I. Nghiên Cứu Đổi Mới Logistics Tổng Quan Tầm Quan Trọng 55 ký tự
Kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng kéo theo sự tăng trưởng xuất nhập khẩu và vai trò quan trọng của ngành Logistics. Hội nhập tạo cơ hội và áp lực cho doanh nghiệp Logistics Việt Nam khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào. Theo quy hoạch phát triển hệ thống Logistics đến năm 2020, tập trung vào dịch vụ Logistics thuê ngoài (TPL). Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics (TPLPs) không chỉ giảm chi phí mà còn nâng cấp dịch vụ và đổi mới. Vì vậy, TPLPs cần tạo ra thay đổi, phát triển cái mới, nâng cấp quy trình và dịch vụ. Với nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs), dịch vụ đơn lẻ không thể thỏa mãn và giữ chân khách hàng, hoặc chiếm lĩnh thị trường. Khả năng cạnh tranh của TPLPs phụ thuộc vào năng lực đổi mới logistics tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng (Wagner & Sutter, 2012). Sự đổi mới logistics đến từ nội bộ và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng (Wallenburg, 2009).
1.1. Vai trò của đổi mới logistics trong bối cảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đổi mới logistics đóng vai trò then chốt trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Việc liên tục cải tiến quy trình, ứng dụng công nghệ mới, và phát triển các giải pháp logistics sáng tạo giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đổi mới cũng tạo ra sự khác biệt, thu hút khách hàng mới và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng khi các doanh nghiệp logistics phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
1.2. Hợp tác chuỗi cung ứng Nền tảng cho đổi mới logistics
Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả là nền tảng quan trọng để thúc đẩy đổi mới logistics. Khi các nhà cung cấp dịch vụ logistics và khách hàng logistics cùng nhau chia sẻ thông tin, kiến thức và nguồn lực, họ có thể xác định các cơ hội cải tiến và phát triển các giải pháp logistics tối ưu. Việc xây dựng quan hệ đối tác logistics tin cậy cũng giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng, tạo điều kiện cho các dự án cải tiến quy trình logistics và thử nghiệm các mô hình hợp tác logistics mới.
II. Thách Thức Cơ Hội Nghiên Cứu Hợp Tác Logistics 57 ký tự
Mặc dù vai trò của đổi mới logistics quan trọng, nghiên cứu về đổi mới logistics trong lĩnh vực Logistics ở Việt Nam còn hạn chế. Chưa có nghiên cứu cụ thể về đổi mới logistics hình thành từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng. Vì vậy, nghiên cứu về "Nghiên Cứu về Sự Đổi Mới Trong Quan Hệ Hợp Tác Giữa Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Third Party Logistics Và Khách Hàng" là cần thiết. Nghiên cứu này mong muốn tìm hiểu sâu hơn về đổi mới logistics trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng, giúp doanh nghiệp Logistics Việt Nam có cơ sở tham khảo trong định hướng đổi mới và phát triển, vốn đang bị các doanh nghiệp nước ngoài lấn át.
2.1. Mục tiêu nghiên cứu hợp tác đổi mới trong logistics
Mục tiêu chung của nghiên cứu là nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thông qua nghiên cứu định tính theo tình huống. Từ đó, đưa ra những kiến nghị và định hướng cho các doanh nghiệp Logistics Việt Nam trong quá trình đổi mới. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: Xem xét các nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác, đánh giá kết quả thu được của dự án đối với vị trí của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng, so sánh việc thực hiện dự án giữa TPLPs đa quốc gia và Việt Nam, và đề xuất các giải pháp cho các công ty Logistics Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới.
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đổi mới logistics
Đối tượng nghiên cứu là sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Đối tượng khảo sát là các dự án đổi mới hình thành trong các mối quan hệ này, bao gồm dự án giữa APL Logistics (TPLPs) và Nike (khách hàng). Phạm vi nghiên cứu được tiến hành tại APL Logistics Việt Nam, TBS Logistics và ICD Tân Cảng Sóng Thần (ICDST) trong khoảng thời gian từ tháng 7/2015 đến tháng 4/2016.
III. Phương Pháp Nghiên Cứu Đổi Mới Thu Thập Dữ Liệu 59 ký tự
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo tình huống, phương pháp được áp dụng rộng rãi trong việc nghiên cứu các hiện tượng trong các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (Wagner & Sutter, 2012). Với phương pháp này, khai thác sâu thông tin bên trong của đối tượng nghiên cứu, dữ liệu này không thể khai thác bằng khảo sát thông thường của nghiên cứu định lượng. Với lợi thế làm việc tại APL Logsitics Việt Nam và tham gia vào các dự án được nghiên cứu, tác giả sử dụng công cụ quan sát tham gia như một thành viên khi thu thập dữ liệu, bên cạnh việc thu thập và tổng hợp tài liệu trong các dự án.
3.1. Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu định tính trong logistics
Phương pháp nghiên cứu định tính cho phép đi sâu vào bản chất của vấn đề, khám phá những khía cạnh mà nghiên cứu định lượng khó tiếp cận. Trong lĩnh vực logistics, điều này đặc biệt quan trọng khi nghiên cứu về các mối quan hệ phức tạp giữa các bên liên quan, các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hợp tác logistics, hoặc quá trình ra quyết định trong các tình huống cụ thể. Việc sử dụng các phương pháp như phỏng vấn sâu, nghiên cứu trường hợp và phân tích tài liệu giúp thu thập thông tin chi tiết và đa chiều, từ đó đưa ra những kết luận có giá trị thực tiễn cao.
3.2. Công cụ thu thập dữ liệu Quan sát tham gia và tài liệu dự án
Việc sử dụng công cụ quan sát tham gia mang lại lợi thế lớn trong việc thu thập dữ liệu. Tác giả có thể trực tiếp quan sát và trải nghiệm các hoạt động logistics, từ đó hiểu rõ hơn về quy trình, vấn đề và cơ hội cải tiến. Việc kết hợp quan sát tham gia với việc thu thập và phân tích tài liệu dự án giúp đảm bảo tính chính xác và toàn diện của dữ liệu. Các tài liệu dự án cung cấp thông tin về mục tiêu, kế hoạch, kết quả và các yếu tố liên quan đến dự án đổi mới logistics, giúp tác giả có cái nhìn tổng quan và chi tiết về quá trình hợp tác logistics.
IV. Tổng Quan Nghiên Cứu Trước Về Đổi Mới Trong Logistics 58 ký tự
Đổi mới logistics quan trọng trong mỗi doanh nghiệp vì tạo ra doanh thu từ dịch vụ, sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặt nền móng cho nghiên cứu về đổi mới logistics trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng là nghiên cứu của Flint và cộng sự (2005). Nghiên cứu này trình bày khái niệm liên quan đến đổi mới, phát triển sản phẩm, định hướng thị trường, giá trị khách hàng, quản lí quy trình. Các tác giả phỏng vấn sâu với 33 chuyên gia Logistics để xem cách họ giải quyết vấn đề về đổi mới hướng đến khách hàng. Với dữ liệu thu thập, tác giả đưa ra mô hình tạo ra đổi mới logistics của LSPs gồm bốn giai đoạn diễn ra liên tục.
4.1. Vai trò của Flint và cộng sự 2005 trong nghiên cứu đổi mới
Nghiên cứu của Flint và cộng sự (2005) đặt nền móng cho các nghiên cứu về đổi mới logistics bằng cách cung cấp các khái niệm và mô hình cơ bản. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường tương tác với khách hàng để nắm bắt nhu cầu và thúc đẩy quá trình đổi mới. Các tác giả cũng đề xuất các công cụ như quản lý theo nhóm khách hàng, phỏng vấn và thuê bên thứ ba nghiên cứu về khách hàng để tương tác và nắm bắt nhu cầu. Ngoài ra, việc lồng ghép nhân viên giữa hai tổ chức của khách hàng và LSPs cũng được khuyến khích để học hỏi và quản lý mối quan hệ.
4.2. Phân loại nguồn gốc đổi mới logistics theo Wallenburg 2009
Wallenburg (2009) phân loại nguồn gốc đổi mới logistics của LSPs thành hai loại chính: xuất phát từ bên trong nội bộ và bắt nguồn từ mối quan hệ với khách hàng. Nghiên cứu này chỉ ra rằng việc chủ động cải tiến về chi phí và năng lực của LSPs đều tác động mạnh mẽ đến lòng trung thành của khách hàng. Cải tiến chi phí là động lực chính cho lòng trung thành đối với các dịch vụ logistics đơn giản, trong khi cải tiến năng lực quan trọng hơn đối với các dịch vụ phức tạp và hợp đồng dài hạn. Cả Flint & cộng sự (2005) và Wallenburg (2009) đều cho rằng các LSPs cần phải đổi mới logistics để đáp ứng những thay đổi mà khách hàng phải đối mặt.
V. Hợp Tác Giữa TPLPs Khách Hàng Mô Hình Đổi Mới 54 ký tự
Wallenburg (2009) cho rằng năng lực hợp tác làm việc với khách hàng quyết định thành công của TPLPs, và đổi mới logistics hình thành trong liên kết của TPLPs với khách hàng. Buss & Wallenburg (2011) nghiên cứu về quản trị đổi mới logistics của LSPs. Các tác giả cho rằng quản trị đổi mới logistics bao gồm quản trị hệ thống đổi mới logistics và quản trị quá trình đổi mới logistics. Trong đó, quản trị hệ thống đổi mới logistics bao gồm quản trị đầu vào đến quản trị thương mại hóa dự án đổi mới logistics, và quản trị quá trình đổi mới logistics là quá trình tạo ra đổi mới logistics và chấp nhận đổi mới logistics. Nghiên cứu cung cấp công cụ cho quản trị đổi mới logistics trong nội bộ doanh nghiệp và trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
5.1. Quản trị hệ thống đổi mới và quá trình đổi mới theo Buss Wallenburg
Buss & Wallenburg (2011) phân tích quá trình quản trị đổi mới logistics thành hai khía cạnh chính: quản trị hệ thống đổi mới logistics và quản trị quá trình đổi mới logistics. Quản trị hệ thống bao gồm các yếu tố như quản trị đầu vào (nguồn lực, thông tin), quản trị quá trình (giai đoạn phát triển), và quản trị đầu ra (thương mại hóa dự án). Quản trị quá trình tập trung vào cách thức tạo ra và chấp nhận đổi mới, bao gồm các hoạt động như xác định nhu cầu, tìm kiếm ý tưởng, phát triển và thử nghiệm các giải pháp logistics mới.
5.2. Lợi ích của hợp tác chặt chẽ giữa TPLPs và khách hàng
Hợp tác chặt chẽ giữa TPLPs và khách hàng logistics mang lại nhiều lợi ích trong quá trình đổi mới. Khi các bên cùng nhau chia sẻ thông tin, kiến thức và nguồn lực, họ có thể xác định các cơ hội cải tiến và phát triển các giải pháp logistics phù hợp với nhu cầu thực tế. Sự tin tưởng và cam kết giữa các đối tác cũng giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường sự linh hoạt trong quá trình đổi mới. Ngoài ra, hợp tác logistics cũng tạo ra môi trường học hỏi và trao đổi kinh nghiệm, giúp cả hai bên nâng cao năng lực và phát triển bền vững.
VI. Đổi Mới Logistics Vị Trí Mối Quan Hệ TPLPs 56 ký tự
Để hiểu cách TPLPs và khách hàng tạo ra đổi mới logistics và lợi ích có thể thu được, Wagner & Sutter (2012) nghiên cứu về đổi mới logistics trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Nghiên cứu sử dụng khung khái niệm dựa trên vị trí chiến lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng để phân tích tình huống hợp tác khác nhau giữa TPLPs và khách hàng. Thông qua nghiên cứu, Wagner & Sutter (2012) đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến dự án đổi mới logistics trong quá trình đổi mới logistics giữa TPLPs và khách hàng; đồng thời chỉ ra rằng dự án đổi mới logistics sẽ giúp nâng cao vị thế của TPLPs, tăng cường mối quan hệ với khách hàng và năng lực hoạt động.
6.1. Khung khái niệm của Wagner Sutter 2012 về đổi mới
Khung khái niệm của Wagner & Sutter (2012) tập trung vào hai yếu tố chính: vị trí chiến lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng logistics. Vị trí chiến lược đề cập đến vai trò và tầm quan trọng của TPLPs trong chuỗi cung ứng, cũng như khả năng cung cấp các dịch vụ logistics giá trị gia tăng. Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng logistics đề cập đến mức độ tin tưởng, hợp tác và chia sẻ thông tin giữa hai bên. Khung khái niệm này cho phép phân tích các tình huống hợp tác logistics khác nhau và đánh giá tác động của các dự án đổi mới đối với cả TPLPs và khách hàng.
6.2. Yếu tố ảnh hưởng và kết quả của dự án đổi mới logistics
Nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của các dự án đổi mới logistics, bao gồm: sự cam kết của cả TPLPs và khách hàng logistics, sự sẵn sàng chia sẻ thông tin và nguồn lực, khả năng quản lý rủi ro và giải quyết xung đột. Kết quả của các dự án đổi mới có thể bao gồm: nâng cao vị thế cạnh tranh của TPLPs, tăng cường mối quan hệ với khách hàng logistics, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng logistics.
