Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, ngành vật liệu xây dựng (VLXD) tại Việt Nam được đánh giá là một ngành có tiềm năng phát triển lớn nhờ tốc độ đô thị hóa và nhu cầu xây dựng, cải tạo công trình hạ tầng trong nước. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp với quy mô khác nhau đã đẩy mức độ cạnh tranh trong ngành lên cao. Đối với Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Xây dựng và thương mại Duy Đức, ban lãnh đạo đã nhận thức được vai trò sống còn của chiến lược kinh doanh nhưng việc ứng dụng các công cụ phân tích khoa học—cụ thể là mô thức TOWS—vào thực tiễn hoạch định chiến lược tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế và bộc lộ tính cảm tính.

Khóa luận xác lập ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Làm rõ thực trạng phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thực trạng ứng dụng công cụ phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng các phương án chiến lược kinh doanh của công ty dựa trên nguồn dữ liệu thực tế thu thập được.
  3. Đưa ra các kết luận, kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm vận dụng phân tích TOWS vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc giải quyết các câu hỏi: Cơ sở lý luận của phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Doanh nghiệp đã nhận diện và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài như thế nào? Những điểm hạn chế nào đang tồn tại trong việc xây dựng ma trận TOWS và giải pháp khắc phục cụ thể cho doanh nghiệp ra sao?

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành, mô hình và quy trình của việc phân tích TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
  • Phạm vi không gian: Thị trường tỉnh Vĩnh Phúc.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2012; định hướng và đề xuất mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013–2015.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) then chốt của doanh nghiệp là dịch vụ mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng (trong số ba phân đoạn SBU của công ty: Thiết kế xây dựng công trình; Mua bán, cung cấp VLXD; Vận tải hàng hóa đường bộ).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận từ các trường phái quản trị chiến lược kinh điển kết hợp các giáo trình chuyên ngành trong nước:

  • Khái niệm và quy trình chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược theo Alfred Chandler (1962), Gerry Johnson & Kevan Scholes (1999); khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược theo Michael E. Porter và Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm (Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009). Quy trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước: (1) Xác định tầm nhìn và sứ mạng, (2) Phân tích chiến lược, (3) Xác định mục tiêu, (4) Lựa chọn chiến lược, (5) Tổ chức thực hiện chiến lược.
  • Lý thuyết giá trị gia tăng và chuỗi giá trị (Value Chain): Vận dụng mô hình chuỗi giá trị của M. Porter chia hoạt động doanh nghiệp thành 5 hoạt động cơ bản (Hậu cần nhập, Sản xuất, Hậu cần xuất, Marketing - bán hàng, Dịch vụ khách hàng) và 4 hoạt động phụ trợ (Cơ sở hạ tầng, Quản trị nguồn nhân lực, Phát triển kỹ năng/công nghệ, Quản trị thu mua).
  • Mô hình phân tích môi trường: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter dùng để phân tích môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế) và phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên, chính trị - pháp luật).
  • Mô thức định lượng và ma trận chiến lược:
    • Mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary): Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài theo quy trình 5 bước, sử dụng thang đo trọng số (0,0 đến 1,0) và xếp loại phản ứng (1 đến 4, điểm chuẩn trung bình là 2,5).
    • Mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Đánh giá tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ theo quy trình 5 bước với thang đo và mức điểm tương tự.
    • Ma trận TOWS (Heinz Weihrich): Quy trình 8 bước kết hợp các cặp nhân tố nhằm xây dựng 4 nhóm phương án chiến lược: SO (Điểm mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Thách thức), WT (Điểm yếu - Thách thức).
    • Mô hình đối sánh lý thuyết: Khóa luận cũng viện dẫn ma trận BCG (Boston Consulting Group với 4 vị thế: Dấu hỏi, Ngôi sao, Bò sữa, Con chó) và lý thuyết thích ứng kinh nghiệm qua Đường cong Phillips (A.W. Phillips, 1958) để làm rõ bối cảnh lựa chọn phương pháp ma trận TOWS.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng báo cáo tài chính và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm (2010–2012) do công ty cung cấp; các giáo trình quản trị chiến lược (Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Thống Kê); các công trình nghiên cứu khóa trước của Vũ Hải, Trịnh Văn Tuyến, Phạm Hoàng Mai.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm phát cho cán bộ quản lý và nhân viên công ty (kích thước mẫu $n = 10$, tỷ lệ thu hồi đạt 100%); tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý (ông Đỗ Văn Huy, ông Phan Văn Huân) về thực trạng phân tích môi trường và xây dựng chiến lược.
  • Phương pháp phân tích - xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng (tính điểm trung bình, xếp hạng mức độ quan trọng theo thang điểm từ 1 đến 5).
  • Phương pháp quan sát thực địa: Quan sát và ghi nhận thực tế vận hành tại trụ sở, kho bãi và các phòng ban của doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm học thuật về chiến lược, chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và vai trò của bản tuyên bố sứ mạng doanh nghiệp. Tác giả trình bày chi tiết quy trình 7 bước hoạch định sứ mạng và 5 bước trong quy trình hoạch định chiến lược tổng thể.

Trọng tâm của chương là mô hình nội dung phân tích TOWS:

  1. Phân tích môi trường bên ngoài (MTBN) gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên, chính trị - pháp luật) và môi trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
  2. Phân tích môi trường bên trong (MTBT) thông qua mô hình chuỗi giá trị, phân tách chi tiết các hoạt động cơ bản và hoạt động phụ trợ.
  3. Kỹ thuật thiết lập mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) và bên trong (IFAS) nhằm lượng hóa các phân tích định tính.
  4. Nguyên lý xây dựng ma trận TOWS qua 8 bước và bản chất của 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).

Chương 1 cũng tổng quan các tài liệu nghiên cứu quốc tế (A. Chandler, M. Porter, I. Ansoff, A. Mockler, J.D. Hunger & T.L. Wheelen) và các luận văn trong nước, chỉ rõ khoảng trống nghiên cứu: các đề tài trước chưa đi sâu vận dụng mô thức TOWS kết hợp chuỗi giá trị và ma trận EFAS/IFAS vào một doanh nghiệp SME cụ thể trong ngành thương mại VLXD.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức

Chương 2 giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức (trụ sở chi nhánh phân phối tại số 193 đường Hùng Vương, TP. Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc) với 3 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU 1: Thiết kế xây dựng công trình; SBU 2: Mua bán, cung cấp VLXD; SBU 3: Vận tải hàng hóa đường bộ). Tác giả tập trung phân tích SBU 2.

Thực trạng hoạt động và tài chính (2010–2012):

  • Doanh thu năm 2012 đạt 6.683 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng.
  • Về nhân sự: Năm 2012 tăng 15 người so với 2011 (nam tăng 14, nữ tăng 1); nhóm tuổi 18–35 chiếm 76,42%.
  • Về chuỗi giá trị: Trong 3 tháng cuối năm 2012, công ty thực hiện nhập kho 8 lần (152 tấn xi măng, 200.000 m² gạch ốp lát, 3.000 viên gạch xây, 25 tấn thép) và xuất kho phục vụ công trình (107 tấn xi măng, 80.000 m² gạch ốp lát, 2.000 viên gạch xây, 12 tấn thép).
  • Cơ cấu khách hàng: Các dự án hạ tầng, khu công nghiệp (Khai Quang, Bình Xuyên, Bá Hiến) và công trình quy hoạch của tỉnh chiếm 85%; khách hàng dân cư chiếm 15%.
  • Nhà cung ứng chủ yếu: Công ty CP Prime Đại Việt, Công ty TNHH xây dựng Hoàng Vân, Công ty CP đầu tư Xây dựng Phúc Việt, HTX - VLXD Tuổi trẻ.
  • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại địa bàn: Công ty CP đầu tư hạ tầng đô thị Quốc Minh, Công ty CP xây dựng và giám sát công trình Sông Hồng, HTX - VLXD Tuổi trẻ.

Kết quả điều tra khảo sát sơ cấp ($n = 10$):

Nhóm nhân tố MTBN Điểm quan trọng TB Thứ tự ưu tiên
Thách thức (Threats)
Vấn đề nguồn nhân lực 4,6 1
Nền kinh tế khủng hoảng 4,0 2
Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ 3,2 3
Cạnh tranh khi gia nhập WTO / Ngành bão hòa 3,0 4
Công nghệ thế giới thay đổi và phát triển 1,4 5
Cơ hội (Opportunities)
Nhà nước khuyến khích phát triển ngành VLXD 4,0 1
Sự phát triển của nhà cung cấp 3,6 2
Thị trường VLXD tại Vĩnh Phúc nhiều tiềm năng 3,4 2
Sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng và giá cả 3,2 3
Việt Nam gia nhập WTO 2,6 4
Nhóm nhân tố MTBT Điểm quan trọng TB Thứ tự ưu tiên
Điểm mạnh (Strengths)
Sản phẩm có uy tín trên thị trường 4,4 1
Khách hàng là các tổ chức lớn (chiếm 85%) 3,2 2
Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm 3,0 3
Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ vận chuyển 2,8 4
Khả năng tự phục vụ của doanh nghiệp 2,6 5
Điểm yếu (Weaknesses)
Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp 3,8 1
Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi (chỉ có 1 chi nhánh) 3,6 2
Định hướng sản phẩm đặc thù chưa bài bản 2,8 3
Kỹ thuật tác nghiệp chưa hoàn thiện 2,8 3
Doanh nghiệp đang trong quá trình chuẩn hóa 1,8 4

Đánh giá thực trạng công tác hoạch định: Khảo sát chỉ ra 70% căn cứ hoạch định chiến lược của công ty dựa trên kết quả kinh doanh kỳ trước, 20% dựa trên nghiên cứu thị trường, 10% kết hợp các nguồn lực hiện có. Việc phân tích TOWS tại công ty chưa được tiến hành định kỳ bằng văn bản, thiếu ma trận định lượng EFAS/IFAS hỗ trợ, chủ yếu dựa trên đánh giá định tính của ban giám đốc.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả rút ra các kết luận:

  • Thành công: Công ty đã xác lập được thị trường mục tiêu ổn định (khách hàng tổ chức chiếm 85%), duy trì quan hệ tốt với các nhà cung ứng lớn, bước đầu hình thành định hướng chiến lược mở rộng.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Công tác phân tích môi trường còn sơ sài, thiếu mô thức EFAS/IFAS chuẩn mực; hoạt động marketing thụ động (chủ yếu dựa vào chào hàng trực tiếp và người quen); mạng lưới phân phối hạn hẹp; hoạch định mang tính ngắn hạn do phụ thuộc quá mức vào số liệu quá khứ (70%). Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ nguồn lực tài chính hạn chế, trình độ nhân sự quản trị chiến lược chưa đồng đều; nguyên nhân khách quan do biến động kinh tế vĩ mô và áp lực cạnh tranh gay gắt.

Mục tiêu định hướng giai đoạn 2013–2015 do tác giả và doanh nghiệp xác lập:

  • Năm 2013: Phấn đấu đạt doanh thu 9 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 1 tỷ đồng; nâng thị phần tại Vĩnh Phúc lên 35% và đạt 45% vào năm 2015. Duy trì mức tăng trưởng 150%/năm trong giai đoạn tiếp theo.
  • Mở rộng thị trường mới: Thâm nhập thị trường tỉnh Phú Thọ (mục tiêu chiếm 20% thị phần năm 2013) và tỉnh Thái Nguyên (chiếm 18% thị phần năm 2013), tăng đều 5%/năm trong hai năm tiếp theo.

Hệ thống giải pháp và ma trận chiến lược đề xuất:

  1. Chuẩn hóa quy trình phân tích đầu vào, lập bảng ma trận EFAS và IFAS định lượng cho SBU kinh doanh VLXD.
  2. Thiết lập ma trận TOWS hoàn chỉnh với 4 nhóm chiến lược:
    • Chiến lược SO: Tận dụng uy tín sản phẩm và chính sách hỗ trợ phát triển hạ tầng của tỉnh để đẩy mạnh tiêu thụ ở các khu công nghiệp; mở rộng phân phối sang Phú Thọ và Thái Nguyên.
    • Chiến lược WO: Tái cấu trúc phòng marketing, đào tạo kỹ năng bán hàng và đàm phán; đầu tư phát triển thêm các điểm đại lý/chi nhánh phân phối vật liệu nhằm khắc phục điểm yếu mạng lưới.
    • Chiến lược ST: Nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển, tư vấn thiết kế miễn phí đi kèm để giữ chân khách hàng lớn, hạn chế rủi ro cạnh tranh giá từ các đối thủ lớn và tác động của suy thoái kinh tế.
    • Chiến lược WT: Tối ưu hóa chi phí vận hành kho bãi, kiểm soát chặt chẽ danh mục hàng tồn kho, hoàn thiện quy trình chuẩn hóa tổ chức để hạn chế rủi ro tài chính khi thị trường biến động.
  3. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước (Sở Xây dựng và Tỉnh ủy Vĩnh Phúc về việc tạo điều kiện thủ tục, quy hoạch cụm công nghiệp) và kiến nghị nội bộ với Ban Giám đốc công ty (cấp ngân sách cho nghiên cứu thị trường, đào tạo nhân lực trẻ).

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức giai đoạn 2010–2012 với doanh thu năm 2012 đạt 6.683 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 379,5 triệu đồng.
  • Lượng hóa mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường thông qua khảo sát mẫu $n = 10$:
    • Nhận diện rào cản lớn nhất từ môi trường bên ngoài là vấn đề nguồn nhân lực (điểm đánh giá 4,6/5) và khủng hoảng kinh tế (4,0/5).
    • Xác định cơ hội hàng đầu là chính sách khuyến khích phát triển ngành VLXD của Nhà nước (4,0/5).
    • Chỉ ra điểm mạnh cốt lõi là uy tín sản phẩm (4,4/5) và tập khách hàng tổ chức chiếm 85%.
    • Chỉ ra điểm yếu nghiêm trọng nhất là tính thiếu chuyên nghiệp của hoạt động Marketing (3,8/5) và sự hạn chế của mạng lưới phân phối (3,6/5).
  • Khái quát được thực tế quy trình xuất nhập kho và cơ cấu nhân lực (76,42% nhân sự trong độ tuổi 18–35).

Đóng góp thực tiễn và học thuật

  • Khóa luận đã thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết quản trị chiến lược và thực tiễn điều hành tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) ngành thương mại vật liệu xây dựng.
  • Khắc phục hạn chế của các đề tài đi trước (thường chỉ phân tích định tính hoặc giới hạn ở chiến lược phát triển thị trường) bằng việc đưa ra quy trình cụ thể tích hợp chuỗi giá trị, mô thức EFAS/IFAS và ma trận TOWS để xây dựng bộ phương án chiến lược toàn diện (SO, WO, ST, WT) gắn với mục tiêu doanh thu 9 tỷ đồng cho năm 2013 và kế hoạch thâm nhập thị trường Phú Thọ, Thái Nguyên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu: Do giới hạn tiếp cận thực tế tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng phiếu điều tra sơ cấp chỉ đạt $n = 10$, tập trung vào nội bộ cán bộ công nhân viên công ty, chưa mở rộng khảo sát đối với khách hàng bên ngoài và đối tác cung ứng.
  • Hạn chế về phạm vi SBU: Đề tài mới chỉ đi sâu nghiên cứu đơn vị kinh doanh chiến lược SBU 2 (Mua bán, cung cấp VLXD), chưa tiến hành phân tích ma trận TOWS cho hai mảng hoạt động còn lại của công ty là Thiết kế xây dựng công trình (SBU 1) và Vận tải hàng hóa đường bộ (SBU 3).
  • Hạn chế về khung thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh dừng lại ở giai đoạn 2010–2012 tại địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng việc ứng dụng mô thức EFAS, IFAS, TOWS cho toàn bộ các SBU trong doanh nghiệp; tăng quy mô mẫu khảo sát đa chiều (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng); theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi các phương án chiến lược SO, WO, ST, WT trong các chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược; các nhà nghiên cứu đang thực hiện đề tài về phân tích môi trường và hoạch định chiến lược kinh doanh; các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại VLXD tại các địa phương.
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và phương pháp tính điểm trung bình trọng số để xếp hạng các nhân tố MTBN, MTBT (Chương 2).
    • Cách thức vận dụng mô hình chuỗi giá trị để bóc tách dữ liệu kho vận và bán hàng thực tế tại doanh nghiệp thương mại.
    • Quy trình chuyển hóa từ số liệu điều tra sang các bảng mô thức EFAS, IFAS và thiết lập ma trận phối hợp TOWS (Chương 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tập trung phân tích đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào của doanh nghiệp?
Công ty Duy Đức có 3 SBU (Thiết kế xây dựng, Cung cấp VLXD, Vận tải đường bộ). Khóa luận lựa chọn phân tích SBU then chốt là dịch vụ mua bán, cung cấp vật liệu xây dựng (SBU 2) tại thị trường tỉnh Vĩnh Phúc.

2. Điểm mạnh lớn nhất và điểm yếu cốt tử nhất của công ty được xác định qua điều tra là gì?
Theo kết quả khảo sát 10 phiếu, điểm mạnh lớn nhất là uy tín sản phẩm (điểm trung bình 4,4/5). Điểm yếu lớn nhất là hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp (điểm trung bình 3,8/5), tiếp theo là việc chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi (3,6/5).

3. Cơ cấu khách hàng và tình hình xuất nhập kho vật liệu của công ty trong quý IV năm 2012 ra sao?
Khách hàng là các tổ chức, dự án khu công nghiệp (Khai Quang, Bình Xuyên, Bá Hiến) và công trình công cộng chiếm 85%, khách hàng dân cư chiếm 15%. Trong 3 tháng cuối năm 2012, công ty nhập 8 lần (152 tấn xi măng, 200.000 m² gạch ốp lát, 3.000 viên gạch xây, 25 tấn thép) và xuất kho (107 tấn xi măng, 80.000 m² gạch ốp lát, 2.000 viên gạch xây, 12 tấn thép).

4. Căn cứ hoạch định chiến lược thực tế tại công ty đang dựa vào những nguồn nào?
70% ý kiến khảo sát cho biết công ty căn cứ vào kết quả kinh doanh kỳ trước, 20% căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường, và 10% căn cứ vào các nguồn lực hiện có.

5. Mục tiêu kinh doanh và kế hoạch mở rộng thị phần của công ty giai đoạn 2013–2015 là gì?
Mục tiêu năm 2013 đạt doanh thu 9 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 1 tỷ đồng; nâng thị phần tại Vĩnh Phúc từ 35% (2013) lên 45% (2015); đồng thời thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường mới tại tỉnh Phú Thọ (chiếm 20% thị phần năm 2013) và tỉnh Thái Nguyên (chiếm 18% thị phần năm 2013).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Hồng Hạnh đã hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược và ứng dụng công cụ ma trận TOWS kết hợp chuỗi giá trị và mô thức EFAS/IFAS vào Công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức. Dựa trên dữ liệu tài chính giai đoạn 2010–2012 cùng kết quả điều tra thực tế, công trình đã làm rõ các điểm nghẽn trong hoạt động marketing và mạng lưới phân phối của doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp SO, WO, ST, WT được đề xuất gắn liền với mục tiêu doanh thu 9 tỷ đồng và kế hoạch mở rộng thị phần sang các tỉnh lân cận, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị cho nghiên cứu học thuật và thực tiễn quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành vật liệu xây dựng.