Lời mở đầu 1.2 Mục đích nghiên cứu 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.4 Cấu trúc luận văn Chương 2:Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu.2 Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Tổng quan 3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.4 Quy trình công nghệ và cơ cấu sản xuất. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến cạnh tranh trong hoạt động SXKD.2 Phân tích cạnh tranh.3 Các công cụ hoạch định chiến lược.5 Đề xuất các chiến lược. Chương V: Kết luận và kiến nghị.
CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm về chiến lược: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bển vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược bao gồm “5P” mà doanh nghiệp có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động san xuất kinh doanh, đó là: - Plan ( hoạch định): Là quá trình lập kế hoạch, biết được các yếu tố cấu thành nên kế hoạch để từ đó tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện. - Ploy ( mưu lược): Đó là những kế sách, chính sách, những hoạch định ngắn hạn để tác nghiệp, để đạt được cái mà phần hoạch định đã đặt ra. - Pattern ( mô thức): Là những mô hình, điển hình thành công mà nhà quản trị phải có để làm chuẩn mực, vận dụng vào trong điều kiện của đơn vị doanh nghiệp.
- Possition (vị thế): Doanh nghiệp phải chiếm được một vị thế nào đó trên thương trường, gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác. - Perspective( triển vọng): Doanh nghiệp phải đạt được một chỗ nào đó trên thương trường để hứa hẹn những triển vọng trong tương lai. Nguồn : Nguyễn Anh Ngọc -Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, 2004.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được định nghĩa như sau: - Quản trị chiến lược là tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong bên ngoài của tổ chức ở hiện tại cũng như trong tương lai. - Xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi.
- Hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm vận dụng hữu hiệu các nguốn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn.3 Quá trình quản trị chiến lược. Trước đây, quyết định chiến lược được thực hiện trong một khoảng thời gian dài và là công việc của các nhà quản trị cấp cao. Nhưng hiện nay, quá trình quan trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hồi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức. Quá trình quan trị chiến lược được thể hiện thông qua sơ đồ sau: Hình 2.
Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược. | | | Thực hiện Thiét lap Thiét lap đánh giá các muc tiéu muc tiéu yếu tố bên dai han hàng năm ngoài để xác A A định các cơ hội và nguy cơ v Xác định i nhiệm vụ, Xét lai A R Phân bổ Do lường, mục tiêu và| _»| mục tiêu, »ị các tài >| đánh giá chiến lược nhiệm vụ nguyên sự thực hiện tại hiện A ! Thực hiện đánh giá các yếu tố bên trong để xác Vv định các điểm Lua chon các Ỳ mạnh và chiến lược Đề ra các điểm yếu theo đuổi chính sách | | | Thông tin phan hồi Hình thành Thực hiện Đánh giá “=———— vl — chiến lược chiến lược chiến lược Nguồn tin: Nguyễn Anh Ngọc - Giáo trình “Quản trị chiến lược”, 2004. Qua sơ đồ trên ta thấy quá trình quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn bao gồm: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược. Trong đó, việc thực hiện đánh giá các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp là rất quan trọng vì nó giúp cho doanh nghiệp xác định được những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài đồng thời xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ để từ đó vạch ra các chiến lược phù hợp đối với sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp.4 Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động san xuất kinh doanh.1 Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô bao trùm lên tất cả các tổ chức. Nó có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp không thể xoay chuyển được nó bằng những quyết định quản trị của mình. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ có thể nhận thức được nó và thích nghi với nó, với những cơ hội và đe doa mà nó đem lại nhằm vận dung và hạn chế những tác động tiêu cực có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố chính như yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố công nghệ và yếu tố tự nhiên.2 Môi trường cạnh tranh ( Môi trường vi mô).
Là môi trường gắn bó mật thiết với các doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều tập trung ở môi trường này, đây là môi trường quyết định đến sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy , nó thu hút sự quan tâm của rất nhiều nhà quản trị. Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Đại học Havard ( Hoa Kì) đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh như sau.2 Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của M. Đối thủ tiém năng (Potential Entrants) Người cung ứng Đối thủ cạnh tranh Người mua (Suppliers) (ExIsting Rivals) ( Buyers) Sản phẩm thay thế (Substitudes) Nguồn tin: Micheal E.
Porter, “competitive strategy” Newyork:Free Press, 1985.3 Môi trường bên trong. Việc phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu để từ đó xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh của công ty. Việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể phát huy được những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yết trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doa của môi trường, là cơ sở để hình thành những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của công ty. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau: - Phong cách tổ chức.
- Cung cách quản lý. - Nguồn nhân lực - Nghiên cứu va phát triển (R&D) - Sản xuất. - Tài chính. - Marketing - Hệ thống thông tin (IS).
Nguồn tin: Nguyễn Anh Ngọc- Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, 2004.4 Các công cụ hoạch định chiến lược. - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE): Được sử dụng để tóm tắt và đánh giá các tác lực của yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu định lượng. Từ đó sẽ tiến hành xem xét phan ứng của doanh nghiệp đối với các thay đổi, đe doa của môi trường bên ngoài. - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE): Được sử dung để tóm tắt, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để từ đó tiến hành xem xét việc vận dụng các điểm mạnh cũng như hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Ma trận SWOT: Là ma trận dùng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu và các cơ hội đe doạ của môi trường bên ngoài từ các báo cáo của doanh nghiệp, các ma trận EFE, IFE. để tiến hành các dự báo cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế bất trắc của môi trường và vận dụng các khả năng, cơ hội trên thương trường phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động ( SPACE): Được xây dựng trên 4 yếu tố trên hệ trục toa độ xOy là sức mạnh tài chính ( FS) và sự ổn định của môi trường( ES) trên trục Oy, lợi thế cạnh tranh ( CA) và sức mạnh của ngành trên trục Ox. Từ đó sẽ tiến hành xem xét doanh nghiệp đang ở vị trí nào nhằm lựa chọn các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu dé tài, chúng tôi sử dụng các phương pháp thực hiện sau: - Phương pháp thu thập số liệu: thu thập số liệu từ các tài liệu của các phòng ban trong công ty như các tài liệu về quy trình sản xuất, bản báo cáo tài chính, doanh số tiêu thụ san phẩm, thị phần. và các nguồn khác. - Phương pháp phân tích số liệu : phân tích tình hình sản xuất của công ty thông qua các chỉ tiêu tổng sản phẩm và tổng doanh thu, các hoạt động marketing thông qua các kênh và chính sách phân phối, các hoạt động nghiên cứu và phát triển. - Phương pháp so sánh : Tiến hành so sánh các điểm mạnh và điểm yếu giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh, giá thành sản phẩm, các hoạt động tiếp thị quảng bá làm cơ sở để để xuất các chiến lược cho quá trình hoạt động của doang nghiệp.
- Phương pháp ma trận: Hình thành các ma trận hoạch định chiến lược EEE, IFE, SPACE, SWOT để từ đó xem xét việc áp dụng các chiến lược phù hợp vào trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp. - Phương pháp chuyên gia : Tiến hành phỏng vấn, ghi nhận góp ý để hình thành các ma trận, hình thành những nhận xét, đánh giá hoạt động chiến lược trong quá trình nghiên cứu. CHUONG III TONG QUAN 3.1 Quá trình hình thành và phát triển. Ngày 17/5/1989, Nhà máy thuốc trừ sâu Sài Gòn trực thuộc Chi cục BVTV Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập, đây là đơn vị tiền thân của Công ty TNHH 1TV BVTV Sài Gòn.
Bước đầu nhà máy sản xuất vài sản phẩm thốc trừ sâu theo quy trình công nghệ do Công ty Rhône Poulene của Pháp chuyển giao để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp của Thành phố. Đến năm 1993 thực hiện Nghị định 388/HDBT ký ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng ( nay là Chính phủ) về việc sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp nhà nước, nhà máy được phát triển thành Xí nghiệp thuốc trừ sâu Sài Gòn và thành lập lai theo quyết định số 68/QD-UB ngày 18/2/1993 của Uy ban nhân dân Thành phố.