Phát Triển Nguồn Nhân Lực Quản Lý Đơn Hàng Tại Các Doanh Nghiệp May Việt Nam

Ngành may Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 28 tỷ USD vào năm… 211 trang · Trường Đại Học Công Đoàn · 2020.

• Tác giả: Lê Thị Kim Tuyết
• Người hướng dẫn: PGS. Dương Văn Sao
• Trường học: Trường Đại Học Công Đoàn
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Quản Lý Đơn Hàng Tại Doanh Nghiệp May Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu
• Nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tƣợng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phƣơng pháp nghiên cứu
• Đóng góp mới của luận án
• Những đóng góp mới về mặt lý luận
• Những đóng góp mới về mặt thực tiễn
• Kết cấu luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài
• 1.1.1. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực
• 1.1.2. Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực ngành may
• 1.1.4. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực quản lý đơn hàng và phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 1.2. Khoảng trống nghiên cứu
• 1.3. Mô hình nghiên cứu
• 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phƣơng pháp thống kê
• 1.4.2. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp
• 1.4.3. Phƣơng pháp so sánh
• 1.4.4. Phƣơng pháp quan sát
• 1.4.5. Phƣơng pháp khảo sát bằng bảng hỏi
• 1.5. TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.1.1. Nguồn nhân lực
• 2.1.2. Nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.4. Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.2. Đặc điểm chuyển đổi các phƣơng thức sản xuất trong ngành may và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.2.1. Phƣơng thức sản xuất CMT và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.2.2. Phƣơng thức sản xuất FOB và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.2.3. Phƣơng thức sản xuất ODM và nhiệm vụ của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may
• 2.3.1. Phát triển về số lƣợng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất
• 2.3.2. Phát triển về cơ cấu nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất
• 2.3.3. Phát triển về chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hƣớng chuyển đổi phƣơng thức sản xuất
• 2.4. Các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may
• 2.4.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.4.2. Tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.4.3. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.4.4. Đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 2.5. Các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may
• 2.5.1. Các nhân tố khách quan
• 2.5.2. Các nhân tố chủ quan
• 2.6. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số nƣớc và rút ra bài học phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng cho các doanh nghiệp may Việt Nam
• 2.6.1. Nghiên cứu kinh nghiệm của một số nƣớc
• 2.6.2. Rút ra bài học phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng cho các doanh nghiệp may Việt Nam
• 2.7. TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về các doanh nghiệp may Việt Nam
• 3.2. Khái quát phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018
• 3.2.1. Về số lƣợng
• 3.2.2. Về chất lƣợng
• 3.3. Thực trạng các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
• 3.3.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 3.3.2. Tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 3.3.3. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 3.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 3.4. Thực trạng các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
• 3.4.1. Các nhân tố khách quan
• 3.4.2. Các nhân tố chủ quan
• 3.5. Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
• 3.5.1. Những mặt đạt đƣợc
• 3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3.6. TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM
• 4.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2030, cơ hội và thách thức
• 4.1.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2020 - 2030
• 4.1.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành may Việt Nam
• 4.2. Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
• 4.3. Quan điểm, mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.3.1. Phƣơng hƣớng
• 4.4. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
• 4.4.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.4.2. Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng gắn với chính sách thu hút nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.4.3. Bố trí sử dụng, tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.4.4. Tăng cƣờng và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.5. Các giải pháp hỗ trợ công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng
• 4.5.1. Đối với Nhà nƣớc
• 4.5.2. Đối với ngành may
• 4.5.3. Đối với các cơ sở đào tạo chính quy
• 4.6. TIỂU KẾT CHƢƠNG 4
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may Việt Nam

Ngành may Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 28 tỷ USD vào năm 2018. Tuy nhiên, để nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, việc phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng là rất cần thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nguồn nhân lực trong ngành may, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

1.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong ngành may

Nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chủ yếu được tuyển dụng từ các ngành kinh tế và ngoại ngữ. Tuy nhiên, họ cần được đào tạo thêm về chuỗi cung ứng và quy trình sản xuất để đáp ứng yêu cầu của phương thức sản xuất ODM.

1.2. Tình hình phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng hiện nay

Thực trạng cho thấy nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam còn thiếu hụt về chất lượng và số lượng. Việc đào tạo chưa được hệ thống hóa, dẫn đến khó khăn trong việc chuyển đổi sang phương thức sản xuất cao hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng

Mặc dù ngành may Việt Nam có tiềm năng lớn, nhưng vẫn gặp nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng. Các vấn đề như thiếu kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực tiễn và sự thiếu hụt trong hệ thống đào tạo là những rào cản lớn.

2.1. Thiếu hụt kiến thức và kỹ năng chuyên môn

Nhiều nhân viên quản lý đơn hàng chưa được đào tạo bài bản về quy trình sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng, dẫn đến việc không thể đáp ứng yêu cầu của phương thức sản xuất ODM.

2.2. Khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài

Các doanh nghiệp may gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài do mức lương và chế độ đãi ngộ chưa cạnh tranh so với các ngành khác.

III. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng hiệu quả

Để phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng, các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và hiệu quả. Việc kết hợp giữa lý thuyết và thực hành sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.1. Đào tạo liên ngành cho nhân lực quản lý đơn hàng

Đào tạo liên ngành giúp nhân viên có cái nhìn tổng quát về quy trình sản xuất, từ đó nâng cao khả năng quản lý đơn hàng hiệu quả hơn.

3.2. Tăng cường hợp tác với các cơ sở đào tạo

Các doanh nghiệp nên hợp tác với các trường đại học và cơ sở đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của ngành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về nguồn nhân lực quản lý đơn hàng

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành may Việt Nam. Các doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp đã được đề xuất để đạt được kết quả tốt nhất.

4.1. Kết quả từ các doanh nghiệp đã áp dụng giải pháp

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực và ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong quy trình quản lý đơn hàng và tăng trưởng doanh thu.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ các nước phát triển

Các nước như Trung Quốc và Ấn Độ đã có những kinh nghiệm quý báu trong việc phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng, mà Việt Nam có thể học hỏi để cải thiện tình hình hiện tại.

V. Kết luận và tương lai của nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại doanh nghiệp may Việt Nam

Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng là một yếu tố quyết định cho sự thành công của ngành may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Cần có những chính sách và giải pháp đồng bộ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Ngành may cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo và cải thiện môi trường làm việc.

5.2. Tầm quan trọng của công nghệ trong phát triển nguồn nhân lực

Công nghệ thông tin và các công cụ quản lý hiện đại sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý đơn hàng và phát triển nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị nhân lực (mã số 9 34 04 04) của nghiên cứu sinh Lê Thị Kim Tuyết, bảo vệ năm 2020 tại Trường Đại học Công đoàn dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Dương Văn Sao và TS. Hoàng Xuân Hiệp, tập trung vào đề tài "Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam".

Về tính cấp thiết, ngành may giữ vị trí quan trọng trong cơ cấu công nghiệp và kinh tế Việt Nam, được định hướng phát triển theo Quyết định số 879/QĐ-TTg, Quyết định số 880/QĐ-TTg và Quyết định số 3218/QĐ-BCT của Bộ Công Thương. Năm 2018, kim ngạch xuất khẩu ngành may đạt hơn 28 tỷ USD (chiếm gần 80% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam), đưa Việt Nam vào nhóm 3 quốc gia xuất khẩu may mặc lớn trên thế giới với mức tăng trưởng 16,6%. Tuy nhiên, cơ cấu sản xuất ngành may phần lớn vẫn tập trung ở phương thức gia công đơn thuần CMT (Cut - Make - Trim) chiếm 65%, trong khi FOB (Free On Board) chiếm 25%, ODM (Original Design Manufacturing) chiếm 9% và OBM (Own Brand Manufacturing) chỉ chiếm 1%. Về mặt chuỗi giá trị toàn cầu, công đoạn CMT chỉ tạo ra 1% - 2% giá trị gia tăng, FOB tạo ra 4% - 10%, trong khi ODM mang lại 25% - 30% và OBM đạt 100%. Để nâng cao giá trị gia tăng, ngành may bắt buộc phải chuyển dịch từ CMT, FOB sang ODM.

Khoảng trống nghiên cứu thực tiễn xuất phát từ việc chuyển dịch sang ODM đòi hỏi nhân lực quản lý đơn hàng (Merchandiser) phải có năng lực liên ngành (quản lý mẫu thiết kế, tính giá thành, chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu, công nghệ may và xuất nhập khẩu), nhưng lực lượng lao động hiện tại chủ yếu được tuyển dụng từ các ngành đào tạo đơn lẻ (ngoại ngữ hoặc kinh tế) và đào tạo chắp vá tại doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng bị động khi tiếp nhận đơn hàng ODM.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận án là khuyến nghị hệ thống giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu chuyển đổi phương thức sản xuất từ CMT, FOB sang ODM.

Luận án xác định 4 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa, kế thừa và phát triển cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may.
2. Đề xuất nội dung và tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng đáp ứng xu hướng chuyển đổi phương thức sản xuất sang ODM.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam theo các tiêu chí đã xác lập, chỉ rõ thành tựu, hạn chế và nguyên nhân.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng, trọng tâm là giải pháp đào tạo liên ngành giai đoạn 2020 - 2025, định hướng đến năm 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam đáp ứng phương thức sản xuất ODM.
• Phạm vi nội dung: Quy mô số lượng, cơ cấu, chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực) và các hoạt động quản trị phát triển nhân lực (kế hoạch hóa, tuyển dụng/thu hút, bố trí sử dụng/tạo động lực, đào tạo).
• Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp may tại Việt Nam có quy mô từ 500 lao động trở lên, có hoạt động xuất khẩu tại ba miền Bắc, Trung, Nam thuộc các loại hình doanh nghiệp cổ phần, TNHH, FDI.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2014 - 2018; dữ liệu sơ cấp điều tra khảo sát năm 2019; các giải pháp và mô hình định hướng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn 2030.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án phân tích có hệ thống các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước theo 4 nhóm nội dung:

1. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực: Nghiên cứu quốc tế của Robert J. Barro (1992), Erik & Bert (2005), Adeyemi O. Ogunade (2011), Milton Friedman, Simon Kuznets, Gary Becker, Richard A. Swanson & Elwood F. Holton III (2001, 2008, 2011), Harbison & Myers (1964), Gary Dessler (2007), Michael Armstrong (2009), John P. Wilson (2005) khẳng định nguồn nhân lực là vốn nhân lực quyết định tăng trưởng kinh tế và năng lực cạnh tranh tổ chức thông qua các chức năng thu hút, duy trì và phát triển. Trong nước, các tác giả Phạm Minh Hạc (1996), Bùi Văn Nhơn (2006), Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Nguyễn Tiệp (2008), Lê Thị Mỹ Linh (2009), Nguyễn Thế Phong (2010), Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012), Võ Thị Kim Loan (2015), Nguyễn Thị Thanh Quý (2016), Phạm Văn Sơn (2018) đã chuẩn hóa khung lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trên các phương diện: số lượng, cơ cấu và chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực).

2. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực ngành dệt may: Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Thu (2008), Phạm Xuân Thu (2015), Nguyễn Thanh Vũ (2015), Nguyễn Thị Thanh Thảo (2018) tiếp cận nguồn nhân lực chung của ngành dệt may; Phạm Minh Phương (2013) và Nguyễn Vân Thùy Anh (2014) đi sâu vào công nhân sản xuất trực tiếp và công nhân kỹ thuật. Các báo cáo quốc tế như Malatest Human Resource Advisory Council (2010), National Skill Development Corporation (2010), Annil G. Bide (2013), Liu Xiang & Xing Zhenzhen (2009) phân tích biến động thị trường lao động dệt may nhưng chưa nghiên cứu sâu nhân lực quản lý đơn hàng.

3. Các nghiên cứu về chuỗi giá trị và nhân lực quản lý đơn hàng (Merchandiser): Các nghiên cứu của Đỗ Thị Đông (2011), Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải (2012), Hà Văn Hội, Nguyễn Mạnh Hùng, Bùi Văn Tốt (2014), Goto Kenta (2007), Kế hoạch chiến lược Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex, 2013) làm rõ lộ trình nâng cấp chuỗi giá trị từ CMT lên FOB, ODM, OBM. Về vị trí Merchandiser, các công trình quốc tế như Kamruzzaman Md (2012), Archana Gandhi & Sunil Sharma (2014), Puskar Kumar Singh (2015), CBI (2010), Neelam Agarwal Srivastava et al. (2016) và nghiên cứu của Hoàng Xuân Hiệp (2013, 2016) đã xác định Merchandiser là vị trí điều phối trung tâm của đơn vị sản xuất may mặc. Riêng nghiên cứu của Hoàng Xuân Hiệp (2016) đã dùng phương pháp DACUM để xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân lực ODM nhưng chưa dùng các tiêu chí này để đo lường thực trạng quy mô lớn.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết:

• Chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu toàn diện, độc lập về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam gắn trực tiếp với yêu cầu chuyển dịch từ phương thức CMT, FOB sang ODM.
• Chưa thiết lập bộ tiêu chí định lượng đo lường cụ thể về chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực) và các hoạt động quản trị phát triển nhân lực cho riêng đối tượng Merchandiser ngành may.
• Thiếu mô hình định lượng dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng dựa trên phương thức sản xuất, quy mô lao động, doanh thu và mô hình chuẩn đầu ra liên ngành phục vụ đào tạo nghề nghiệp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án kế thừa và đưa ra các khái niệm định vị nghiên cứu:

• Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là toàn bộ người lao động tham gia vào quá trình lao động trong doanh nghiệp, biểu hiện qua số lượng, chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực) và cơ cấu, hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp và sự phát triển của ngành.
• Nguồn nhân lực quản lý đơn hàng: Toàn bộ nhân lực tham gia điều phối, kiểm soát chuỗi công việc từ tiếp xúc khách hàng, phát triển mẫu, mua sắm nguyên phụ liệu, tổ chức may và giao hàng xuất khẩu.
• Phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng: Quá trình gia tăng số lượng, tối ưu hóa cơ cấu và nâng cao chất lượng (trí lực, thể lực, tâm lực) thông qua 4 hoạt động quản trị cốt lõi: kế hoạch hóa, tuyển dụng/thu hút, bố trí sử dụng/tạo động lực và đào tạo liên ngành.

Khung phân tích của luận án kết hợp mối quan hệ giữa các nhân tố tác động khách quan (hội nhập quốc tế, công nghệ CMCN 4.0, công tác đào tạo của cơ sở giáo dục, cạnh tranh ngành) và chủ quan (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, chính sách nhân sự của doanh nghiệp) tới việc chuyển đổi 3 phương thức sản xuất chính:

Phương thức	Tên đầy đủ	Đặc điểm chính	Tỷ trọng GTGT trong chuỗi
CMT	Cut - Make - Trim	Gia công cắt may theo mẫu và nguyên phụ liệu của khách hàng	1% - 2%
FOB	Free On Board	Doanh nghiệp tự mua nguyên phụ liệu và sản xuất xuất khẩu	4% - 10%
ODM	Original Design Manufacturing	Doanh nghiệp chủ động thiết kế mẫu, cung ứng nguyên phụ liệu và sản xuất	25% - 30%

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh: Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2014 - 2018 từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, Vinatex, Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS).
• Phương pháp chuyên gia và quan sát: Lấy ý kiến chuyên gia đầu ngành và quan sát thực tế quy trình làm việc của Merchandiser tại các doanh nghiệp may xuất khẩu tiêu biểu.
• Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi:
  • Mẫu khảo sát thực trạng: Từ tổng thể 110 doanh nghiệp may có quy mô từ 500 lao động trở lên thuộc danh sách của VITAS, công thức xác định cỡ mẫu ngẫu nhiên của Yamane ($e = 0,05$) xác định quy mô mẫu tối thiểu là 86,27. Tác giả đã khảo sát 88 doanh nghiệp may xuất khẩu tại 3 miền. Dữ liệu thu về gồm 88 phiếu đại diện lãnh đạo/cán bộ nhân sự và 135 phiếu từ nhân lực quản lý đơn hàng trực tiếp.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất kém / Thiếu đến 5: Rất tốt / Thành thạo) với phần mềm SPSS 22. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha:
    • Thang đo Kiến thức (19 biến quan sát KT_01 đến KT_19): Hệ số $\alpha = 0,932$.
    • Thang đo Kỹ năng (23 biến quan sát KN_01 đến KN_23): Hệ số $\alpha = 0,943$.
    • Thang đo Thái độ (08 biến quan sát TĐ_01 đến TĐ_08): Hệ số $\alpha = 0,875$.
    • Tất cả các biến đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30.
  • Mô hình hồi quy dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng:
    • Cỡ mẫu theo quy tắc Tabachnick & Fidell (2007) với $m = 3$ biến độc lập đòi hỏi tối thiểu $N \ge 50 + 8m = 74$. Luận án thu thập bộ dữ liệu bảng gồm 150 quan sát (30 doanh nghiệp trong 5 năm từ 2014 đến 2018).
    • Dạng hàm hồi quy logarit đa biến: $$\log(M)_i = \beta_1 + \beta_2 P_i + \beta_3 \log(Q)_i + \beta_4 \log(I)_i + u_i$$ Trong đó: $M$ là số lượng nhân lực QLĐH; $P$ là phương thức sản xuất (quy ước: CMT = 1, FOB = 2, ODM = 3, OBM = 4); $Q$ là tổng quy mô lao động của doanh nghiệp; $I$ là doanh thu thuần của doanh nghiệp; $u_i$ là sai số ngẫu nhiên. Mô hình được ước lượng bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) trên phần mềm E-Views, kiểm định tính phù hợp qua kiểm định Hausman và ANOVA.
  • Mô hình chuẩn đầu ra (CĐR): $$CĐR = \beta_1 + \beta_2 KT + \beta_3 KN + \beta_4 TD$$ Được phân tích để xác định mức độ tác động của Kiến thức (KT), Kỹ năng (KN) và Thái độ (TD) đến năng lực chuẩn đầu ra liên ngành.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và quốc tế về nguồn nhân lực, phân tích các khoảng trống nghiên cứu và thiết lập mô hình nghiên cứu của luận án. Tác giả trình bày chi tiết quy trình chọn mẫu khảo sát, phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, các biến số trong mô hình chuẩn đầu ra và thiết kế phương trình hồi quy dự báo nhu cầu nhân lực quản lý đơn hàng trên phần mềm SPSS 22 và E-Views.

Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may

Chương 2 làm rõ đặc điểm chuyển đổi các phương thức sản xuất ngành may (CMT, FOB, ODM, OBM) và nhiệm vụ cụ thể của nhân lực quản lý đơn hàng trong từng phương thức. Tác giả xác lập khung lý luận đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng gồm 3 nội dung chính:

• Quy mô số lượng: Sự gia tăng số lượng theo quy mô doanh nghiệp và sản lượng đơn hàng ODM.
• Cơ cấu: Phân bổ theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chuyên ngành đào tạo, thâm niên và vị trí công tác.
• Chất lượng: Đánh giá dựa trên 3 trụ cột:
  • Trí lực (trình độ học vấn, kiến thức chuỗi cung ứng, giác mác, kỹ thuật may, ngoại ngữ, định mức BOM, hệ thống ERP, PLM).
  • Thể lực (sức khỏe thể chất, sức bền dưới áp lực tiến độ xuất hàng, sức khỏe tinh thần).
  • Tâm lực (đạo đức nghề nghiệp, tính chủ động, khả năng chịu áp lực, tinh thần hợp tác).

Đồng thời, chương này phân tích 4 hoạt động quản trị phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp may (kế hoạch hóa, tuyển dụng/thu hút, bố trí sử dụng/tạo động lực, đào tạo) cùng các nhân tố ảnh hưởng; đúc kết bài học kinh nghiệm phát triển nhân lực quản lý đơn hàng từ các quốc gia dệt may lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc.

Chương 3: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam

Chương 3 tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh ngành may giai đoạn 2014 - 2018 và phân tích dữ liệu khảo sát thực tế tại 88 doanh nghiệp may:

• Về số lượng và cơ cấu: Nhân lực quản lý đơn hàng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng lao động (khoảng 1% - 3% tổng lao động may), tỷ lệ nữ chiếm đa số; độ tuổi chủ yếu từ 25 đến 40 tuổi; phần lớn có trình độ đại học nhưng có đến hơn 70% tốt nghiệp đơn ngành từ ngoại ngữ hoặc kinh tế thương mại, thiếu nền tảng kỹ thuật công nghệ may và quản trị chuỗi cung ứng.
• Về chất lượng (kiến thức, kỹ năng, thái độ):
  • Kiến thức chuyên môn đáp ứng phương thức ODM còn hạn chế: điểm đánh giá các kiến thức về phát triển mẫu rập, quản trị chuỗi cung ứng quốc tế, vật liệu dệt may và đàm phán hợp đồng ODM chỉ đạt mức trung bình (từ 2,61 đến 3,40 theo thang Likert).
  • Kỹ năng nghiệp vụ: Kỹ năng xử lý phát sinh đơn hàng và giao tiếp tiếng Anh tốt ở mức CMT/FOB, nhưng kỹ năng tìm kiếm nhà cung cấp phụ liệu toàn cầu, phân tích xu hướng thời trang và sử dụng phần mềm quản trị chuyên dụng (ERP, PLM) chưa thành thạo.
  • Sức khỏe và tâm lực: Nhân lực chịu áp lực tiến độ lớn, tỷ lệ căng thẳng tinh thần cao trong các kỳ xuất hàng cao điểm.
• Về các hoạt động phát triển nhân lực:
  • Công tác kế hoạch hóa mang tính ngắn hạn theo từng đơn hàng vụ việc, chưa gắn với lộ trình chuyển đổi phương thức sản xuất ODM dài hạn.
  • Tuyển dụng gặp khó khăn do thị trường thiếu nguồn cung đào tạo bài bản; doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động trái ngành và tự đào tạo lại.
  • Chính sách đãi ngộ, KPI và lộ trình công danh chưa gắn chặt với hiệu quả tạo giá trị gia tăng của đơn hàng ODM.
  • Hoạt động đào tạo chủ yếu là kèm cặp nội bộ tại chỗ (On-the-job training), thiếu các chương trình đào tạo liên ngành chuyên sâu về Merchandising.

Chương 4: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam

Dựa trên mục tiêu định hướng phát triển ngành may đến năm 2030, Chương 4 đưa ra các hệ thống giải pháp:

• Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa: Ứng dụng mô hình hồi quy đa biến $\log(M)_i = \beta_1 + \beta_2 P_i + \beta_3 \log(Q)_i + \beta_4 \log(I)_i$ vào hoạch định số lượng nhân lực QLĐH theo quy mô lao động, doanh thu và tỷ trọng phương thức ODM.
• Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và chính sách thu hút: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Merchandiser theo chuẩn ODM, phối hợp với các trường đại học tuyển dụng sinh viên được đào tạo theo định hướng ứng dụng.
• Đổi mới bố trí, sử dụng và tạo động lực: Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên KPI đo lường giá trị gia tăng đơn hàng ODM mang lại; thiết lập chính sách lương, thưởng, hoa hồng theo tỷ suất lợi nhuận đơn hàng và cải thiện môi trường làm việc nhằm giảm áp lực tinh thần.
• Giải pháp đào tạo liên ngành (giải pháp trọng tâm): Luận án đề xuất mô hình chuẩn đầu ra nhân lực quản lý đơn hàng tích hợp 3 khối kiến thức: (1) Kỹ thuật công nghệ may và vật liệu dệt may, (2) Kinh tế - Quản trị chuỗi cung ứng - Ngoại thương, (3) Kỹ năng ngoại ngữ chuyên ngành và công nghệ thông tin (phần mềm ERP, PLM).
• Nhóm khuyến nghị phối hợp: Đề xuất các chính sách hỗ trợ từ phía Nhà nước (chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ dệt may), Hiệp hội Dệt May Việt Nam/Vinatex (dự báo thị trường lao động, tổ chức hội thảo chuyển giao kinh nghiệm), và các cơ sở đào tạo chính quy (thiết kế chương trình đào tạo cử nhân/kỹ sư Quản lý đơn hàng theo mô hình DACUM và POHE).

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt lý luận

• Bổ sung và hoàn thiện hệ thống lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp may; xác định rõ vị trí của Merchandiser là nhân tố quyết định quá trình nâng cấp chuỗi giá trị từ CMT, FOB sang ODM.
• Xác lập bộ tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trên cả 3 phương diện: quy mô số lượng, cơ cấu và chất lượng (gồm 19 tiêu chí kiến thức, 23 tiêu chí kỹ năng, 8 tiêu chí thái độ).
• Nhận diện và phân loại có hệ thống các nhân tố khách quan và chủ quan tác động đến công tác phát triển nhân lực quản lý đơn hàng ngành may.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn

• Đánh giá toàn diện thực trạng quy mô, cơ cấu, chất lượng và 4 hoạt động quản trị phát triển nhân lực quản lý đơn hàng tại 88 doanh nghiệp may xuất khẩu quy mô lớn tại Việt Nam giai đoạn 2014 - 2018.
• Xây dựng mô hình hồi quy đa biến dạng logarit để dự báo nhu cầu số lượng nhân lực quản lý đơn hàng của doanh nghiệp theo phương thức sản xuất, quy mô nhân lực tổng thể và doanh thu thuần.
• Thiết lập mô hình chuẩn đầu ra liên ngành cho nhân lực quản lý đơn hàng ngành may, cung cấp căn cứ thực tiễn để các trường đại học, cao đẳng xây dựng chương trình đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp chuyển đổi ODM.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi khảo sát sơ cấp tập trung vào 88 doanh nghiệp may có quy mô lao động từ 500 người trở lên có hoạt động xuất khẩu, chưa khảo sát sâu nhóm doanh nghiệp may vừa và nhỏ; dữ liệu thứ cấp phân tích tập trung trong giai đoạn 2014 - 2018.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang khối doanh nghiệp may quy mô nhỏ và vừa; theo dõi, kiểm chứng chuỗi dữ liệu trong các giai đoạn phát triển tiếp theo khi các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (CPTPP, EVFTA) có hiệu lực đầy đủ; nghiên cứu phát triển nhân lực quản lý đơn hàng cho phương thức sản xuất cao nhất là OBM (sản xuất bằng thương hiệu riêng).

---

Giá trị tham khảo

• Đối với các doanh nghiệp may: Cung cấp công cụ đánh giá thực trạng đội ngũ Merchandiser, mô hình dự báo nhân sự và khung chuẩn năng lực để hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ khi chuyển đổi mô hình sản xuất sang ODM.
• Đối với các cơ sở đào tạo đại học và giáo dục nghề nghiệp: Là tài liệu tham khảo để điều chỉnh, xây dựng chuẩn đầu ra, chương trình đào tạo liên ngành chuyên ngành Quản trị đơn hàng dệt may kết hợp giữa kỹ thuật công nghệ dệt may, kinh doanh quốc tế và ngoại ngữ.
• Đối với các nhà nghiên cứu, nghiên cứu sinh và học viên: Cung cấp khung lý thuyết, bộ công cụ thang đo Likert đã kiểm định độ tin cậy và phương pháp tiếp cận định lượng trong nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực chuyên sâu theo ngành nghề đặc thù.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao luận án xác định phát triển nhân lực quản lý đơn hàng là điều kiện cốt lõi để ngành may chuyển dịch sang ODM?
Phương thức gia công CMT chỉ tạo ra 1% - 2% giá trị gia tăng, trong khi ODM mang lại 25% - 30%. Để thực hiện đơn hàng ODM, doanh nghiệp không chỉ cắt may mà phải chủ động thiết kế mẫu và tìm kiếm nguồn cung ứng nguyên phụ liệu toàn cầu. Nhân lực quản lý đơn hàng đóng vai trò điều phối toàn bộ chuỗi mắt xích này; thiếu đội ngũ Merchandiser có năng lực liên ngành khiến doanh nghiệp bị động và không thể tiếp nhận các đơn hàng ODM.

2. Quy mô mẫu điều tra thực trạng và phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo của luận án được thực hiện như thế nào?
Luận án tiến hành khảo sát tại 88 doanh nghiệp may xuất khẩu có quy mô từ 500 lao động trở lên (được chọn từ tổng thể 110 doanh nghiệp theo công thức Yamane với sai số 5%). Thu thập dữ liệu từ 88 cán bộ quản lý nhân sự và 135 nhân viên quản lý đơn hàng. Độ tin cậy của thang đo Likert 5 mức độ được kiểm định bằng hệ số Cronbach's Alpha trên SPSS 22: thang đo Kiến thức đạt $\alpha = 0,932$ (19 biến), Kỹ năng đạt $\alpha = 0,943$ (23 biến), Thái độ đạt $\alpha = 0,875$ (8 biến); tất cả các biến đều có tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30.

3. Mô hình hồi quy dự báo số lượng nhân lực quản lý đơn hàng trong luận án sử dụng các biến số nào?
Mô hình ước lượng dạng hàm logarit đa biến: $\log(M)_i = \beta_1 + \beta_2 P_i + \beta_3 \log(Q)_i + \beta_4 \log(I)_i + u_i$. Mô hình sử dụng 3 biến độc lập: Phương thức sản xuất ($P$: mã hóa từ 1 đến 4 cho CMT, FOB, ODM, OBM), Quy mô nhân lực của doanh nghiệp ($Q$) và Doanh thu thuần ($I$). Dữ liệu phân tích gồm 150 quan sát từ 30 doanh nghiệp trong 5 năm (2014 - 2018), xử lý bằng phương pháp OLS trên phần mềm E-Views.

4. Điểm hạn chế lớn nhất về chất lượng của nhân lực quản lý đơn hàng ngành may Việt Nam qua khảo sát thực tế là gì?
Hơn 70% nhân lực quản lý đơn hàng hiện nay tốt nghiệp đơn ngành từ ngoại ngữ hoặc kinh tế, thiếu kiến thức kỹ thuật may, công nghệ vật liệu và giác mác rập. Đội ngũ này có năng lực đáp ứng phương thức CMT và FOB, nhưng thiếu kỹ năng phân tích xu hướng thiết kế thời trang, tìm kiếm nhà cung cấp nguyên phụ liệu quốc tế và ứng dụng phần mềm chuyên ngành (ERP, PLM) phục vụ sản xuất ODM.

5. Luận án đề xuất giải pháp đào tạo liên ngành cho nhân lực quản lý đơn hàng gồm những cấu phần kiến thức nào?
Chương trình đào tạo liên ngành cần tích hợp đồng bộ 3 khối kiến thức: (1) Kỹ thuật công nghệ dệt may, thiết kế rập và vật liệu may; (2) Quản trị chuỗi cung ứng, thương mại quốc tế, đàm phán hợp đồng và định mức chi phí BOM; (3) Ngoại ngữ thương mại chuyên ngành và hệ thống công nghệ thông tin quản lý sản xuất.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của Lê Thị Kim Tuyết đã giải quyết vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam trong bối cảnh nâng cấp chuỗi giá trị toàn cầu. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và mô hình định lượng (Cronbach's Alpha, hồi quy dự báo nhu cầu nhân lực, mô hình chuẩn đầu ra liên ngành), tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng chất lượng đội ngũ Merchandiser giai đoạn 2014 - 2018. Hệ thống giải pháp và khuyến nghị được xây dựng gắn chặt với lộ trình chuyển đổi phương thức sản xuất từ CMT, FOB sang ODM giai đoạn 2020 - 2025 và định hướng đến năm 2030. Công trình là tài liệu khoa học có giá trị ứng dụng thiết thực cho các nhà quản trị doanh nghiệp may, các cơ sở đào tạo chuyên ngành dệt may và các cơ quan hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành công nghiệp may Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng trong các doanh nghiệp may. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may Việt Nam. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài 1. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực Với các nghiên cứu của các tác giả Robert J.

Barro (1992) “Vốn nhân lực và tăng trƣởng kinh tế”, Erik, C,; Bert, M.S (2005) “Vốn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sự cạnh tranh trong phân tích kinh tế vĩ mô”, Adeyemi, O. Ogunade (2011), “Đầu tƣ vào vốn nhân lực ở các nƣớc đang phát triển” cho thấy, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng, đóng góp vào sự tăng trƣởng kinh tế của quốc gia. Đây là một trong các nhân tố tạo nên sự thành công của mọi tổ chức, quốc gia và vùng lãnh thổ. Trên cơ sở nghiên cứu cung cấp về lý luận và phƣơng pháp luận về NNL của các tác giả với các công trình tiêu biểu trong nƣớc nhƣ: Phạm Minh Hạc (1996), Nguyễn Tiệp (2008), Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Bùi Văn Nhơn (2006), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012).

Các nghiên cứu với nhiều khái niệm khác nhau về NNL, nhƣng đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, NNL đƣợc xem xét về mặt số lƣợng, chất lƣợng hay tổng hợp cả số lƣợng và chất lƣợng. Đồng thời, các công trình nghiên cứu ban đầu về NNL do các nhà khoa học trên thế giới thực hiện nhƣ: Milton Freidman, Simon Kuznet, Gary Becker. Sau đó, các nhà khoa học tiếp tục kế thừa và phát triển lý thuyết NNL nhƣ: L.Milkovich và John W.Milkovich và John W. Các nghiên cứu trên khi định nghĩa về NNL, có thể khái quát: NNL với tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân tạo nên khả năng làm việc, từ đó, tham gia vào các hoạt động phục vụ cho xã hội nói chung và tổ chức nói riêng.

Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực Tầm quan trọng của phát triển NNL có tính chất quyết định đối với tăng trƣởng và phát triển kinh tế đã đƣợc thể hiện tại nghiên cứu liên tục Richard A. Holton III (2008) và Richard A. Holton III (2011), “Cơ sở phát triển nguồn nhân lực” của tác giả Richard A. Mối quan hệ giữa sự phát triển con ngƣời (hay phát triển NNL) với phát triển kinh tế đã đƣợc thể hiện thông qua các báo cáo của UNDP (2013) và Michael Boozer, Gustav Ranis, and Tavneet Suri (2003) với các bài nghiên cứu của các tác giả ở trƣờng Đại học Yale và Oxford trên thế giới.

Mối quan hệ mạnh mẽ trong hai cách: phát triển NNL sẽ dẫn đến phát triển kinh tế và tăng trƣởng kinh tế sẽ thúc đẩy phát triển NNL. Trên cơ sở nghiên cứu cung cấp về lý luận và phƣơng pháp luận về phát triển NNL của các tác giả với các công trình tiêu biểu trong nƣớc nhƣ: Bùi Văn Nhơn (2006), Trần Xuân Cầu (2008), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012). Ở dạng khái quát nhất, phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lƣợng, nâng cao về chất lƣợng, trong đó, chất lƣợng bao gồm: thể lực, trí lực, tâm lực và cơ cấu ngày càng hợp lý cho sự phát triển kinh tế - xã hội, của tổ chức. Đồng thời, các nghiên cứu về phát triển NNL có thể kể đến các giả tiêu biểu trên thế giới nhƣ: Harbison và Myers (1964), Craig (1976), Garavan (1991), Stewart và Mc Goldrick (1996), Armstrong (1999), Yoshihara Kunio (1999), Gourlay (2000).

Các nghiên cứu sau năm 2000 nhƣ: Nyhan (2002), ESC Toulouse (2002), Jerry W. Các khái niệm về phát triển NNL đều khẳng định phát triển NNL liên quan trực tiếp đến việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp của tổ chức và cá nhân, phát triển khả năng tài nguyên con ngƣời, có gắn kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Trên cơ sở vai trò của NNL và phát triển NNL đối với sự phát triển của quốc gia, của mọi tổ chức và khái quát một số các nghiên cứu của các tác giả trong nƣớc và thế giới cung cấp về lý luận phát triển NNL, tổng quan các công trình nghiên cứu sẽ đƣợc xem xét cụ thể hơn về nội dung phát triển NNL, các nhân tố (yếu tố) ảnh hƣởng và các hoạt động (công cụ) phát triển NNL nhƣ sau: 1. Các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước  Về nội dung phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu một số công trình của các tác giả trong nƣớc về phát triển NNL của một số ngành, của tổ chức/ doanh nghiệp, của địa phƣơng đƣợc xem xét trên khía cạnh về nội dung phát triển NNL nói chung: 9 Nguyễn Thị Thanh Quý (2016), tập trung nghiên cứu lực lƣợng lao động trực tiếp đến an toàn trong vận tải hàng không.

Luận án đã xây dựng nội dung phát triển NNL hàng không gồm đảm bảo: đủ số lượng NNL; chất lượng NNL được nâng cao; cơ cấu NNL; sử dụng có hiệu quả NNL; sự sẵn sàng thích ứng của NNL với những yêu cầu thay đổi của nền kinh tế trong tương lai. Trong đó, nội dung bảo đảm chất lƣợng NNL bao gồm: (i) Nâng cao trí lực: trình độ văn hóa; trình độ chuyên môn kỹ thuật; kỹ năng nghề.; (ii) Nâng cao thể lực: độ tuổi, chiều cao, cân nặng, sức khỏe.; (iii) Nâng cao phẩm chất đạo đức, ý thức, tác phong làm việc; (iv) Nâng cao kinh nghiệm; (v) Sự chuẩn bị kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho tƣơng lai. Bên cạnh đó, nội dung đảm bảo cơ cấu NNL: là đảm bảo cơ cấu NNL theo lĩnh vực hoạt động; theo công nghệ sản xuất; theo độ tuổi, giới tính; theo trình độ đào tạo; thể hiện ở việc phân bổ, bố trí lao động trong các bộ phận của ngành. Phạm Văn Sơn (2018) cũng đã đƣa ra các tiêu chí đánh giá chất lƣợng NNL trong các DN xây dựng thuộc Bộ xây dựng, cụ thể: Trí lực bao gồm trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm, kinh nghiệm làm việc; Thể lực bao gồm sức khỏe thể chất, sức khỏe tinh thần, sức khỏe xã hội; Tâm lực bao gồm trình độ làm việc, tâm lý làm việc, khả năng chịu áp lực công việc.

Nguyễn Thị Lan Anh (2012) đã đƣa ra tiêu chí đánh giá phát triển NNL quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ gồm: (i) Các tiêu chí đánh giá về mặt số lượng: Số lƣợng NNL quản trị doanh nghiệp bao gồm cả NNL quản trị hiện đang làm việc trong doanh nghiệp và NNL quản trị tiềm năng; số lƣợng NNL quản trị doanh nghiệp theo lứa tuổi, giới tính; tốc độ tăng trƣởng NNL quản trị doanh nghiệp của quốc gia, vùng, lãnh thổ hay địa phƣơng; tỷ trọng NNL quản trị doanh nghiệp trong tổng số NNL quốc gia; (ii) Các chỉ tiêu đánh giá về mặt chất lượng gồm các chỉ tiêu cụ thể: trình độ học vấn; trình độ chuyên môn kỹ thuật; năng lực/ kỹ năng quản trị; kinh nghiệm thực tiễn; (iii) Các chỉ tiêu đánh giá dưới góc độ sử dụng đƣợc xem xét dƣới góc độ các cơ sở đào tạo có đáp ứng đƣợc nhu cầu về mặt số lƣợng và chất lƣợng NNL cho các doanh nghiệp trên phạm vi một địa phƣơng, vùng lãnh thổ và quốc gia; (iv) Hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguyễn Thanh Vũ (2015), trên cơ sở kế thừa và kết hợp (Vũ Bá Thể, 2005; Bùi Văn Nhơn, 2006; Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008), tác giả đã đƣa ra tiêu chí đánh giá phát triển NNL doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua ba tiêu chí sau: 10 (i) Tiêu chí về thể lực Đƣợc thể hiện trên các khía cạnh: Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; Có các thông số nhân chủng học đáp ứng đƣợc các hệ thống thiết bị công nghệ đƣợc sản xuất phổ biến trên thị trƣờng khu vực và thế giới; Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi ngƣời lao động. (ii) Về trí lực Đƣợc thể hiện thông qua các chỉ số: Trình độ học vấn; Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. (iii) Phẩm chất tâm lý xã hội Cần đạt đƣợc những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản: Có tác phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng động trong công việc; Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.

Vũ Hải Yến (2011), đã đƣa quan điểm về các phẩm chất cần có của một nguồn nhân lực chất lƣợng cao là: Trí lực bao gồm trình độ học vấn và chuyên môn; Thể lực bao gồm sức khỏe và ý chí, tinh thần; Nhân cách thể hiện qua óc thẩm mỹ và quan điểm sống. Theo Võ Thị Kim Loan (2015), quá trình phát triển NNL là quá trình làm biến đổi về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu NNL để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế. Đồng thời, đã đƣa ra 4 tiêu chí thể hiện của chất lƣợng NNL: (1) Tiêu chí về thể lực gồm các chỉ tiêu về sức khỏe nhƣ chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và các điều kiện về bảo vệ và chăm sóc sức khỏe; có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng đƣợc các hệ thống thiết bị công nghệ đƣợc sản xuất phổ biến và trao đổi trên thị trƣờng khu vực và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần. (2) Tiêu chí về trí lực gồm các chỉ số: trình độ học vấn; trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lực sáng tạo, năng lực và kỹ năng chuyên biệt.

Mỗi chỉ số sẽ bao gồm các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể.