Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự thành công bền vững của doanh nghiệp. Trung tâm Chăm sóc Khách hàng (CSKH) Viettel tại Hà Nội, với hơn 5.500 nhân viên trực tổng đài, tiếp nhận khoảng 30.000 cuộc gọi mỗi giờ, đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, áp lực công việc cao, đặc thù làm việc theo ca và sự biến động nhân sự đã ảnh hưởng không nhỏ đến bầu không khí tâm lý tập thể của các điện thoại viên – những người trực tiếp tương tác với khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng bầu không khí tâm lý tập thể điện thoại viên tại Trung tâm CSKH Viettel Hà Nội, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý, từ đó góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu được thực hiện trên 250 điện thoại viên thuộc 3 phòng ban chính (Phòng Vip, Phòng 1, Phòng 2) và 10 lãnh đạo cấp quản lý, trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2010. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tăng cường sự gắn bó và nâng cao năng suất lao động của đội ngũ điện thoại viên, đồng thời góp phần nâng cao chỉ số hài lòng khách hàng – một trong những chỉ tiêu quan trọng của ngành viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết tâm lý học xã hội và quản lý, tập trung vào khái niệm bầu không khí tâm lý tập thể – trạng thái tâm lý xã hội phản ánh sự thỏa mãn và mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể. Theo G. Andreva, bầu không khí tâm lý được cấu thành từ ba loại quan hệ chính: quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (quan hệ theo chiều “dọc”), quan hệ giữa các thành viên trong tập thể (quan hệ theo chiều “ngang”) và quan hệ giữa nhân viên với công việc (điều kiện làm việc, chế độ chính sách, tiền lương).

Lý thuyết phong cách lãnh đạo của K. Lewin và mô hình trắc nghiệm Fiedler được áp dụng để đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến bầu không khí tâm lý. Các khái niệm chính bao gồm: sự thỏa mãn trong quan hệ lao động, tính tích cực và đoàn kết trong tập thể, ảnh hưởng của điều kiện vật chất và tinh thần đến tâm lý người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Thu thập từ 250 điện thoại viên thuộc 3 phòng ban và 10 lãnh đạo Trung tâm CSKH Viettel Hà Nội.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu ngẫu nhiên có chủ đích, đảm bảo đại diện cho các phòng ban và cấp quản lý.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu, quan sát trực tiếp và trắc nghiệm Fiedler.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 13.0 để xử lý số liệu thống kê, tính trung bình cộng, tỷ lệ phần trăm và phân tích so sánh giữa các nhóm.
  • Timeline nghiên cứu: Từ tháng 11/2007 đến tháng 11/2010, bao gồm giai đoạn xây dựng cơ sở lý luận, thiết kế công cụ nghiên cứu, thu thập và xử lý dữ liệu, viết báo cáo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn của điện thoại viên với lãnh đạo:

    • 61,6% điện thoại viên đánh giá lãnh đạo áp dụng phong cách dân chủ, 38,4% cho rằng lãnh đạo sử dụng phong cách độc đoán.
    • 68,4% điện thoại viên hài lòng với phong cách lãnh đạo hiện tại.
    • Phẩm chất lãnh đạo được đánh giá cao nhất là thẳng thắn (64%), năng lực chuyên môn (60%), năng lực tổ chức công việc (59%) và quyết đoán (57%).

  2. Quan hệ giữa các điện thoại viên:

    • 71,2% điện thoại viên giao tiếp thường xuyên với hầu hết đồng nghiệp trong Trung tâm.
    • Chủ đề trao đổi chính là công việc (68%), các vấn đề liên quan đến cuộc gọi khách hàng (65,6%) và lương thưởng (58,8%).
    • 96,4% điện thoại viên thường xuyên hoặc rất thường xuyên nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp khi gặp khó khăn.
    • Mức độ mâu thuẫn giữa các điện thoại viên ở mức thấp, 52,8% cho rằng chưa bao giờ xảy ra mâu thuẫn.

  3. Sự gắn bó và thỏa mãn với công việc:

    • 42% điện thoại viên vui vẻ chấp hành phân công công việc, 37,6% muốn hỏi rõ trước khi thực hiện.
    • 86% hài lòng với lịch làm việc theo ca hiện tại.
    • 40,8% cảm thấy gắn bó với công việc, 14,8% có ý định bỏ việc.
    • 83,2% hài lòng với số lượng cuộc gọi, nhưng chỉ 69,2% hài lòng với chất lượng cuộc gọi.
    • 57,2% điện thoại viên ít hài lòng với mức lương hiện tại, 21,6% bình thường, chỉ 12,8% hài lòng.

  4. Đánh giá tổng thể bầu không khí tâm lý:

    • Sự thỏa mãn với quan hệ “dọc” và “ngang” là thuận lợi.
    • Sự thỏa mãn với công việc, điều kiện làm việc, chế độ chính sách và tiền lương là không thuận lợi.
    • Điểm trung bình đánh giá bầu không khí tâm lý theo phương pháp Fiedler là 6,44, thuộc mức “thuận lợi”.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo dân chủ được áp dụng phổ biến, tạo điều kiện cho sự tham gia ý kiến của điện thoại viên, góp phần xây dựng bầu không khí tâm lý tích cực. Tuy nhiên, sự tồn tại của phong cách độc đoán (38,4%) phản ánh đặc thù văn hóa “chất lính” của Viettel, nhằm duy trì kỷ luật và hiệu quả công việc trong môi trường áp lực cao.

Quan hệ giữa các điện thoại viên được duy trì tốt với mức độ giao tiếp và hỗ trợ cao, góp phần giảm thiểu mâu thuẫn và tăng cường sự đoàn kết. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây về vai trò của sự gắn bó và hỗ trợ đồng nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả lao động.

Mức độ hài lòng thấp về tiền lương và chế độ đãi ngộ là điểm nghẽn chính ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí tâm lý, làm tăng nguy cơ biến động nhân sự và giảm sự gắn bó với công việc. Đây là thách thức lớn cần được các công ty đối tác và Trung tâm CSKH Viettel phối hợp giải quyết.

Việc giao tiếp giữa lãnh đạo và điện thoại viên còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào công việc, chưa đáp ứng đủ nhu cầu chia sẻ tâm tư, nguyện vọng cá nhân, ảnh hưởng đến sự thấu hiểu và đồng cảm trong tập thể. Các hoạt động dã ngoại, sinh hoạt tập thể được tổ chức thường xuyên góp phần cải thiện mối quan hệ này.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng với phong cách lãnh đạo, biểu đồ tỷ lệ giao tiếp giữa các thành viên, bảng so sánh mức độ hài lòng với các yếu tố công việc và lương thưởng theo từng phòng ban.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường giao tiếp và chia sẻ giữa lãnh đạo và điện thoại viên:

    • Tổ chức các buổi gặp gỡ, đối thoại định kỳ ngoài công việc để lãnh đạo hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.
    • Thiết lập kênh thông tin hai chiều hiệu quả, khuyến khích phản hồi và đề xuất từ điện thoại viên.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo Trung tâm.

  2. Cải thiện chính sách lương thưởng và đãi ngộ:

    • Rà soát, điều chỉnh mức lương cơ bản và các khoản thưởng để đảm bảo phù hợp với áp lực công việc và chi phí sinh hoạt.
    • Xây dựng các hình thức khen thưởng đa dạng, công bằng, minh bạch nhằm khích lệ tinh thần làm việc.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Công ty đối tác phối hợp Trung tâm.

  3. Phát triển văn hóa doanh nghiệp và tinh thần đồng đội:

    • Tăng cường tổ chức các hoạt động dã ngoại, thể thao, sinh hoạt tập thể nhằm tăng cường sự gắn bó, đoàn kết.
    • Đào tạo kỹ năng giao tiếp, xử lý xung đột cho cả lãnh đạo và nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Trung tâm và các phòng ban.

  4. Nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ:

    • Tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn thường xuyên về kỹ năng chăm sóc khách hàng, xử lý tình huống.
    • Khuyến khích học tập, nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Trung tâm phối hợp công ty đối tác.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý Trung tâm CSKH Viettel:

    • Hiểu rõ thực trạng bầu không khí tâm lý, từ đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo và chính sách quản lý phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, cải thiện môi trường làm việc.

  2. Các công ty đối tác cung cấp nhân sự cho Trung tâm:

    • Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và hiệu quả làm việc của điện thoại viên.
    • Use case: Điều chỉnh chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ để giảm tỷ lệ nghỉ việc.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Tâm lý học lao động, Quản trị nhân sự:

    • Tham khảo mô hình nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong môi trường làm việc đặc thù.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

  4. Các doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ khách hàng:

    • Áp dụng các giải pháp nâng cao bầu không khí tâm lý để cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng.
    • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bầu không khí tâm lý tập thể là gì?
    Bầu không khí tâm lý tập thể là trạng thái tâm lý xã hội chung của một nhóm người, phản ánh sự thỏa mãn và mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, bao gồm quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp và công việc.

  2. Tại sao bầu không khí tâm lý lại quan trọng trong Trung tâm CSKH?
    Bầu không khí tâm lý ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc, sự gắn bó và hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó tác động đến chất lượng dịch vụ khách hàng và uy tín doanh nghiệp.

  3. Phong cách lãnh đạo nào phù hợp với môi trường làm việc của điện thoại viên?
    Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá cao vì tạo điều kiện cho sự tham gia ý kiến, tăng tính đồng thuận; tuy nhiên, trong một số tình huống cần kỷ luật nghiêm ngặt, phong cách độc đoán cũng được áp dụng.

  4. Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng về tiền lương của điện thoại viên?
    Cần điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với áp lực công việc và chi phí sinh hoạt, đồng thời xây dựng các chính sách thưởng công bằng, minh bạch và kịp thời.

  5. Các hoạt động ngoài giờ có tác động thế nào đến bầu không khí tâm lý?
    Các hoạt động dã ngoại, giao lưu giúp tăng cường sự gắn bó, hiểu biết và chia sẻ giữa các thành viên, góp phần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tích cực.

Kết luận

  • Bầu không khí tâm lý tập thể điện thoại viên Trung tâm CSKH Viettel tại Hà Nội được đánh giá là khá thuận lợi, với sự thỏa mãn cao trong quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp.
  • Phong cách lãnh đạo dân chủ chiếm ưu thế, góp phần tạo môi trường làm việc tích cực, tuy nhiên vẫn tồn tại phong cách độc đoán phù hợp với đặc thù quản lý.
  • Mối quan hệ giữa các điện thoại viên thể hiện sự đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau, giảm thiểu mâu thuẫn và tăng cường hiệu quả công việc.
  • Điện thoại viên chưa hài lòng về mức lương và chế độ đãi ngộ, đây là điểm nghẽn cần được cải thiện để giữ chân nhân sự và nâng cao bầu không khí tâm lý.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện giao tiếp nội bộ, chính sách lương thưởng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và nâng cao năng lực chuyên môn.

Next steps: Triển khai các giải pháp cải thiện bầu không khí tâm lý trong vòng 6-12 tháng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Call to action: Ban lãnh đạo Trung tâm và các công ty đối tác cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các khuyến nghị, tạo môi trường làm việc lành mạnh, nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.