềm F.T Pro đóng vai trò gì trong quản lý dịch vụ khách hàng tại Glotrans và do đơn vị nào cung cấp?
F.T Pro (Freight Assistant System Technology Professional) là phần mềm chuyên nghiệp cho ngành logistics do Công ty TNHH Giải pháp Kiến thức Kỹ thuật phần mềm Softek Solution cung cấp, được Glotrans đưa vào vận hành gần 1 năm. Phần mềm hỗ trợ phản hồi khách hàng nhanh chóng, tự động hóa lập bảng chào giá, lưu trữ thông tin/lịch sử giao dịch không giới hạn dung lượng, kết nối trực tiếp dữ liệu giữa bộ phận Sales với Overseas, Hiện trường và hỗ trợ Kế toán kiểm soát công nợ tự động.

5. Vì sao tác giả khuyến nghị Glotrans cần triển khai kỹ thuật Phân tích lợi nhuận khách hàng (CPA)?
Thực tế tại Glotrans chưa áp dụng phân tích CPA, khiến doanh nghiệp không thể đo lường chính xác lượng tài nguyên, thời gian và chi phí phục vụ bỏ ra cho từng phân khúc khách hàng so với doanh thu thu về. Việc áp dụng CPA (kết hợp phân bổ chi phí ABC costing) sẽ giúp công ty nhận diện rõ nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất để tối ưu hóa nguồn lực chăm sóc và xây dựng chính sách giá phù hợp.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lương Khánh Ly đã phản ánh toàn diện bức tranh quản lý dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Vận tải và Tiếp vận Toàn cầu (Glotrans) trên cơ sở kết hợp chặt chẽ giữa lý luận chuỗi cung ứng và thực tiễn nghiệp vụ freight forwarding. Tác giả đã sử dụng số liệu nội bộ giai đoạn 2019 – 2022 để làm rõ kết quả kinh doanh, đồng thời thẳng thắn chỉ ra những hạn chế về nhân sự Overseas, điều hành nội bộ và việc thiếu vắng công cụ phân tích lợi nhuận khách hàng CPA. Các giải pháp đề xuất về bổ sung nhân sự, đào tạo phần mềm F.T Pro và tiếp thị số mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị dịch vụ tại các doanh nghiệp logistics quy mô vừa tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ khách hàng Chương 2: Thực trạng quản lý dịch vụ khách hàng tại Công ty TNHH Glotrans Chương 3: Khuyến nghị và một số giải pháp cho những vấn đề còn tồn đọng Thư viện ĐH Thăng Long 3 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Logistics và dịch vụ Logistics 1. Logistics là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về logistics. Tùy theo từng giai đoạn phát triển của nghiên cứu logistics và quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu mà những cách định nghĩa khác nhau về logistics được đưa ra.

Trên thế giới, thuật ngữ “Logistics” bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy Lạp và La Mã (Thế kỷ 8 đến thế kỷ 6 TCN). Chức danh đầu tiên được gọi là “Logistikas” với công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống còn tới cục diện của chiến tranh và đó là tiền thân của quản lý logistics. Với sự phát triển của kinh tế xã hội ngày càng cao, Logistics được nghiên cứu sâu và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau: sản xuất, kinh doanh. Thuật ngữ Logistics ngày nay được sử dụng rộng rãi nhưng trên thế giới vẫn chưa có một định nghĩa nào đầy đủ về logistics.

Trước những năm 1950, logistics chỉ là một hoạt động chức năng đơn lẻ. cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và quản lý thì cuối thế kỉ 20 đã đưa logistics lên một tầm cao mới. Logistics được Ủy ban quản lý Logistics của Mỹ định nghĩa như sau: “Logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả, tiết kiệm chi phí của dòng lưu và lưu trữ nguyên vật liệu, hàng tồn, thành phẩm và các thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ sản phẩm nhằm thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng”. Theo khái niệm này, logistics như một lĩnh vực quản lý.

Nhìn chung qua các khái niệm trên, ta có thể thấy cho dù có sự diễn đạt khác nhau về từ ngữ, cách trình bày nội dung nhưng tất cả các tác giả đều cho rằng Logistics là hoạt động quản lý dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu từ khâu mua sắm qua quá trình lưu kho, sản xuất ra sản phẩm và phân phối đến tay người tiêu dùng. Mục đích giảm tối đa chí phí phát sinh hoặc sẽ phát sinh với thời gian ngắn nhất trong quá trình vận chuyển của nguyên vật liệu phục vụ quá trình sản xuất cũng như phân phối hàng hóa một cách kịp thời. Tóm lại, tất cả các định nghĩa đều cho rằng logistics chính là hoạt động quản lý dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu từ khâu mua sắm, qua quá trình lưu kho, sản xuất ra sản phẩm và phân phối tới tay người tiêu dùng. Dịch vụ logistics Theo điều 233 Luật Thương mại 2005: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm: nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao.

Dịch vụ logistics được phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc” Theo điều 3 nghị định số 163/2017/NĐ-CP quy định về các dịch vụ logistics bao gồm: 1. Dịch vụ xếp dỡ container, trừ dịch vụ cung cấp tại các sân bay. Dịch vụ kho bãi container thuộc dịch vụ hỗ trợ vận tải biển. Dịch vụ kho bãi thuộc dịch vụ hỗ trợ mọi phương thức vận tải.

Dịch vụ chuyển phát. Dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa. Dịch vụ đại lý làm thủ tục hải quan (bao gồm cả dịch vụ thông quan). Dịch vụ khác, bao gồm các hoạt động sau: Kiểm tra vận đơn, dịch vụ môi giới vận tải hàng hóa, kiểm định hàng hóa, dịch vụ lấy mẫu và xác định trọng lượng; dịch vụ nhận và chấp nhận hàng; dịch vụ chuẩn bị chứng từ vận tải.

Dịch vụ hỗ trợ bán buôn, hỗ trợ bán lẻ bao gồm cả hoạt động quản lý hàng lưu kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng hóa và giao hàng. Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải biển. Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường thủy nội địa. Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường sắt.

Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường bộ. Dịch vụ vận tải hàng không. Dịch vụ vận tải đa phương thức. Dịch vụ phân tích và kiểm định kỹ thuật.

Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác. Các dịch vụ khác do thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics và khách hàng thỏa thuận phù hợp với nguyên tắc cơ bản của Luật thương mại.Đặc điểm dịch vụ logistics Bốn đặc tính cơ bản nhất của dịch vụ logistics, đó là tính vô hình (intangibility), không thể tách rời (simultaneity), không đồng nhất (heterogeneity), không lưu trữ được (perishability). Thư viện ĐH Thăng Long 5 Tính vô hình: Tính vô hình của dịch vụ là đặc tính mà chúng ta không thể nhìn thấy, nếm, cảm giác, nghe hay ngửi trước trước khi mua các dịch vụ. Ví dụ, khách hàng gửi hàng vận chuyển quốc tế, họ khó hình dung được hàng hóa của mình sẽ được vận chuyển như thế nào để đến địa chỉ mong muốn.

Các hành khách đi máy bay chẳng có gì ngoài tấm vé và lời hứa rằng họ và hành lí của họ sẽ đến địa điểm dự định an toàn và hi vọng là đúng thời gian. Nhiệm vụ của người cung ứng dịch vụ logistics là phải làm cho dịch vụ logistics hiện hữu theo cách nào đó để gửi những thông điệp chính xác về chất lượng dịch vụ logistics do mình cung cấp. Tính không tách rời: Một đặc tính của dịch vụ logistics là dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng vào cùng một thời điểm và không thể tách rời khỏi nhà cung ứng dịch vụ. Đối lập lại, dịch vụ logistics trước tiên được bán, sau đó được sản xuất và tiêu dùng đồng thời.

Cả người cung ứng dịch vụ logistics và khách hàng đều ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ được cung ứng. Chẳng hạn làm tờ khai hải quan, giao hàng. Năng suất và chất lượng dịch vụ logistics phụ thuộc nhiều vào khách hàng và hành vi của họ mà doanh nghiệp logistics khó kiểm soát được. Tính không đồng nhất: Chất lượng của dịch vụ logistics phụ thuộc vào người cung ứng và người sử dụng dịch vụ logistics cũng như địa điểm, thời gian và cách thức cung ứng dịch vụ logistics Sự không đồng nhất trong chất lượng dịch vụ logistics sẽ ảnh hưởng đến các lời hứa mà doanh nghiệp logistics đưa ra cho khách hàng.

Việc kiểm soát tốt chất lượng dịch vụ sẽ giúp các doanh nghiệp logistics tạo ra hiệu ứng marketing lan truyền tốt. Tính không lưu trữ: Tính không lưu trữ được của dịch vụ logistics nghĩa là dịch vụ logistics không thể được dự trữ cho những lần mua và sử dụng sau (chẳng hạn việc thuê vận chuyển 1 chuyến xe nhưng lượng hàng không đủ để lấp đầy thì sẽ không thể lưu kho không gian trống; hoặc việc để trống kho bãi, mặt bằng mà không có đơn vị thuê sẽ gây tổn thất cho các công ty cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi. Chuỗi cung ứng và quản lí chuỗi cung ứng 1. Khái niệm chuỗi cung ứng Vào cuối thập niên 80, thuật ngữ “chuỗi cung ứng” mới bắt đầu xuất hiện và dần trở nên phổ biến từ những năm 90.

Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ và khách hàng của nó. Tuy nhiên, có vô vàn những khái niệm về chuối cung ứng được đưa ra và cụ thể là một vài khái niệm như sau: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản phẩm, sản 6 phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” – An introduction to supply chain management- Ganesham, Ran and Terry P. Harrision “Chuỗi cung ứng là một liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường”- Fundamentals of Logistics Management of Douglas M. Stock and Lisa M.

Ellram “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm và cuối cùng chuyển tới người tiêu dùng thong qua hệ thống phân phối” “Chuỗi cung ứng không chỉ là một chuối các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp và quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau” Tuy nhiên trong bài viết này, em xin phép được đề cập đến khái niệm theo quan điểm của Martin Christopher: “Chuỗi cung ứng là một hệ thống tổ chức, con người, các nguồn lực, thông tin, các hoạt động…. liên quan tới việc di chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấm hay nhà sản xuất đến người tiêu dùng” 1. Mô hình chuỗi cung ứng. Mô hình chuỗi cung ứng Thượng nguồn Hạ Nguồn Doanh nghiệp Nhà Nhà Nhà Khách Khách Khách cung cung cung hàng hàng hàng cấp cấp cấp cấp cấp cấp 1 cấp 2 cuối gốc 2 1 cùng Thư viện ĐH Thăng Long 7 Một chuỗi cung ứng gồm 3 bộ phận: Thượng nguồn, trung lưu, hạ nguồn * Thượng nguồn (upstream supply chain) - Bao gồm các hoạt động giữa nhà sản xuất và các nhà cung cấp của họ (có thể là các nhà sản xuất khác, các nhà lắp ráp…) và cả những nhà cung cấp của các nhà cung cấp (lớp 2) - Trong phần thượng lưu của chuỗi cung ứng, hoạt động chủ yếu là mua sắm (procurement) -Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một.

Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp thứ hai. Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,. rồi đến tận cùng là nhà cung cấp gốc. * Trung lưu (internal supply chain): Bao gồm tất cả các hoạt động bên trong công ty để chuyển các đầu vào thành các đầu ra.

Các hoạt đọng chủ yếu là quản lí sản xuất, sản xuất và quản lý hang lưu kho. * Hạ lưu (downstream supply chain): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng -Khách hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một. Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai. Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba, tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng.