Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều áp lực để tồn tại và phát triển bền vững. Tại Việt Nam, sự gia nhập mạnh mẽ của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong việc thu hút, đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. Nguồn nhân lực đủ về số lượng và vững về chuyên môn được coi là nhân tố quyết định đến sự sống còn và thành bại của tổ chức.

Bên cạnh các chính sách tuyển dụng và đãi ngộ, phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý là yếu tố trực tiếp tác động đến tâm lý, mức độ hài lòng và động lực cống hiến của người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ này qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa, tác giả Phạm Đức Thắng (sinh viên chuyên ngành Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực, Khóa K58, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) đã thực hiện chuyên đề nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến người lao động tại doanh nghiệp.

Đề tài xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên đối với các phong cách lãnh đạo đang được áp dụng tại công ty.
  2. Phân tích ảnh hưởng trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến thái độ và động lực làm việc của người lao động.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao mức độ hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác lập như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa (Địa chỉ: Khu công nghiệp mới Cầu Nghìn, Xã Hưng Nhân, Huyện Vĩnh Bảo, TP. Hải Phòng).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân sự giai đoạn 2017 – 2019; khảo sát thực trạng phong cách lãnh đạo giai đoạn 2015 – 2019 tại thời điểm năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chuyên đề hệ thống hóa các nền tảng lý luận về quản trị học và hành vi tổ chức:

  • Khái niệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo: Tổng hợp quan điểm của Dwight D. Eisenhower, John Maxwell, Hemphill & Coons (1957), Bernard M. Bass (1990), Kevil Freiberge & Jackie Freiberge (1996), Tannenbaum & Schmidt (1973), Newstrom & Davis (1993) và PGS.TS. Trần Ngọc Khuê.
  • Lý thuyết tố chất lãnh đạo (Học thuyết cá tính điển hình): Phân tích các nghiên cứu của Stogdill, Lord, Devader & Alliger về các phẩm chất bẩm sinh của người lãnh đạo.
  • Lý thuyết hành vi lãnh đạo:
    • Nghiên cứu của Trường Đại học Tổng hợp bang Ohio (Ohio State University) tập trung vào 2 nhóm hành vi: Khả năng tổ chức (Initiating Structure) và Sự quan tâm (Consideration).
    • Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan (University of Michigan) phân chia lãnh đạo thành: Định hướng con người (Employee-oriented) và Định hướng công việc (Production-oriented).
    • Mô hình Lưới hành vi (Managerial Grid) của Robert Blake & Jane Mouton.
  • Các phong cách lãnh đạo điển hình: Phong cách chuyên quyền (độc đoán), phong cách dân chủ (tham gia), phong cách ủy quyền (tự do), phong cách thuyết phục, cùng các phong cách hiện đại như lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership theo James McGregor Burns, Bernard M. Bass) và lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership).
  • Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc: Khung lý thuyết của Edwin A. Locke (1976), Fieldman & Arnold, Andrew Brin, Keith Davis và cộng sự (1985) về mối quan hệ giữa kỳ vọng, sự thỏa mãn cảm xúc và hành vi nơi làm việc.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019, báo cáo thống kê nhân sự (cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn), bảng mô tả cơ cấu tổ chức và các quy chế nội bộ của công ty.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế bảng hỏi dựa trên khung nghiên cứu hành vi của Đại học Ohio (gồm 15 tiêu chí đánh giá về khả năng tổ chức và sự quan tâm). Tác giả phát ra 130 phiếu khảo sát tới các cấp quản lý và người lao động, thu về 102 phiếu hợp lệ phục vụ xử lý số liệu.
    • Phương pháp quan sát: Trực tiếp quan sát các hành vi giao tiếp, phân công nhiệm vụ và giải quyết công việc hàng ngày của ban lãnh đạo trong thời gian thực tập.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích định tính kết hợp định lượng để đánh giá thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ PHONG CÁCH ẤY

Chương 1 xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn diện về lãnh đạo và hành vi tổ chức. Tác giả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo là sự kết hợp giữa nhân tố chủ quan của cá nhân người quản lý và môi trường tổ chức.

Các phong cách lãnh đạo truyền thống và hiện đại được phân tích cụ thể:

  • Phong cách chuyên quyền: Ra quyết định nhanh, duy trì kỷ luật cao nhưng kìm hãm sự sáng tạo và tạo áp lực tâm lý cho nhân viên.
  • Phong cách dân chủ: Thu hút sự tham gia đóng góp của tập thể, nâng cao động lực nhưng tiến độ ra quyết định có thể bị kéo dài.
  • Phong cách ủy quyền: Tạo quyền tự chủ tối đa cho nhân viên cấp dưới, phù hợp với nhân sự có trình độ cao nhưng dễ dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm hoặc lạm quyền nếu thiếu cơ chế kiểm soát.
  • Phong cách thuyết phục: Kết hợp giữa quyền quyết định tập trung và việc giải thích, thuyết phục để cấp dưới đồng thuận tự nguyện.
  • Phong cách chuyển đổi và phong cách giao dịch: Nhấn mạnh vào việc truyền cảm hứng, định hướng tầm nhìn hoặc thiết lập cơ chế trao đổi quyền lợi - trách nhiệm rõ ràng.

Về sự hài lòng của người lao động, chương này làm rõ các đặc điểm: sự hài lòng mang tính linh hoạt, gắn liền với mức độ đáp ứng kỳ vọng của nhân viên so với thực tế và phản ánh trực tiếp qua hiệu suất, tính gắn kết và thái độ phục vụ khách hàng.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THOẠI ANH KHOA

Khái quát về doanh nghiệp và kết quả kinh doanh

Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa được thành lập ngày 23/08/2011 với 3 cổ đông sáng lập, người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Văn Thoại. Ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu (trừ trang phục da lông thú). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) và 5 phòng chức năng cùng xưởng sản xuất.

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu thuần VNĐ 12.198.864.000 24.489.266.000 36.679.380.000
Lợi nhuận sau thuế VNĐ 4.498.347.000 8.508.234.000 12.573.372.000
Tổng số lao động Người 150 230 300
Quỹ tiền lương VNĐ 693.000.000 1.343.200.000 1.959.000.000
Năng suất LĐ bình quân VNĐ/người/năm 81.325.760 106.475.069 122.264.600
Tiền lương bình quân VNĐ/người/tháng 4.620.000 5.840.000 6.530.000

Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa

Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng liên tục qua các năm (lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 89,14% so với 2017; năm 2019 tăng 47,78% so với 2018). Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 4,62 triệu đồng/tháng (2017) lên 6,53 triệu đồng/tháng (2019).

Đặc điểm nguồn nhân lực năm 2019

Quy mô nhân sự năm 2019 đạt 300 người với các đặc trưng:

  • Cơ cấu giới tính: Lao động nữ chiếm ưu thế với 64,0% (192 người), lao động nam chiếm 36,0% (108 người).
  • Cơ cấu trình độ: Công nhân kỹ thuật và có bằng nghề chiếm 63,0% (189 người); trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 23,0% (69 người); trình độ đại học chiếm 14,0% (42 người).
  • Cơ cấu độ tuổi: Dưới 30 tuổi chiếm 21,33%; độ tuổi từ 30 – 39 tuổi chiếm 21,33%; từ 40 – 49 tuổi chiếm 12,33% và từ 50 – 59 tuổi chiếm 1,67%.
Bộ phận / Phòng ban Số lượng nhân sự (Người)
Ban Lãnh đạo (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) 3
Phòng Tài chính - Kế toán 5
Phòng Kỹ thuật 7
Phòng Dịch vụ khách hàng 2
Phòng Hành chính - Nhân sự 13
Công nhân phân xưởng sản xuất 270
Tổng cộng 300

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa

Thực trạng phong cách lãnh đạo và mức độ hài lòng

Tác giả phân tích 10 công cụ quản lý và tiêu chí đánh giá hiệu quả phong cách lãnh đạo: cơ cấu tổ chức, quy chế công ty, văn hóa tổ chức (định hướng ổn định, an toàn và chỉ tiêu doanh thu), môi trường làm việc, sự phối hợp, chất lượng phúc lợi, đào tạo chuyên môn, sự cam kết và sự hài lòng chung.

  • Về phong cách của Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc phụ trách định hướng dài hạn, duy trì quan hệ đối tác, khách hàng và nguồn nguyên liệu. Trong điều hành nội bộ, Tổng Giám đốc chủ yếu áp dụng phong cách lãnh đạo ủy quyền cho 2 Phó Giám đốc (Phó Giám đốc Sản xuất và Phó Giám đốc Điều hành) được toàn quyền quyết định trong lĩnh vực chuyên môn phụ trách và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
  • Đánh giá từ cán bộ quản lý trung gian:
    • 86% người được hỏi cho biết họ nắm bắt tốt nội dung chỉ đạo và cảm thấy thoải mái đóng góp ý kiến.
    • 78% xác nhận lãnh đạo luôn tôn trọng và lắng nghe các đề xuất tham mưu.
    • Hơn 80% đánh giá môi trường làm việc có tính cạnh tranh công bằng, lãnh đạo thấu hiểu và tạo cơ hội thăng tiến.
  • Hạn chế tồn tại: Văn hóa công ty thiên về duy trì hiện trạng và an toàn, hạn chế chấp nhận rủi ro khiến các đề án sáng tạo đột phá chưa được khuyến khích; cơ chế ủy quyền đôi khi dẫn đến phân định quyền hạn chưa rõ ràng giữa các cấp trung gian; kênh trao đổi thông tin nội bộ còn hạn chế về mặt tốc độ và tính tương tác đa chiều.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty (duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần 25%/năm, mở rộng thị trường xuất khẩu sang Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản và nâng cao chất lượng nhân sự đến năm 2021), chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp:

  1. Khắc phục nhược điểm còn tồn đọng:
    • Tiến hành nghiên cứu, khảo sát định kỳ kỳ vọng của người lao động bằng bảng hỏi công khai hoặc hòm thư góp ý nội bộ (bảo mật danh tính).
    • Chuyển dịch dần phương thức quản lý sang mô hình "Lấy con người làm trọng tâm" nhằm gắn kết nhân viên lâu dài.
  2. Xây dựng cổng tiếp nhận và xử lý thông tin nhanh chóng:
    • Thiết lập hệ thống mạng nội bộ/website tích hợp các thông tin quy chế, cơ cấu tổ chức và hòm thư phản hồi trực tuyến.
    • Tổ chức các buổi họp định kỳ đối thoại trực tiếp giữa ban lãnh đạo và các bộ phận để loại bỏ sự sai lệch thông tin và giảm khoảng cách quản lý.
  3. Quan tâm, động viên, khuyến khích sáng tạo:
    • Tổ chức phong trào/cuộc thi sáng kiến kinh nghiệm thường niên có khen thưởng vật chất và tinh thần thỏa đáng.
    • Đánh giá và ứng dụng thực tế các sáng kiến hợp lý vào dây chuyền sản xuất may mặc.
  4. Tạo cơ hội phát triển bản thân cho người lao động:
    • Xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng tay nghề và kỹ năng chuyên môn định kỳ để tránh tình trạng kiến thức bị lạc hậu.
    • Tăng cường phân quyền và ủy thác công việc để nhân viên chủ động làm chủ quy trình làm việc.
  5. Phân chia đồng đều công việc, trách nhiệm và quyền hạn:
    • Xác định rõ bản mô tả công việc, tiêu chuẩn trách nhiệm cho từng vị trí; tránh tình trạng đùn đẩy hoặc quá tải công việc khi thực hiện ủy quyền.
    • Thiết lập giới hạn quyền hạn rõ ràng cho đội ngũ quản lý trung gian nhằm ngăn ngừa hiện tượng lạm quyền hoặc thiên vị.
  6. Tiếp tục tạo dựng môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả:
    • Duy trì sự gần gũi, thường xuyên thị phạm chuyên môn trực tiếp tại phân xưởng để thấu hiểu vướng mắc thực tế của công nhân.
    • Đẩy mạnh các hoạt động phong trào, thể dục thể thao (như giải bóng đá nội bộ) nhằm củng cố tinh thần đoàn kết tập thể.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa thực trạng quản trị: Đề tài đã phản ánh bức tranh toàn diện về cơ cấu tổ chức (mô hình trực tuyến - chức năng) và nhân sự (300 lao động) của một doanh nghiệp may mặc quy mô nhỏ và vừa tại Hải Phòng trong giai đoạn tăng trưởng nhanh (2017 – 2019).
  • Lượng hóa mức độ hài lòng của cán bộ trung gian: Cung cấp các số liệu khảo sát thực tế (với 102 phiếu hợp lệ), chỉ ra tỷ lệ 86% cán bộ trung gian hài lòng với việc được tự do đóng góp ý kiến và 78% đồng thuận về sự tôn trọng ý kiến từ phía ban giám đốc.
  • Nhận diện chính xác phong cách lãnh đạo chủ đạo: Khẳng định Tổng Giám đốc công ty áp dụng hiệu quả phong cách ủy quyền chuyên môn cho 2 Phó Giám đốc, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn trong việc khuyến khích sáng kiến đổi mới do văn hóa chuộng ổn định.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với thực tiễn: 7 nhóm giải pháp được xây dựng bám sát vào mục tiêu tăng trưởng 25% doanh thu hàng năm và định hướng đào tạo nhân sự trẻ của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu và phạm vi khảo sát: Khảo sát mới tập trung chủ yếu vào cấp quản lý trung gian và đại diện một bộ phận người lao động (102 phiếu hợp lệ trên tổng số 300 nhân sự), chưa phân tích sâu sự khác biệt trong cảm nhận phong cách lãnh đạo giữa khối văn phòng và khối công nhân trực tiếp sản xuất tại xưởng (chiếm tới 270 người).
  • Hạn chế về công cụ phân tích: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và tỷ lệ phần trăm đơn biến, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng phức tạp (như mô hình cấu trúc tuyến tính SEM hoặc hồi quy đa biến) để kiểm định mức độ tác động của từng chiều phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đối với toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp tại phân xưởng may; kết hợp phân tích các yếu tố trung gian như văn hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc đến hành vi gắn kết của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động và Quản trị kinh doanh khi tìm kiếm mô hình phân tích phong cách lãnh đạo dựa trên lý thuyết của Đại học bang Ohio tại các doanh nghiệp sản xuất thực tế.
  • Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp ngành may mặc có quy mô vừa và nhỏ trong việc tham khảo bộ công cụ đánh giá (10 tiêu chí), quy trình tiếp nhận thông tin phản hồi và phương pháp phân quyền điều hành hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài sử dụng phương pháp và cỡ mẫu khảo sát như thế nào để thu thập dữ liệu sơ cấp?
Tác giả sử dụng bảng hỏi được thiết kế dựa trên khung nghiên cứu hành vi lãnh đạo của Đại học Tổng hợp bang Ohio (gồm 15 mục khảo sát). Phiếu khảo sát được phát ra cho 130 cán bộ, công nhân viên từ cấp lãnh đạo đến người lao động tại công ty và thu về 102 phiếu trả lời hợp lệ để phân tích.

2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2019, công ty có quy mô 300 nhân sự, tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc (3 người), 5 phòng ban gián tiếp (27 người) và xưởng sản xuất (270 công nhân). Lao động nữ chiếm tỷ lệ đa số với 64% (192 người) và công nhân có bằng nghề/kỹ thuật chiếm 63% tổng số lao động.

3. Ban Giám đốc công ty thể hiện phong cách lãnh đạo chủ đạo nào?
Tổng Giám đốc có xu hướng áp dụng phong cách lãnh đạo ủy quyền, giao toàn quyền điều hành mảng chuyên môn cho 2 Phó Giám đốc (Phó Giám đốc Sản xuất và Phó Giám đốc Điều hành) và thực hiện đánh giá qua kết quả báo cáo cuối cùng. Trong khi đó, các Phó Giám đốc thể hiện phong cách dân chủ, lắng nghe và tôn trọng ý kiến đóng góp từ các trưởng phòng trung gian (với 78% cán bộ tán thành).

4. Kết quả hoạt động kinh doanh và tiền lương của công ty trong giai đoạn 2017 – 2019 chuyển biến ra sao?
Doanh thu thuần tăng gấp 3 lần từ 12,198 tỷ đồng (2017) lên 36,679 tỷ đồng (2019). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 4,498 tỷ đồng lên 12,573 tỷ đồng. Mức tiền lương bình quân của người lao động tăng từ 4,62 triệu đồng/tháng (2017) lên 6,53 triệu đồng/tháng (2019), tương ứng mức tăng 41,34%.

5. Nhược điểm chính trong phong cách lãnh đạo và văn hóa quản lý tại công ty là gì?
Công ty chú trọng văn hóa ổn định và an toàn tài chính nên chưa khuyến khích các sáng kiến mang tính đột phá, đổi mới do ngại rủi ro; hệ thống trao đổi thông tin nội bộ còn khoảng cách và cơ chế ủy quyền đôi khi tiềm ẩn nguy cơ thiếu rõ ràng về giới hạn quyền hạn ở cấp quản lý trung gian.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Phạm Đức Thắng đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của bộ máy quản lý và mức độ hài lòng của nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Thoại Anh Khoa. Bằng việc kết hợp hệ thống lý thuyết quản trị kinh điển với số liệu thực tế giai đoạn 2017 – 2019, nghiên cứu đã nhận diện chính xác các điểm mạnh trong phân quyền điều hành cũng như những rào cản trong tiếp nhận sáng kiến tại doanh nghiệp. Các giải pháp được đề xuất mang tính hệ thống, khả thi, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của công ty may mặc trong giai đoạn mới.