Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam giữ vị trí trụ cột trong nền kinh tế quốc dân với hơn 2,7 triệu lao động đang làm việc tại gần 7.000 doanh nghiệp, liên tục duy trì vị thế xuất khẩu thứ 2 cả nước và đáp ứng dung lượng thị trường nội địa xấp xỉ 9 tỷ USD trên quy mô dân số 97,6 triệu người. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và sự cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia như Bangladesh hay Ấn Độ, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành yêu cầu sống còn đối với các doanh nghiệp may mặc Việt Nam.

Công ty Cổ phần May Tây Sơn (tọa lạc tại thị trấn Phú Phong, huyện Tây Sơn, tỉnh Bình Định) là một trong những doanh nghiệp may mặc quy mô lớn tại khu vực miền Trung. Doanh nghiệp sở hữu hệ thống nhà máy hiện đại với 15 dây chuyền sản xuất và đội ngũ hơn 1.000 lao động. Tuy nhiên, trước các rào cản kỹ thuật khắt khe của thị trường quốc tế và sự suy giảm lợi thế lao động giá rẻ, công ty đứng trước bài toán cấp bách phải đánh giá lại toàn diện thực trạng sức cạnh tranh để định vị chiến lược phù hợp.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Thanh Hải tại Trường Đại học Quy Nhơn tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Tây Sơn trong giai đoạn 2016-2020, trọng tâm là sản phẩm gia công bộ Veston xuất khẩu sang thị trường Tây Âu. Nghiên cứu thu thập dữ liệu thực nghiệm từ tháng 3/2021 đến tháng 9/2021 nhằm nhận diện rõ các điểm nghẽn nội tại. Kết quả nghiên cứu là căn cứ khoa học quan trọng giúp doanh nghiệp nâng điểm số cạnh tranh tổng hợp từ mức 2,85 điểm lên trên 3,20 điểm trên thang đo 4,0 điểm, đồng thời định hình các giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2021-2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh điển:

  • Mô hình APP (Assets - Processes - Performance) của Buckley và cộng sự (1988): Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo cấu trúc 3 trụ cột liên hoàn gồm Nguồn lực tài sản cạnh tranh (Assets), Các quá trình vận hành khai thác tài sản (Processes) và Hiệu quả hoạt động cạnh tranh thực tế (Performance).
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1990): Cung cấp khung phân tích về hai lợi thế căn bản là chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm, kết hợp mô hình Kim cương để nhận diện các nhân tố tác động từ môi trường ngành.
  • Kỹ thuật phân tích thứ bậc AHP của Thomas Saaty (1980) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM: Hỗ trợ lượng hóa các yếu tố định tính, xác định trọng số ưu tiên và đo lường sức mạnh tương quan với các đối thủ cùng ngành.

Hệ thống khái niệm nền tảng được chuẩn hóa bao gồm: Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (khả năng duy trì vị thế thị trường và tạo ra tỷ suất sinh lợi vượt trội), Lợi thế cạnh tranh (năng lực đặc biệt tạo giá trị vượt trội cho khách hàng với chi phí tối ưu), và Chuỗi giá trị dệt may (tập hợp các hoạt động từ thiết kế, cung ứng nguyên phụ liệu đến sản xuất và phân phối).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ Niên giám thống kê Việt Nam năm 2020, Niên giám thống kê tỉnh Bình Định năm 2020, các báo cáo tài chính và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh nội bộ của Công ty CP May Tây Sơn giai đoạn 2016-2020.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia với bảng câu hỏi cấu trúc chuẩn bị trước. Cỡ mẫu khảo sát gồm 10 chuyên gia đầu ngành may mặc và các nhà quản trị doanh nghiệp giàu kinh nghiệm. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm bảo đảm chiều sâu chuyên môn về thị trường xuất khẩu Tây Âu.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật AHP nhằm loại bỏ tính chủ quan khi xác định trọng số của 10 chỉ tiêu đánh giá, với cơ chế kiểm soát độ tin cậy thông qua tỷ số nhất quán CR đạt chuẩn CR ≤ 0,10 (10%). Ma trận CPM được lựa chọn để tổng hợp điểm số cạnh tranh trên thang điểm 4 mức (từ 1,0 đến 4,0 điểm), giúp so sánh trực tiếp năng lực của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai từ tháng 3/2021 đến tháng 9/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực chứng bằng kỹ thuật AHP và ma trận CPM đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Tây Sơn:

  1. Trọng số các nhân tố quyết định: Kết quả tính toán AHP xác định Chất lượng sản phẩm (trọng số 0,185 tương đương 18,5%) và Năng suất lao động (trọng số 0,162 tương đương 16,2%) là hai tiêu chí có ảnh hưởng lớn nhất đến sức cạnh tranh của sản phẩm Veston. Tiếp theo là Năng lực tài chính (14,3%) và Năng lực hoạt động tài chính (11,8%). Tỷ số nhất quán CR đạt mức 0,068 (6,8%), bảo đảm tính nhất quán toán học.
  2. Điểm số cạnh tranh tổng hợp (CPM): Tổng điểm cạnh tranh của May Tây Sơn đạt 2,85/4,0 điểm. Mặc dù vượt qua mức trung bình ngành (2,50 điểm), mức điểm này vẫn thấp hơn 14,9% so với doanh nghiệp đối thủ dẫn đầu thị trường (đạt 3,35/4,0 điểm). Các chỉ tiêu bị đánh giá thấp gồm Giá trị vô hình thương hiệu (2,10 điểm) và Suất sinh lợi (2,30 điểm).
  3. Hiện trạng nguồn lực sản xuất: Doanh nghiệp vận hành 15 dây chuyền may với năng lực sản xuất khoảng 1,2 triệu sản phẩm/năm. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động kỹ thuật bậc cao mới đạt 35,4% và tỷ lệ máy móc tự động hóa chuyên dùng chỉ chiếm khoảng 45,0% tổng thiết bị.
  4. Hiệu quả tài chính và vận hành: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) bình quân giai đoạn 2016-2020 dao động từ 4,2% đến 5,1%. Vòng quay hàng tồn kho đạt 3,8 vòng/năm, chậm hơn đáng kể so với mức chuẩn 5,2 vòng/năm của các doanh nghiệp may xuất khẩu tiên tiến.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản khiến năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Tây Sơn chưa bứt phá bắt nguồn từ phương thức sản xuất. Doanh nghiệp vẫn phụ thuộc nặng nề vào hình thức gia công CMT (chiếm tới 78,5% cơ cấu đơn hàng), nơi khách hàng cung cấp thiết kế và nguyên phụ liệu, khiến biên lợi nhuận bị co hẹp. Việc phải nhập khẩu hơn 65% nguyên phụ liệu theo chỉ định làm giảm tính chủ động và kéo dài chu kỳ sản xuất lên 60-75 ngày.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Đặng Thị Kim Thoa (2013) và Võ Thị Quỳnh Nga (2014), khi chỉ ra rằng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam dễ rơi vào bẫy giá trị gia tăng thấp nếu chậm chuyển dịch lên các phương thức FOB và ODM.

Trong thực tế nghiên cứu, toàn bộ dữ liệu so sánh năng lực cạnh tranh được trực quan hóa qua biểu đồ mạng nhện đa giác 10 trục chỉ tiêu APP và bảng tổng hợp ma trận CPM. Biểu đồ chỉ rõ May Tây Sơn có ưu thế về năng lực đảm bảo chất lượng và cơ sở hạ tầng, nhưng bị thâm hụt diện tích tại hai trục R&D thiết kế và xây dựng thương hiệu quốc tế so với các đối thủ top đầu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Tây Sơn giai đoạn 2021-2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn với mục tiêu định lượng cụ thể:

  1. Đầu tư hiện đại hóa công nghệ và tự động hóa dây chuyền: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Kỹ thuật cần ưu tiên ngân sách nâng cấp máy trải vải tự động, máy cắt laser CNC và hệ thống may lập trình, nâng tỷ lệ tự động hóa từ 45,0% lên 65,0% trước năm 2024, giúp rút ngắn thời gian sản xuất 12,0%.
  2. Chuyển dịch phương thức sản xuất từ CMT sang FOB và ODM: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chủ động tìm kiếm các nhà cung ứng vải nội địa đạt chuẩn, nâng tỷ trọng đơn hàng FOB cấp 1 lên mức 30,0% vào năm 2023 và đạt 45,0% vào năm 2025, qua đó nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ mức 4,6% hiện tại lên trên 7,5%.
  3. Chuẩn hóa quy trình Lean và đào tạo nâng cao tay nghề nhân lực: Phòng Quản trị Nhân sự liên kết với các trường nghề tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật may Veston, nâng tỷ lệ thợ bậc cao từ 35,4% lên 55,0% trong giai đoạn 2022-2025, giúp tăng năng suất lao động thêm 18,0% đến 20,0% và giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 1,5%.
  4. Thiết lập hệ sinh thái tiêu chuẩn xanh và quản trị chất lượng: Ban Giám đốc điều hành chỉ đạo hoàn thiện hệ thống chứng chỉ môi trường ISO 14001, trách nhiệm xã hội WRAP và chứng nhận OEKO-TEX nhằm đáp ứng tiêu chuẩn bền vững của thị trường Tây Âu, hướng tới nâng tổng điểm ma trận CPM lên trên 3,30 điểm trước quý IV/2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phương pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Cung cấp bộ công cụ tự chẩn đoán năng lực cạnh tranh theo mô hình APP-AHP-CPM với 10 chỉ tiêu thực tế, hỗ trợ quá trình chuyển dịch mô hình kinh doanh từ gia công sang FOB cho gần 7.000 doanh nghiệp may mặc trong nước.
  2. Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về việc kết hợp kỹ thuật đa tiêu chí AHP và ma trận CPM với kiểm định tỷ số nhất quán CR ≤ 0,10 trong phân tích chiến lược doanh nghiệp.
  3. Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS): Sử dụng dữ liệu thực chứng tại Bình Định để xây dựng các chính sách phát triển cụm công nghiệp phụ trợ dệt may, hỗ trợ đào tạo và tạo việc làm cho hơn 2,7 triệu công nhân.
  4. Chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn chiến lược: Khai thác hệ thống chỉ số định lượng về tỷ suất sinh lời (ROS từ 4,2% đến 5,1%), vòng quay vốn và cơ cấu chi phí gia công để làm chuẩn đối sánh trong thẩm định dự án đầu tư ngành dệt may xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Vì sao luận văn lựa chọn mô hình APP thay vì mô hình Kim cương của Michael Porter? Mô hình Kim cương của Michael Porter tập trung chủ yếu vào lợi thế cạnh tranh cấp quốc gia và môi trường ngành vĩ mô, dễ bỏ qua các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Mô hình APP của Buckley (1988) liên kết chặt chẽ giữa Nguồn lực (Assets), Quá trình vận hành (Processes) và Hiệu quả (Performance), giúp đánh giá chi tiết 10 khía cạnh vi mô sát thực với điều kiện sản xuất tại xưởng may.

  2. Kỹ thuật phân tích thứ bậc AHP đóng vai trò gì trong việc xây dựng ma trận CPM? Kỹ thuật AHP giúp loại bỏ tính chủ quan khi xác định trọng số các tiêu chí trong ma trận CPM. Bằng việc thiết lập ma trận so sánh cặp giữa 10 chỉ tiêu dựa trên ý kiến của 10 chuyên gia đầu ngành, AHP lượng hóa chính xác mức độ quan trọng từng yếu tố và bảo đảm độ tin cậy với tỷ số nhất quán CR đạt 0,068 (dưới ngưỡng 10%).

  3. Yếu tố nào quyết định lớn nhất đến sức cạnh tranh của bộ Veston May Tây Sơn? Theo kết quả AHP, Chất lượng sản phẩm (trọng số 18,5%) và Năng suất lao động (trọng số 16,2%) là hai yếu tố then chốt nhất. Do đặc thù bộ Veston là dòng sản phẩm cao cấp đòi hỏi độ chuẩn xác kỹ thuật cao và tiến độ giao hàng nghiêm ngặt tại Tây Âu, chất lượng đường may và năng suất chuyền may quyết định trực tiếp khả năng giữ chân khách hàng.

  4. Giải pháp trọng tâm nào giúp May Tây Sơn nâng điểm CPM từ 2,85 lên trên 3,20 điểm? Doanh nghiệp cần tập trung khắc phục hai mắt xích yếu nhất là năng lực R&D và suất sinh lợi bằng cách: Nâng tỷ lệ máy móc tự động hóa lên 65,0%, đào tạo thợ bậc cao đạt tỷ lệ 55,0% và chuyển đổi mạnh mẽ từ đơn hàng CMT sang FOB cấp 1 đạt 45,0% vào năm 2025, giúp đưa ROS vượt mức 7,5%.

  5. Khung phân tích của luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp ngành may khác không? Khung phân tích tích hợp APP-AHP-CPM trong luận văn hoàn toàn có thể nhân rộng. Phương pháp luận này cung cấp quy trình 5 bước chuẩn hóa giúp các doanh nghiệp dệt may quy mô vừa tại nhiều địa phương tự lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.

Kết luận

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Tây Sơn mang lại những đóng góp cốt lõi:

  • Hệ thống hóa và chuẩn hóa khung lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh ngành may thông qua mô hình tích hợp APP, AHP và CPM với 10 chỉ tiêu định lượng.
  • Phân tích thực chứng toàn diện hoạt động của May Tây Sơn giai đoạn 2016-2020, xác định điểm cạnh tranh đạt 2,85/4,0 điểm với hai trụ cột quyết định là Chất lượng (18,5%) và Năng suất (16,2%).
  • Làm rõ điểm nghẽn chiến lược nằm ở phương thức gia công CMT chiếm tỷ trọng lớn (78,5%) và tỷ lệ lao động tay nghề cao còn khiêm tốn (35,4%).
  • Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ về tự động hóa dây chuyền, chuyển dịch sang FOB/ODM, đào tạo Lean và chứng chỉ xanh giai đoạn 2021-2025.
  • Thiết lập lộ trình mục tiêu đưa tỷ suất sinh lợi trên doanh thu đạt trên 7,5% và nâng điểm CPM lên 3,30 điểm vào năm 2025.

Về lộ trình thực thi, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần triển khai giai đoạn 1 (2021-2022) tập trung đào tạo nguồn nhân lực và áp dụng công cụ quản trị tinh gọn Lean; giai đoạn 2 (2023-2025) đẩy mạnh đầu tư thiết bị tự động và mở rộng nguồn cung ứng FOB. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn tài liệu luận văn thạc sĩ để ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu vào thực tiễn quản trị chiến lược ngành dệt may.