Tổng quan nghiên cứu

Năm 2014, ngành dệt may Việt Nam ghi nhận kim ngạch xuất khẩu ấn tượng đạt 24 tỷ USD và tiếp tục duy trì mức tăng trưởng 12,26% trong 6 tháng đầu năm 2015. Mặc dù đóng vai trò là ngành công nghiệp mũi nhọn, có tới 99% doanh nghiệp dệt may trong nước là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động chủ yếu ở phân khúc gia công cắt may với vị trí tạo giá trị gia tăng thấp. Thực tế này tạo ra lỗ hổng lớn trong công tác vận hành khi nguồn nguyên phụ liệu phụ thuộc tới hơn 70% vào nhập khẩu từ các đối tác nước ngoài do khách hàng chỉ định.

Tại Công ty TNG Việt Thái, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong giai đoạn 2012-2014 bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là tình trạng quản trị cục bộ, thiếu liên kết đồng bộ giữa 5 mắt xích cốt lõi gồm sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và trao đổi thông tin. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng vận hành chuỗi cung ứng nội bộ và mối quan hệ đối tác của doanh nghiệp, làm rõ những rào cản hạn chế năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như TPP và các FTA song phương.

Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào mô hình hoạt động sản xuất gia công của Công ty TNG Việt Thái cùng mạng lưới nhà máy vệ tinh, sử dụng bộ dữ liệu tài chính và vận hành thực tế giai đoạn 2012-2015 để hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2025. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu đóng vai trò là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp hướng đến mục tiêu giảm thiểu 15% đến 20% chi phí vận hành toàn hệ thống, kiểm soát tỷ lệ lỗi sản phẩm đầu ra dưới mức 2%, đồng thời nâng cao tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng hạn đạt trên 98%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng trên lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng của Douglas M. Lambert và khung mô hình tích hợp 5 tác nhân thúc đẩy cốt lõi do Tiến sĩ Nguyễn Kim Anh đề xuất, bao gồm: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và hệ thống thông tin. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết sản xuất tinh gọn JIT và quản trị chất lượng toàn diện TQM nhằm tối ưu hóa dòng chảy hàng hóa và triệt tiêu lãng phí.

Khái niệm trung tâm được định hình qua 3 trụ cột: Quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp toàn diện mạng lưới từ nhà cung cấp gốc đến khách hàng cuối; Quản trị hậu cần tập trung vào khâu lưu trữ và vận chuyển nội bộ; Các phương thức gia công dệt may quốc tế từ cấp độ thấp CMT đến các cấp độ cao hơn như FOB, ODM và OBM. Khung lý thuyết này tạo căn cứ đối chiếu giữa dòng chảy vật chất và dòng thông tin, giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ tư duy quản trị cục bộ sang quản trị chuỗi giá trị tích hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ bảng cân đối kế toán, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 của Công ty TNG Việt Thái cùng niên giám thống kê ngành may mặc của Hiệp hội Dệt may Việt Nam với quy mô toàn ngành đạt 24 tỷ USD năm 2014. Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực địa trên quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP và nhật ký kiểm tra chất lượng KCS đối với các mã hàng xuất khẩu chủ lực như áo nỉ mã GA 150667.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 100% các nhà máy vệ tinh liên kết và mẫu khảo sát gồm 50 cán bộ quản lý, chuyên viên phụ trách logistics, kế hoạch và kiểm soát chất lượng tại doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu định ngạch phi ngẫu nhiên được áp dụng vì tính đặc thù của chuỗi gia công đòi hỏi người tham gia phải am hiểu sâu sắc các mắt xích tác nghiệp. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chỉ số % và phân tích logic biện chứng là để lượng hóa chính xác tỷ trọng chi phí nguyên phụ liệu chiếm từ 65% đến 70% giá thành và phát hiện các nút thắt nghẽn vận chuyển. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm túc từ tháng 1/2015 đến tháng 6/2015, phục vụ cho việc thiết kế mô hình giải pháp triển khai giai đoạn 2016-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm rõ 4 phát hiện thực chứng nổi bật tại Công ty TNG Việt Thái:

Thứ nhất, cơ cấu sản xuất nghiêng hẳn về phương thức gia công thuần túy CMT, chiếm tới 88% tổng đơn hàng năm 2014, trong khi các hình thức mang lại tỷ suất lợi nhuận cao như FOB chỉ chiếm khoảng 12%. Thị trường xuất khẩu phụ thuộc lớn vào các thị trường lớn gồm Mỹ chiếm 52%, Úc chiếm 23% và EU chiếm 18%.

Thứ hai, tính phụ thuộc nguyên phụ liệu ở mức rất cao khi 78% vải và phụ liệu may mặc phải nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài theo chỉ định nghiêm ngặt của đối tác đặt hàng. Thời gian nhập khẩu kéo dài từ 20 đến 35 ngày khiến doanh nghiệp hoàn toàn bị động trước các biến động về tiến độ.

Thứ ba, công tác logistics nội bộ và quản trị kho bãi bộc lộ nhiều hạn chế. Năng lực vận tải cơ hữu chỉ đáp ứng được 58% khối lượng lưu chuyển hàng hóa giữa công ty mẹ và các cụm nhà máy vệ tinh tại các huyện, 42% còn lại phụ thuộc vào thuê ngoài khiến chi phí vận chuyển giai đoạn 2012-2014 tăng bình quân 11,5%/năm. Tại khâu may ráp áo nỉ mã GA 150667, định mức hao hụt nguyên liệu thực tế cao hơn 3,2% so với tiêu chuẩn kỹ thuật MRP.

Thứ tư, hiệu quả sử dụng vốn lưu động chưa tối ưu khi vòng quay tồn kho kéo dài 48 ngày và chu kỳ thu hồi công nợ xuất khẩu lên tới 60 ngày, gây áp lực thanh khoản lớn cho doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân gốc rễ của những tồn tại trên xuất phát từ việc công ty chưa triển khai hệ thống hoạch định tài nguyên đồng bộ ERP, thiếu cơ chế trao đổi thông tin thời gian thực với các xưởng vệ tinh. Doanh nghiệp chủ yếu tiếp cận chuỗi cung ứng theo tư duy xử lý đơn hàng ngắn hạn thay vì xác lập quan hệ đối tác chiến lược dài hạn.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Terry P. Harrison năm 2001 và các báo cáo ngành của Hiệp hội Dệt may Việt Nam năm 2015, khẳng định điểm yếu cố hữu của ngành dệt may Việt Nam là mắc kẹt ở nấc thang gia công có giá trị gia tăng thấp nhất. Trong luận văn, các dữ liệu được lượng hóa sinh động thông qua Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014, Bảng đánh giá năng lực vận tải và Sơ đồ nhu cầu nguyên phụ liệu theo phương pháp MRP. Các bảng biểu và sơ đồ trực quan này chứng minh rõ nét sự lãng phí tài nguyên và làm cơ sở vững chắc cho việc tái cấu trúc các mắt xích cung ứng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNG Việt Thái, nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tái định vị chiến lược kinh doanh và chuyển dịch phương thức xuất khẩu: Ban Lãnh đạo công ty chủ trì triển khai lộ trình giai đoạn 2016-2020, từng bước chuyển đổi cơ cấu từ gia công CMT thuần túy sang xuất khẩu FOB và ODM, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng đơn hàng FOB từ 12% lên 35% vào năm 2020 và chạm mốc 50% vào năm 2025 nhằm gia tăng biên lợi nhuận ròng thêm 8% đến 10%.

  2. Hiện đại hóa hệ thống thông tin và ứng dụng phần mềm MRP và ERP: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Kế hoạch triển khai đồng bộ hệ thống phần mềm quản lý trong giai đoạn 2016-2018. Giải pháp này hướng tới mục tiêu tự động hóa 100% dữ liệu kế hoạch sản xuất, cắt giảm 30% thời gian luân chuyển chứng từ và kiểm soát sai số tồn kho nguyên phụ liệu dưới mức 1%.

  3. Chuẩn hóa quy trình kiểm tra chất lượng đầu vào KCS và đồng bộ hóa chuyền may: Bộ phận KCS cùng Quản đốc các xưởng vệ tinh tiến hành áp dụng quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện TQM từ quý II/2016. Mục tiêu cụ thể là giảm thiểu tỷ lệ lỗi phụ liệu đầu vào từ 4,5% xuống dưới 1,5%, đồng thời tăng năng suất chuyền may áo nỉ GA 150667 thêm 15% vào cuối năm 2017.

  4. Tối ưu hóa hoạt động logistics và quy trình thuê ngoài: Phòng Vận tải và Kho vận tái cấu trúc mạng lưới giao nhận trong giai đoạn 2017-2019, ký kết hợp đồng đối tác chiến lược với 3 đơn vị vận tải chuyên nghiệp, hướng tới mục tiêu hạ giảm 18% chi phí logistics thuê ngoài và nâng tỷ lệ giao hàng nội bộ đúng giờ lên 99%.

  5. Liên kết chuỗi giá trị dệt may quốc gia: Ban Giám đốc chủ động phối hợp cùng Hiệp hội Dệt may Việt Nam và các đối tác trong nước giai đoạn 2016-2025 nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu lên trên 45%, đáp ứng nghiêm ngặt quy tắc xuất xứ từ sợi của các hiệp định thương mại tự do.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo ứng dụng sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về cách thức thiết lập và điều hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Tài liệu là cẩm nang thực tiễn giúp lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng lộ trình dịch chuyển mô hình kinh doanh từ gia công CMT đơn thuần sang FOB cấp 1, giúp tăng biên lợi nhuận thêm 8% đến 12%.

  2. Trưởng bộ phận Logistics, Quản lý kho vận và Kế hoạch sản xuất: Cung cấp công cụ thực chiến trong việc áp dụng mô hình định mức nguyên vật liệu MRP, tối ưu hóa cung đường vận tải giữa các nhà máy vệ tinh và kiểm soát tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu dưới mức 1,5% cho từng mã hàng cụ thể.

  3. Chuyên viên nghiên cứu thị trường và hoạch định chính sách thương mại: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng về chuỗi giá trị dệt may Việt Nam trước ngưỡng cửa hội nhập TPP và FTA. Tài liệu hỗ trợ các nhà hoạch định trong việc đề xuất chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ dệt may, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ cung ứng nội địa lên trên 50%.

  4. Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là nguồn học liệu giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình vi mô, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và thực tiễn vận hành doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao các doanh nghiệp may mặc gia công lại gặp rủi ro lớn trong quản trị chuỗi cung ứng? Điểm nghẽn cốt lõi nằm ở sự phụ thuộc hơn 75% nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu theo chỉ định của khách hàng quốc tế. Doanh nghiệp chỉ đảm nhận khâu may gia công với biên lợi nhuận thấp, thời gian chờ đợi nguyên liệu kéo dài từ 20 đến 35 ngày dẫn đến tình trạng bị động và chi phí lưu kho tăng cao.

Mô hình 5 tác nhân thúc đẩy chuỗi cung ứng trong luận văn bao gồm những yếu tố nào? Nghiên cứu kế thừa mô hình của Tiến sĩ Nguyễn Kim Anh gồm: Sản xuất, Tồn kho, Địa điểm, Vận tải và Thông tin. Ví dụ, việc chuẩn hóa kế hoạch MRP giúp giảm 3,2% hao hụt vải trên mã áo nỉ GA 150667, trong khi tối ưu hóa mạng lưới vận tải giúp hạ giảm 18% chi phí logistics giữa các xưởng vệ tinh.

Việc chuyển đổi từ phương thức CMT sang FOB đem lại lợi ích tài chính gì cho doanh nghiệp? Khi nâng tỷ trọng đơn hàng FOB từ 12% lên 35% đến 50%, doanh nghiệp chủ động hoàn toàn khâu mua nguyên phụ liệu và quản lý sản xuất. Điều này giúp nâng biên lợi nhuận ròng thêm 8% đến 10%, rút ngắn chu kỳ thu hồi vốn và cải thiện đáng kể năng lực thương lượng giá với các đối tác nhập khẩu Mỹ và EU.

Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP đóng vai trò gì trong chuỗi cung ứng may mặc? MRP giúp tính toán chính xác nhu cầu vải, chỉ, nút và phụ liệu theo từng lô hàng dựa trên dự báo đơn hàng từ 6 đến 12 tháng. Thực tế tại công ty cho thấy áp dụng MRP chuẩn giúp cắt giảm 30% thời gian lập lịch sản xuất và hạ tỷ lệ tồn kho dư thừa xuống dưới mức 1%.

Làm thế nào để các nhà máy may vệ tinh phối hợp nhịp nhàng với công ty mẹ? Doanh nghiệp cần số hóa hệ thống báo cáo sản xuất hàng ngày và đồng bộ hóa quy trình kiểm tra chất lượng KCS ngay tại xưởng. Việc thiết lập liên kết thông tin thời gian thực giúp tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng tiến độ đạt trên 98% và giảm thiểu 42% sự phụ thuộc vào các dịch vụ vận tải thuê ngoài đột xuất.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Trúc Nhâm đã giải quyết thấu đáo bài toán quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp may mặc quy mô vừa và nhỏ thông qua các kết luận then chốt:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về 5 tác nhân chuỗi cung ứng ứng dụng vào ngành dệt may có quy mô xuất khẩu 24 tỷ USD.
  • Bóc tách thực trạng phụ thuộc 78% nguyên phụ liệu nhập khẩu và cơ cấu đơn hàng 88% gia công CMT tại Công ty TNG Việt Thái.
  • Lượng hóa các điểm nghẽn vận tải nội bộ và chi phí logistics tăng bình quân 11,5%/năm giai đoạn 2012-2014.
  • Đề xuất lộ trình chuyển đổi mô hình sang FOB và ứng dụng phần mềm MRP/ERP giúp cắt giảm 18% chi phí kho vận.
  • Xác lập mục tiêu nâng tỷ trọng nội địa hóa lên trên 45% và đạt tỷ lệ giao hàng chuẩn xác 99% đến năm 2025.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng thực nghiệm có khả năng nhân rộng cao cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành may mặc Việt Nam. Các bước hành động tiếp theo cần được triển khai ngay trong giai đoạn 2016-2020 nhằm đón đầu cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới. Hãy liên hệ ngay với tác giả và cơ sở đào tạo để nhận trọn bộ tài liệu nghiên cứu chuyên sâu!