Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự bùng nổ của thương mại điện tử, ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam ghi nhận sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp cung ứng, từ khoảng 700 đơn vị trước năm 2005 lên hơn 4.000 doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại. Sự gia tăng này tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao nhận. Trong bối cảnh các đối thủ dễ dàng cạnh tranh về giá hoặc hình thức khuyến mãi, dịch vụ khách hàng trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp logistics tạo dựng sự khác biệt, duy trì mối quan hệ bền vững và gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.
Khóa luận tốt nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu thực tiễn tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) – một trong những đơn vị bưu chính và chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam, với việc khảo sát cụ thể tại chi nhánh Phùng Khoang.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề tài là tìm hiểu thực tiễn, phân tích công tác quản lý dịch vụ khách hàng trong hoạt động chuyển phát nhanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, từ đó đánh giá những ưu điểm, hạn chế và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.
Tác giả xác định 4 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:
- Dịch vụ khách hàng và quản lý dịch vụ khách hàng là gì?
- Dịch vụ khách hàng trong hoạt động chuyển phát nhanh là gì?
- Vai trò của dịch vụ khách hàng trong hoạt động chuyển phát nhanh như thế nào?
- Có những thước đo nào được sử dụng để đánh giá dịch vụ khách hàng?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng dịch vụ khách hàng và công tác quản lý dịch vụ khách hàng trong hoạt động chuyển phát nhanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các quy trình, chỉ tiêu và hoạt động quản lý dịch vụ khách hàng trong mảng chuyển phát nhanh.
- Phạm vi không gian: Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, kết hợp quan sát thực tế tại chi nhánh Phùng Khoang (Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện trong năm 2023, sử dụng dữ liệu hoạt động giai đoạn 2019–2021 và số liệu tài chính Quý 1 năm 2023.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Tác giả hệ thống hóa nền tảng lý luận chuyên ngành Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng thông qua các khái niệm và cơ sở pháp lý:
- Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng: Cấu trúc 3 bộ phận gồm thượng nguồn (upstream - mua sắm), trung lưu (internal - sản xuất, tồn kho) và hạ lưu (downstream - phân phối); 5 lĩnh vực ra quyết định gồm sản xuất, lưu kho, địa điểm, vận tải và thông tin; hai mô hình sản xuất/dự trữ theo quan điểm của Warren Hausman: Build To Stock (BTS) và Build To Order (BTO).
- Logistics và dịch vụ logistics: Định nghĩa của Hội đồng Chuyên gia Quản lý Chuỗi cung ứng (CSCMP) và Ủy ban Quản lý Logistics Hoa Kỳ; định nghĩa pháp lý theo Điều 233 Luật Thương mại năm 2005; danh mục phân loại theo Điều 3 Nghị định số 163/2017/NĐ-CP; 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ: tính vô hình (intangibility), tính không thể tách rời (simultaneity), tính không đồng nhất (heterogeneity) và tính không lưu trữ (perishability).
- Dịch vụ khách hàng: Tổng hợp quan điểm của Philip Kotler & Gary Armstrong, Adrian Payne, Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ (AMA 1960), Khoản 2 Điều 4 Luật Giá năm 2012, và Paul R. Michael Knemeyer (2018). Phân kỳ dịch vụ khách hàng thành 3 giai đoạn: trước giao dịch, trong giao dịch và sau giao dịch.
- Quản lý và đo lường dịch vụ khách hàng: Thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART; hệ thống 4 thước đo cốt lõi (Thời gian, Độ tin cậy, Giao tiếp, Sự thuận tiện); lý thuyết phục hồi dịch vụ và nghịch lý phục hồi dịch vụ (service recovery paradox); phân tích lợi nhuận khách hàng (CPA - Customer Profitability Analysis) kết hợp phương pháp tính chi phí theo hoạt động (ABC Costing).
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê và so sánh: Thu thập số liệu thứ cấp, tính toán các chỉ tiêu biến động tuyệt đối và tương đối về tình hình tài chính, quy mô mạng lưới và chỉ tiêu thời gian vận hành.
- Phương pháp logic biện chứng: Đánh giá mối quan hệ nhân quả giữa các khâu trong chuỗi cung ứng, từ dữ liệu thực trạng rút ra ưu điểm, hạn chế và xây dựng giải pháp mang tính khả thi.
Nguồn dữ liệu
Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ:
- Báo cáo thường niên năm 2022 và Báo cáo kết quả hoạt động tài chính Quý 1 năm 2023 của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
- Số liệu khảo sát từ Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Lâm (2022), Trường Đại học Lao động – Xã hội.
- Giáo trình và tài liệu môn học "Nguyên lý cơ bản về Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng" của Trường Đại học Thăng Long.
- Website chính thức, các ấn phẩm quy định dịch vụ và thông tin vận hành công khai của Viettel Post.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG CHUYỂN PHÁT NHANH
Chương 1 cung cấp khung lý thuyết tổng thể về dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng logistics:
- Làm rõ bản chất chuyển phát nhanh là dịch vụ có thời gian toàn trình ngắn, được xác định rõ ràng với cam kết bảo đảm độ tin cậy và an toàn cao hơn dịch vụ bưu chính thông thường.
- Phân tích chi tiết 3 giai đoạn dịch vụ khách hàng:
- Trước giao dịch: Xây dựng chính sách dịch vụ văn bản, thiết lập khả năng tiếp cận, đào tạo nhân viên và chuẩn bị cơ cấu tổ chức.
- Trong giao dịch: Quản lý chu kỳ đặt hàng, tỷ lệ đáp ứng tồn kho, tính chính xác của thông tin trạng thái đơn hàng và hỗ trợ thủ tục.
- Sau giao dịch: Dịch vụ bảo hành, xử lý khiếu nại, cung cấp phụ tùng/linh kiện và dịch vụ thu hồi hàng trả lại.
- Trình bày 4 tiêu chuẩn đo lường dịch vụ khách hàng: Thời gian (độ dài chu kỳ đặt hàng, thời gian phản hồi lý tưởng trong 24 giờ); Độ tin cậy (tính ổn định, an toàn và hoàn chỉnh); Giao tiếp (tương tác hai chiều qua công nghệ và cá nhân hóa); Sự thuận tiện (tiếp thị đa kênh, thanh toán linh hoạt).
- Nêu rõ vai trò của việc phân tích CPA nhằm phân bổ nguồn lực tối ưu cho các phân khúc khách hàng đem lại lợi nhuận cao.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG CHUYỂN PHÁT NHANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Chương 2 đi sâu phân tích mô hình tổ chức, kết quả tài chính và toàn bộ quy trình dịch vụ khách hàng tại Viettel Post:
Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
- Quá trình phát triển: Thành lập ngày 01/07/1997 với tiền thân là Bộ phận Bưu chính (05 nhân sự, 10 khách hàng); chuyển sang mô hình hạch toán độc lập năm 2006; cổ phần hóa năm 2009; chính thức thành lập Tổng Công ty năm 2012 (Mã số doanh nghiệp: 0104093672, Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội).
- Quy mô tổ chức (2022): Gồm 10 phòng ban khối cơ quan, 04 trung tâm trực thuộc, 05 công ty con (TNHH MTV Thương mại điện tử Bưu chính Viettel, TNHH MTV Logistics Viettel, TNHH MTV Công nghệ Bưu chính Viettel, TNHH MTV MyGo Cambodia, TNHH MTV MyGo Myanmar) và 63 chi nhánh với gần 40.000 cán bộ công nhân viên.
- Triết lý và định hướng: Thực hiện sứ mệnh dựa trên 2 triết lý: "Lấy khách hàng làm trung tâm" và "Kinh doanh bằng sự tử tế". Tầm nhìn đến năm 2025 trở thành Công ty Logistics công nghệ cao, nằm trong nhóm 5 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.
Tình hình tài chính Quý 1 năm 2023
Tác giả trích xuất bảng kết quả kinh doanh so sánh giữa Quý 1/2023 và Quý 1/2022:
| Chỉ tiêu |
Quý 1/2022 (tỷ đồng) |
Quý 1/2023 (tỷ đồng) |
Chênh lệch tuyệt đối |
Chênh lệch tương đối (%) |
| Doanh thu |
5.771,0 |
4.771,5 |
-999,5 |
-17,32% |
| Giá vốn hàng bán |
5.581,5 |
4.588,5 |
-993,0 |
-17,77% |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
51,6 |
91,1 |
+39,5 |
+76,55% |
| Lợi nhuận gộp |
182,9 |
176,5 |
-6,4 |
-3,50% |
| Lợi nhuận trước thuế |
129,2 |
94,8 |
-34,4 |
-26,63% |
| Lợi nhuận sau thuế |
103,3 |
75,7 |
-27,6 |
-26,72% |
Nguyên nhân: Doanh thu suy giảm do sức mua người tiêu dùng yếu đi dưới tác động của lạm phát; biên lợi nhuận gộp ở mức 3,7% do cạnh tranh giá trên thị trường; chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh 76,55% do chi phí nhân công (tăng lương giữ chân nhân sự) và chi phí vận hành chất lượng cao.
Thực trạng cung ứng dịch vụ khách hàng 3 giai đoạn
- Trước giao dịch: Phân khúc khách hàng theo hành vi (C2C, B2B, B2C) và theo địa lý (Đông Bắc, Tây Bắc, Nam Bộ); phân tích dữ liệu lớn (Big Data) từ các kênh website, mạng xã hội, ứng dụng để tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển và chiến lược giá.
- Trong giao dịch: Đa dạng hóa các điểm tiếp xúc khách hàng gồm Tổng đài CSKH 19008095 (Nhánh 1: Nội địa, Nhánh 2: Quốc tế; cước 200đ/phút nội mạng Viettel, 1.000đ/phút ngoại mạng; hoạt động 7:00–24:00 T2-T7, 7:00–23:00 Chủ nhật), website viettelpost.vn, ứng dụng di động trên Android/iOS, Fanpage Facebook và Zalo OA.
- Sau giao dịch: Thực hiện chính sách bảo hiểm và bồi thường thông qua dịch vụ hoàn cước với 3 gói cụ thể: Gói hoàn cước chiều đi; Gói hoàn cước chiều về (bồi thường tối đa 5.000 đồng/bưu gửi); Gói hoàn cước 2 chiều (chiều về tối đa 5.000 đồng/bưu gửi).
Mạng lưới hạ tầng và chỉ tiêu đo lường thời gian
Tác giả dẫn số liệu giai đoạn 2019–2021 về quy mô mạng lưới của Viettel Post:
| Chỉ tiêu |
ĐVT |
2019 |
2020 |
2021 |
Chênh lệch 2020/2019 (%) |
Chênh lệch 2021/2020 (%) |
| Số lượng bưu cục cửa hàng |
Bưu cục |
1.995 |
2.202 |
2.315 |
+10,38% |
+5,13% |
| Số lượng đại lý thu gom |
Đại lý |
5.733 |
6.086 |
6.284 |
+6,16% |
+3,25% |
| Số lượng tuyến phát |
Tuyến |
3.759 |
3.988 |
4.121 |
+6,09% |
+3,34% |
| Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ |
Khách hàng |
170.782 |
187.350 |
211.226 |
+9,70% |
+12,74% |
Tính đến thời điểm khảo sát, Viettel Post sở hữu 8.200 điểm cung cấp dịch vụ, 105 trung tâm khai thác với diện tích gần 750.000 m2, 04 trung tâm chia chọn tự động, hơn 3.000 phương tiện vận chuyển mỗi ngày; thời gian toàn trình được rút ngắn 30%, đưa tỷ lệ giao thành công hàng thương mại điện tử đạt 94,29%.
Chỉ tiêu thời gian giao hàng trong nước được quy định cụ thể:
- Hỏa tốc, hẹn giờ: Nội tỉnh 4–6 giờ; Nội miền 12–24 giờ; Trục Hà Nội – Đà Nẵng / TP.HCM – Đà Nẵng / Hà Nội – TP.HCM 1 ngày; Liên miền 1–2 ngày.
- Chuyển phát nhanh: Nội tỉnh 12–24 giờ; Nội miền 24 giờ; Trục chính 1–2 ngày; Liên miền 2–3 ngày.
- Chuyển phát tiết kiệm: Nội tỉnh 2–3 ngày; Nội miền và Liên miền 3–4 ngày.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG CHUYỂN PHÁT NHANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
Trên cơ sở định hướng phát triển của Viettel Post, tác giả nêu 4 nhóm đề xuất:
- Tiếp tục cải thiện hệ thống cơ sở vật chất: Mở rộng và nâng cấp hạ tầng kho bãi, bổ sung phương tiện vận tải chuyên dụng, tối ưu hóa các trung tâm chia chọn để giảm thiểu tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình bốc xếp.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo định kỳ cho đội ngũ bưu tá và nhân viên chăm sóc khách hàng về kỹ năng giao tiếp, giải quyết khiếu nại, quán triệt phương châm "kinh doanh bằng sự tử tế".
- Tăng cường hoạt động khuyến mãi và chăm sóc khách hàng: Thiết kế các chính sách ưu đãi cước phí linh hoạt theo sản lượng gửi hàng, mở rộng các gói bảo hiểm đơn hàng và hoàn thiện dịch vụ bồi hoàn cước.
- Không ngừng ứng dụng công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM), hoàn thiện tính năng tra cứu hành trình thời gian thực trên ứng dụng di động và website, tự động hóa phản hồi khiếu nại qua hệ thống chatbot và AI.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính
- Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ khách hàng chuyên biệt cho phân ngành chuyển phát nhanh logistics.
- Đưa ra bức tranh định lượng chi tiết về kết quả tài chính Quý 1/2023 (Doanh thu: 4.771,5 tỷ đồng, LNST: 75,7 tỷ đồng) và sự tăng trưởng mạng lưới chuyển phát giai đoạn 2019–2021 (năm 2021 đạt 2.315 bưu cục, 6.284 đại lý, 4.121 tuyến phát và 211.226 khách hàng).
- Xác lập bảng tổng hợp các chỉ tiêu thời gian toàn trình phân loại theo cự ly địa lý (nội tỉnh, nội miền, cận miền, liên miền) và gói dịch vụ (hỏa tốc, nhanh, tiết kiệm).
Giải pháp và kiến nghị
- Cung cấp 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ hạ tầng vật chất, nguồn nhân lực, chính sách khách hàng đến chuyển đổi số quy trình quản lý.
- Đề xuất hoàn thiện cơ chế giải quyết khiếu nại và các gói dịch vụ hoàn cước nhằm bảo vệ lợi ích của các đối tác kinh doanh thương mại điện tử.
Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn
- Khóa luận gắn kết lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng quốc tế (CSCMP, SMART, CPA/ABC) với bối cảnh thực tiễn của một doanh nghiệp chuyển phát lớn tại Việt Nam.
- Cung cấp tài liệu mô tả chi tiết về quy trình vận hành và chăm sóc khách hàng đa kênh trong lĩnh vực bưu chính số.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Dữ liệu phân tích thực trạng chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo quản trị nội bộ và quan sát tại Chi nhánh Phùng Khoang; số liệu tài chính chuyên sâu dừng lại ở Quý 1 năm 2023; chưa xây dựng mô hình khảo sát định lượng diện rộng trên tập mẫu khách hàng ngẫu nhiên (chưa có khảo sát cỡ mẫu $n$).
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng khảo sát định lượng đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) và lòng trung thành của từng nhóm đối tượng (B2B, B2C); phân tích sâu hiệu quả chi phí - lợi ích từ việc vận hành các trung tâm phân loại hàng hóa tự động hóa hoàn toàn.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, giảng viên và học viên cao học thuộc các chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Kinh doanh quốc tế, Quản trị kinh doanh, Thương mại điện tử.
- Nội dung đáng giá:
- Hệ thống chỉ tiêu đo lường thời gian toàn trình và phân cấp địa lý trong vận tải bưu chính.
- Cấu trúc tổ chức bộ máy và quy trình xử lý đơn hàng đa kênh (App, Web, Tổng đài 19008095, Điểm giao dịch).
- Khung chính sách bảo hiểm đơn hàng và dịch vụ bồi hoàn cước giao không thành công.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu tổ chức của Viettel Post tính đến năm 2022 gồm những đơn vị thành viên nào?
Cơ cấu tổ chức của Viettel Post gồm 10 phòng ban chức năng thuộc khối cơ quan, 04 trung tâm trực thuộc, 63 chi nhánh tại các tỉnh thành và 05 công ty con thành viên:
- Công ty TNHH MTV Thương mại điện tử Bưu chính Viettel
- Công ty TNHH MTV Logistics Viettel
- Công ty TNHH MTV Công nghệ Bưu chính Viettel
- Công ty TNHH MTV MyGo Cambodia
- Công ty TNHH MTV MyGo Myanmar
2. Kết quả kinh doanh Quý 1 năm 2023 của Viettel Post có biến động gì nổi bật?
Trong Quý 1/2023, doanh thu thuần của công ty đạt 4.771,5 tỷ đồng (giảm 17,32% so với mức 5.771,0 tỷ đồng của Quý 1/2022); lợi nhuận sau thuế đạt 75,7 tỷ đồng (giảm 26,72% so với mức 103,3 tỷ đồng cùng kỳ năm trước). Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh 76,55% (lên mức 91,1 tỷ đồng) do công ty tăng chi phí nhân công để giữ chân lao động và chi phí vận hành nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
3. Khách hàng của Viettel Post được phân loại theo những tiêu chí nào?
Viettel Post phân loại mạng lưới khách hàng theo 2 tiêu chí chính:
- Theo hành vi tiêu dùng: Gồm 3 nhóm: Cá nhân - Cá nhân (C2C: gửi thư từ, quà tặng); Doanh nghiệp - Doanh nghiệp (B2B: gửi chứng từ, hàng mẫu, linh kiện bảo hành); Doanh nghiệp - Người tiêu dùng (B2C: nhà phân phối, siêu thị, chủ shop bán hàng online).
- Theo vị trí địa lý: Phân chia theo các khu vực Miền Đông Bắc, Tây Bắc, Nam Bộ... để thiết lập định mức giá cước, tần suất và chỉ tiêu thời gian kết nối bưu gửi.
4. Dịch vụ hoàn cước của Viettel Post có các gói bồi thường cụ thể nào?
Viettel Post cung cấp 3 gói dịch vụ hoàn cước để hỗ trợ rủi ro phát sinh khi giao hàng không thành công:
- Gói hoàn cước chiều đi: Bồi thường toàn bộ cước phí vận chuyển chiều đi.
- Gói hoàn cước chiều về: Bồi thường cước phí vận chuyển phát sinh chiều về (mức tối đa 5.000 đồng/bưu gửi).
- Gói hoàn cước 2 chiều: Bồi thường cước phí vận chuyển cho cả chiều đi và chiều về (trong đó chiều về giới hạn tối đa 5.000 đồng/bưu gửi).
5. Chỉ tiêu thời gian toàn trình của dịch vụ Chuyển phát nhanh Viettel Post trong nước được quy định ra sao?
- Nội tỉnh: Từ 12 đến 24 giờ.
- Nội miền: 24 giờ.
- Trục chính (Hà Nội – Đà Nẵng, TP.HCM – Đà Nẵng, Hà Nội – TP.HCM): Từ 1 đến 2 ngày.
- Liên miền: Từ 2 đến 3 ngày.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thanh Thúy đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác quản lý dịch vụ khách hàng trong hoạt động chuyển phát nhanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Đề tài kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý luận quản trị chuỗi cung ứng với số liệu vận hành, hạ tầng mạng lưới và tình hình tài chính thực tế giai đoạn 2019–2023. Các giải pháp được đề xuất tập trung vào phát triển hạ tầng, đào tạo nhân lực và số hóa quy trình quản trị quan hệ khách hàng, đáp ứng mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển mới.
