đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, nội dung, đóng góp của đề tài, cấu trúc của bài nghiên cứu. 3 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Khái niệm hành vi và lý thuyết tiêu dùng, khảo lƣợc các công trình nghiên cứu trƣớc đây để đƣa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dựa trên khái niệm, học thuyết và các nghiên cứu trƣớc đây về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: xây dụng quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức: trình bày phƣơng pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi và mã hóa thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu.
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Các nội dung bao gồm: đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố cho các biến độc lập, phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của mô hình, kiểm định T-test và phân tích ANOVA. CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý GIÁ TRỊ Trình bày kết quả và đề ra những hàm ý quản trị để gia tăng mức độ ảnh hƣởng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động. Tóm tắt chƣơng 1 Trong chƣơng này, bài nghiên cứu làm rõ tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu và mục tiêu, câu hỏi của câu hỏi nghiên cứu. Ngoài ra, còn trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề xuất phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp giữa phƣơng pháp định tính và định lƣợng.
Ý nghĩa học thuật và thực tiễn của nghiên cứu. Trình bày ngắn gọn nội dung chính của 5 chƣơng của bài nghiên cứu. 4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Khái niệm hành vi đồng thời khảo lƣợc các công trình nghiên cứu trƣớc đây để đƣa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dựa trên khái niệm, học thuyết và các nghiên cứu trƣớc đây về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên Động lực làm việc của nhân viên có thể hiểu là các động lực bên trong một cá nhân thể hiện mức độ, phƣơng hƣớng và sự bền bỉ đã bỏ ra trong công việc đƣợc nhiều nhà nghiên cứu nhƣ: Mitchell (1982), Robbins (1993), Wright (1994), Điềm & Quân (2007), Pinder (2014) thực hiện nghiên cứu để cải thiện các lĩnh vực nhƣ nhân lực, tâm lý hay hành vi tổ chức.
Nếu Mitchell (1982), động lực làm việc thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hƣớng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt đƣợc mục tiêu. Thì theo Wright (1994), động lực lao động đƣợc đo lƣờng bởi sự cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thƣờng làm việc chăm chỉ hơn ngƣời khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian. Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hƣớng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân (Robbins,1993). Còn với hai tác giả Điềm & Quân (2007), động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể.
Động lực làm việc chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Cuôi cùng là Pinder (2014), động lực làm việc đƣợc định nghĩa là tập hợp các lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con ngƣời. Tóm lại, động lực làm việc là các quá trình tính đến cƣờng độ, hƣớng đi và sự bền bỉ của nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu trong một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập đƣợc liên kết bởi động lực làm việc của cá nhân.
Những cá nhân thúc đẩy bản 5 thân để thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Các thuyết liên quan đến thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên 2. Thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1942) Bảng 2.1 Sơ đồ tháp nhu cầu của Maslow( 1942) (nguồn tham khảo) Theo thuyết tháp nhu cầu của Maslow là hệ thống bao gồm 5 cấp bậc thể hiện nhu cầu của mỗi ngƣời và đƣợc thể hiện từ dƣới lên trên các nhu cầu thấp hơn sẽ phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi bƣớc tới nhu cầu tiếp theo cao hơn. Đầu tiên là nhu cầu về thiết yếu thuộc về bản chất của mỗi ngƣời và đƣợc thể hiện qua những hành động nhƣ ăn, ngủ, thở, nghỉ ngơi hoặc liên quan đến những nhu cầu về vật chất nhƣ đồ ăn, nƣớc uống,.
để cơ thể có thể tạo ra năng suất tối đa 6 thì con ngƣời cơ bản cần đƣợc thoả mãn những nhu cầu trên. Maslow nhấn mạnh đây là nhu cầu quan trọng nhất và là tiền đề thúc đẩy những nhu cầu cao hơn. Tiếp đến là nhu cầu đƣợc an toàn thực chất không thể việc làm việc trong trạng thái bất an, lo lắng gây mất tập trung. Do đó nhu cầu đƣợc bảo vệ sự an toàn về thể xác lẫn tinh thần nhƣ đảm bảo các vấn đề liên quan đến an ninh là không thể thiếu.
Nhu cầu xã hội đƣợc xếp quan trọng kế tiếp nhu cầu này liên quan đến các mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau trong một tổ chức có thể đến từ tình yêu, đồng nghiệp, cấp trên cũng nhƣ những ngƣời liên quan tạo ra sự thân thiết, gắn bó mật thiết giữa mọi ngƣời với công việc. Mặc dù nhu cầu đƣợc tôn trọng xếp thứ tƣ trong 5 cấp bậc nhƣng quan trọng không kém những nhu cầu trên. Đặc biệt đối với lứa tuổi thanh thiếu niên, giới trẻ lòng tự trọng cao việc mong muốn đƣợc tôn trọng mãnh liệt rất quan trọng. Nhu cầu này giúp cho họ nhận thức trở nên tụ tin về bản thân trong công việc và tạo động lực có trách nhiệm để đáp lại những sự tôn trọng đó.
Cuối cùng, khi bốn nhu cầu trên đƣợc đáp ứng cũng là lúc nhu cầu thể hiện bản thân đƣa ra với mong muốn lắng nghe, nhận đƣợc sự ủng hộ cũng nhƣ đề bạc quan điểm cá nhân với mọi ngƣời. Ở mức độ cho phép điều này là tích cực, nhƣng không thể phủ nhận một số hành động mất kiểm soát và hiếu thắng nhu cầu thể hiện bản thân quá cao dẫn đến mất đoàn kết trong tổ chức. Nhu cầu con ngƣời cũng nhƣ nấc thang và họ mong muốn đạt đƣợc bậc cao nhất trong những nấc thang đó. Nếu muốn “giữ chân” đƣợc nhân viên thì trƣớc hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trƣớc mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG) Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, 7 nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. (1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. (2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân.
Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (đƣợc tôn trọng). Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã đƣợc thỏa mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hƣớng đến việc kiếm đƣợc nhiều tiền.
Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình. Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đƣa ra quyết định. Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã đƣợc thừa nhận và điều đó tạo ra đƣợc động lực thúc đẩy họ trong công việc. Một điều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên đƣợc thừa nhận và đƣa vào sử dụng nó sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.
8 Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trƣờng làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con ngƣời có đƣợc sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn theo cách nghĩ truyền thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng về công việc đó. Những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn. Hai nhân tố đó đƣợc Herzberg (1959) đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố động viên.