Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Khóa luận nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế

• Tác giả: Lê Hoàng Phương Uyên
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế

Động lực làm việc giữ vai trò then chốt đối với năng suất và chất lượng dịch vụ tài chính. Tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Thừa Thiên Huế, nhân sự đối mặt với môi trường kinh doanh cạnh tranh cao. Động lực tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa cán bộ nhân viên và tổ chức. Các lý thuyết quản trị kinh doanh phân loại động lực thành nhân tố bên trong và bên ngoài. Nhân tố bên trong bắt nguồn từ niềm say mê nghề nghiệp và ý thức tự hoàn thiện bản thân. Nhân tố bên ngoài xuất phát từ cơ chế lương thưởng, sự công nhận và môi trường làm việc. Ngành ngân hàng đòi hỏi tính chính xác, khả năng chịu đựng áp lực chỉ tiêu và sự nhạy bén thị trường. Khi nhân viên có động lực vững vàng, hiệu quả vận hành chi nhánh tăng trưởng rõ rệt. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự giảm thiểu đáng kể. Nghiên cứu thực nghiệm tại địa bàn Thừa Thiên Huế cung cấp cơ sở khoa học để tối ưu hóa chính sách nhân sự. Quản trị động lực không đơn thuần là phân bổ ngân sách thù lao. Đó là chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trọng tâm.

1.1. Cơ sở lý thuyết về động lực lao động ngành ngân hàng

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg và tháp nhu cầu Maslow tạo tiền đề lý luận căn bản. Động lực lao động phản ánh mức độ sẵn sàng cống hiến vì mục tiêu chung. Trong lĩnh vực tài chính, nhân viên vừa tìm kiếm sự an toàn thu nhập vừa mong muốn phát triển chuyên môn. Các yếu tố duy trì gồm tiền lương, điều kiện vật chất và quan hệ liên cá nhân. Các yếu tố thúc đẩy gồm sự ghi nhận thành tích, trách nhiệm giao quyền và tiềm năng thăng tiến. Việc kết hợp hài hòa hai nhóm nhân tố giúp giảm thiểu cảm giác bất mãn. Đồng thời, cấu trúc quản trị này khơi dậy năng lực sáng tạo của mỗi cá nhân. Mô hình nghiên cứu khoa học xác lập thang đo cụ thể cho từng khía cạnh tác động.

1.2. Đặc thù hoạt động và nhân sự tại VPBank Thừa Thiên Huế

VPBank Thừa Thiên Huế tọa lạc tại trung tâm thành phố với mạng lưới khách hàng bán lẻ mở rộng. Đội ngũ cán bộ trẻ trung, năng động và có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn. Áp lực doanh số thẻ tín dụng, huy động vốn và giải ngân vay tiêu dùng diễn ra hàng ngày. Thị trường miền Trung mang đặc tính thận trọng và gắn bó cao với thương hiệu uy tín. Nhân viên chi nhánh cần kỹ năng tư vấn kiên trì cùng thái độ phục vụ chuẩn mực. Môi trường làm việc yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa khối kinh doanh và khối vận hành. Tinh thần làm việc tập thể đóng vai trò bảo đảm chỉ tiêu kinh doanh. Thấu hiểu đặc thù này là bước đi đầu tiên nhằm xây dựng cơ chế tạo động lực phù hợp.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế

Kết quả khảo sát thực tế tại VPBank Thừa Thiên Huế phản ánh nhiều góc nhìn đa chiều về động lực làm việc. Về quan hệ đồng nghiệp, nhân sự ghi nhận sự gắn kết cao. Tinh thần đồng đội thể hiện qua việc sẵn sàng san sẻ áp lực và phối hợp giải quyết vướng mắc thủ tục. Về phía lãnh đạo, các cấp quản lý luôn cởi mở và khuyến khích đề xuất ý tưởng mới. Tuy nhiên, áp lực chỉ tiêu kinh doanh chi nhánh tạo ra sức ép tinh thần lớn. Những buổi họp giao ban định kỳ thường xuyên diễn ra trong không khí căng thẳng. Về công tác đào tạo, số lượng học viên mỗi lớp dao động từ 50 đến 80 người. Quy mô lớp học quá đông làm giảm khả năng tiếp thu bài giảng. Nội dung giảng dạy trực tuyến sau giờ làm việc gây quá tải thể chất. Khâu kiểm tra và đánh giá đầu ra sau đào tạo còn mang tính hình thức. Nhân viên phải tham gia đào tạo lại do thiếu kỹ năng thực chiến. Sự mất cân bằng giữa yêu cầu công việc và hỗ trợ năng lực làm suy giảm nhiệt huyết lao động.

2.1. Tác động từ áp lực chỉ tiêu và phong cách quản trị

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPI được giao theo từng ngày và từng tháng. Nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm trực tiếp về tăng trưởng dư nợ và tìm kiếm khách hàng mới. Các cán bộ quản lý thể hiện phong cách chỉ đạo nhiệt tình, lắng nghe và luôn động viên cấp dưới. Dù vậy, áp lực hoàn thành số liệu toàn chi nhánh thường biến các cuộc họp giao ban thành gánh nặng tâm lý. Cán bộ cấp dưới dễ rơi vào trạng thái căng thẳng kéo dài. Thiếu sự linh hoạt trong phân bổ chỉ tiêu theo năng lực từng cá nhân làm giảm tính tự chủ. Động lực nội tại dần bị thay thế bằng nỗi lo không đạt định mức công việc quy định.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp

Hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ là yếu tố cốt lõi xây dựng niềm tin nghề nghiệp cho nhân viên. Tuy nhiên, các khóa học tại chi nhánh thường tổ chức với quy mô từ 50 đến 80 người. Khối lượng kiến thức lớn cùng hình thức học trực tuyến ngoài giờ hành chính gây mệt mỏi thể chất. Ngân hàng chú trọng vào số lượt tham dự thay vì đánh giá chất lượng tiếp thu thực chất. Khâu kiểm tra cuối khóa diễn ra sơ sài và chưa phản ánh đúng năng lực thao tác thực tế. Do đó, hiện tượng nhân viên phải học lại các khóa kỹ năng chuyên môn xuất hiện khá phổ biến. Thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng khiến nhiều nhân sự cảm thấy mông lung về tương lai phát triển tại ngân hàng.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế

Nâng cao động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế đòi hỏi các biện pháp can thiệp đồng bộ và mang tính bền vững. Ban giám đốc chi nhánh cần tái cấu trúc chương trình đào tạo nội bộ. Quy mô mỗi lớp học cần thu gọn xuống mức tối đa 20 đến 25 học viên nhằm tối ưu tương tác thực hành. Quy trình kiểm tra đầu ra cần chuẩn hóa bằng các bài kiểm tra tình huống thực chiến. Bên cạnh đào tạo, cấp quản lý cần điều chỉnh phương thức điều hành và giảm tải áp lực tâm lý trong các phiên họp. Việc phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cần căn cứ vào năng lực cá nhân và phân khúc thị trường khách hàng. Cơ chế khen thưởng cần bảo đảm tính kịp thời, minh bạch và gắn liền với hiệu suất đóng góp. Việc biểu dương các thành tích vượt trội tạo hiệu ứng lan tỏa tích cực trong tập thể. Môi trường làm việc thoải mái giúp cán bộ an tâm phát huy năng lực chuyên môn. Những cải tiến này tạo động lực vững chắc cho sự tăng trưởng ổn định của đơn vị.

3.1. Cải tiến quy trình đào tạo và kiểm soát chất lượng đầu ra

Ngân hàng cần tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu theo nhóm nhỏ thay vì đào tạo đại trà. Sĩ số lớp lý tưởng từ 20 đến 25 nhân viên giúp giảng viên dễ dàng kèm cặp từng học viên. Thời gian đào tạo nên bố trí linh hoạt trong giờ hành chính để tránh tình trạng làm việc quá sức. Nội dung bài giảng cần kết hợp giải quyết bài tập tình huống thực tế tại địa bàn Thừa Thiên Huế. Bộ phận nhân sự phải thiết lập quy chuẩn đánh giá năng lực minh bạch sau khi kết thúc khóa đào tạo. Kết quả kiểm tra cần liên kết trực tiếp với cơ hội xét duyệt thăng chức. Nhờ đó, nhân viên sẽ chủ động rèn luyện và tiếp thu kiến thức hiệu quả hơn.

3.2. Đổi mới phong cách lãnh đạo và chính sách đãi ngộ

Ban lãnh đạo chi nhánh cần duy trì văn hóa đối thoại cởi mở trong các buổi giao ban công việc. Không khí làm việc tích cực sẽ giải tỏa áp lực tâm lý cho nhân viên kinh doanh. Nhà quản trị nên đóng vai trò người huấn luyện thay vì chỉ kiểm soát số liệu chỉ tiêu đơn thuần. Hệ thống tiền thưởng cần gắn chặt với tỷ lệ hoàn thành KPI và mức độ hài lòng của khách hàng. Bên cạnh tiền lương, ngân hàng cần gia tăng các gói chăm sóc sức khỏe định kỳ và bảo hiểm nâng cao. Hoạt động biểu dương các cá nhân xuất sắc hàng tháng cần tiến hành trang trọng, công khai. Sự ghi nhận xứng đáng thúc đẩy tinh thần cống hiến lâu dài.

IV. Ứng dụng nâng cao động lực làm việc tại VPBank Thừa Thiên Huế

Quản trị động lực lao động là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của hệ thống ngân hàng. Kết quả phân tích tại VPBank Thừa Thiên Huế khẳng định mối liên hệ mật thiết giữa môi trường làm việc và hiệu quả kinh doanh. Tiền lương đóng vai trò nền tảng duy trì sự ổn định nhân sự. Tuy nhiên, sự hỗ trợ từ cấp quản lý và chất lượng đào tạo mới là yếu tố quyết định năng suất dài hạn. Việc ứng dụng giải pháp đồng bộ giúp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự tại chi nhánh. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng và sẵn sàng gắn bó sự nghiệp lâu dài. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại đây mang lại bài học giá trị cho các ngân hàng thương mại trên địa bàn. Khi tổ chức thấu hiểu nhu cầu của người lao động, các chỉ tiêu kinh doanh sẽ đạt được một cách bền vững. Chiến lược phát triển con người luôn là khoản đầu tư mang lại lợi ích lớn nhất. Đó là nền tảng cốt lõi đưa thương hiệu VPBank phát triển mạnh mẽ tại thị trường miền Trung.

4.1. Khả năng áp dụng vào thực tiễn quản trị ngân hàng bán lẻ

Các giải pháp đề xuất có tính khả thi cao đối với mạng lưới ngân hàng bán lẻ tại miền Trung. Chi nhánh có thể áp dụng ngay mô hình giao ban thân thiện và xây dựng chỉ tiêu linh hoạt. Bộ phận nhân sự chủ động xây dựng thư viện đào tạo điện tử theo từng chuyên đề ngắn. Cách làm này giúp nhân viên chủ động học tập mà không bị quá tải ngoài giờ làm việc. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa quản lý và nhân viên tạo lập môi trường kinh doanh chuyên nghiệp. Năng suất lao động cá nhân nâng cao rõ rệt qua từng quý. Mô hình quản trị hiệu quả còn củng cố năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước các đối thủ trong khu vực.

4.2. Định hướng duy trì động lực và phát triển nhân sự bền vững

Chiến lược duy trì động lực cần gắn liền với văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trọng tâm. Ngân hàng cần liên tục khảo sát mức độ hài lòng định kỳ của nhân sự để kịp thời tháo gỡ vướng mắc. Lộ trình phát triển chức danh cần được lượng hóa bằng các tiêu chí năng lực rõ ràng. Việc tạo điều kiện cho cán bộ trẻ thử sức ở các vị trí quản lý tiềm năng sẽ kích thích khát vọng cống hiến. Văn hóa tương trợ nội bộ cần được gìn giữ và lan tỏa qua các hoạt động tập thể ý nghĩa. Khi động lực cá nhân hòa cùng mục tiêu tổ chức, ngân hàng sẽ thiết lập nền tảng nhân sự vững mạnh và trường tồn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Năm 2023, nền kinh tế thế giới biến động phức tạp với nhiều rủi ro tiềm ẩn trên thị trường tài chính, tiền tệ và bất động sản, tác động trực tiếp đến nền kinh tế Việt Nam. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và độ mở thương mại cao, ranh giới địa lý trong thị trường lao động dần thu hẹp, mở ra nhiều cơ hội việc làm mới cho lao động trẻ nhưng đồng thời làm gia tăng hiện tượng "nhảy việc" và "chảy máu chất xám". Dữ liệu từ khảo sát của Tập đoàn tuyển dụng Michael Page (Việt Nam) được tác giả trích dẫn cho thấy: 35% người lao động Việt Nam đang chủ động tìm kiếm công việc mới, 21% lên kế hoạch tìm việc trong vòng 6 tháng tiếp theo và có tới 95% người lao động sẵn sàng tiếp cận các cơ hội nghề nghiệp mới. Thực trạng này đặt các doanh nghiệp trước áp lực phải tìm giải pháp giữ chân nhân tài, tăng cường mức độ cam kết và gắn kết của đội ngũ nhân sự.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Thừa Thiên Huế, mặc dù ban lãnh đạo đã triển khai một số hoạt động tạo động lực cho nhân viên, song quy trình và chính sách duy trì động lực làm việc vẫn chưa được hoàn thiện đồng bộ. Nhận thức được vai trò cốt lõi của nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, tác giả Lê Hoàng Phương Uyên đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đo lường các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, từ đó đề xuất các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Mục tiêu 1: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
   • Mục tiêu 2: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
   • Mục tiêu 3: Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
   • Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi không gian: Khảo sát thực hiện tại trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch thuộc VPBank trên địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổ chức nhân sự và hoạt động kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phát phiếu điều tra khảo sát nhân viên từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc hệ thống hóa các học thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Chia nhu cầu con người thành 5 tầng bậc từ thấp đến cao (nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
• Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor (thập niên 1950 - 1960): Phản ánh hai góc nhìn đối lập về bản chất con người; thuyết Y coi trọng sự tự chủ, sáng tạo và khuyến khích trao quyền.
• Học thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969): Tinh gọn nhu cầu thành 3 nhóm cơ bản: Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth), cho phép các nhu cầu xuất hiện và được thỏa mãn đồng thời.
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1968): Phân định ranh giới giữa nhóm yếu tố duy trì (ngăn ngừa sự bất mãn) và nhóm yếu tố động viên (tạo ra sự thỏa mãn thực sự).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1968): Động lực làm việc được xác định bởi công thức tích số $M = E \times I \times V$ (Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị phần thưởng).
• Học thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1964): Đánh giá nhận thức của nhân viên về tương quan giữa công sức bỏ ra và kết quả nhận lại so với đồng nghiệp.

Về mô hình thực nghiệm, tác giả kế thừa mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969), kết hợp nghiên cứu 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987), nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011), Alalade và cộng sự (2015) tại Nigeria, cùng nghiên cứu của Islam và cộng sự (2015). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm yếu tố độc lập tác động cùng chiều (+) đến biến phụ thuộc:

Ký hiệu nhóm	Yếu tố độc lập	Số biến quan sát	Nguồn kế thừa chính
TL	Tiền lương và phúc lợi	4	Smith, Kendall & Hulin (1969); Islam & ctg (2015)
BC	Bản chất công việc	3	Smith, Kendall & Hulin (1969); Armstrong (2009); Nguyễn Thị Phương Dung (2012)
DK	Điều kiện làm việc	3	Teck-Hong & Waheed (2011); Shaemi Barzoki (2012)
LD	Lãnh đạo	3	Wesley; Warren (2008); Lindner (1998)
CT	Công tác đào tạo và thăng tiến	4	Nguyễn Thị Phương Dung (2012); Taguchi & ctg (2015)
DL	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	3	Teck-Hong & Waheed (2011)

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tổng kết kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2020 – 2022 của VPBank Chi nhánh Thừa Thiên Huế, cùng các ấn phẩm khoa học chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc 3 phần sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: "Hoàn toàn không đồng ý" đến 5: "Hoàn toàn đồng ý").
• Kỹ thuật chọn mẫu và xác định cỡ mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất). Cỡ mẫu tối thiểu được xác định kết hợp theo hai tiêu chuẩn:
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA (Hair et al., 1998): Tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n = 5 \times m = 5 \times 20 = 100$ quan sát).
  • Phân tích hồi quy bội (Tabachnick & Fidell, 1996): $n = 50 + 8 \times m = 50 + 8 \times 5 = 90$ quan sát (với 5 biến độc lập).
  • Tác giả quyết định phát ra 115 phiếu điều tra để dự phòng phiếu không hợp lệ.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận thang đo khi hệ số $\ge 0,6$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + e$.
  • Kiểm định One Sample T-Test (mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$) để đánh giá mức độ đồng thuận của nhân viên đối với từng yếu tố.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích các định nghĩa của Frederick Herzberg (1995), Kondalkar (2007), Griffin & Moorhead (2014) và Robbins & Judge (2022), làm rõ hai loại động lực:

• Động lực nội tại: Xuất phát từ sự đam mê, niềm tự hào và cảm giác hoàn thành mục tiêu công việc; có tính chất bền vững và ổn định.
• Động lực ngoại lai: Gồm các yếu tố vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) và phi vật chất (sự công nhận, khen thưởng, thăng tiến, địa vị).

Tác giả phân tích lợi ích kép của việc tạo động lực: giúp người lao động giảm áp lực, an tâm cống hiến, tối đa hóa năng lực cá nhân; đồng thời giúp tổ chức nâng cao năng suất, cắt giảm chi phí tuyển dụng do hạn chế tỷ lệ luân chuyển lao động.

Về mặt thực tiễn, chương này phân tích bối cảnh tạo động lực tại Việt Nam, nêu bật bài học kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia (Unilever Việt Nam với mô hình văn phòng mở, khu thể thao, chế độ chăm sóc sức khỏe toàn diện) và các doanh nghiệp lớn trong nước (Vingroup, Vinamilk, Viettel). Đối với khối ngân hàng thương mại cổ phần, tác giả chỉ ra tính chất áp lực đặc thù từ chỉ tiêu kinh doanh và xu hướng số hóa quy trình giao dịch, đòi hỏi chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc phải liên tục đổi mới để giữ chân nhân sự chất lượng cao. Từ đó, 5 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H5) được thiết lập khẳng định mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố: Tiền lương & phúc lợi, Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đào tạo & thăng tiến đối với Động lực làm việc của nhân viên.

Chương 2: Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Nội dung Chương 2 chia thành ba phần chính:

1. Khái quát đơn vị nghiên cứu: VPBank được thành lập ngày 12/08/1993, trải qua ba giai đoạn phát triển chính: Thành lập (1993 – 2011), Chạy đà (2012 – 2017) và Bứt phá (2018 – 2022). Ngày 12/08/2023, VPBank công bố hệ thống 5 giá trị cốt lõi mới: Khát vọng, Chính trực, Hiệu quả, Kỷ cương, Sáng tạo. Chi nhánh Thừa Thiên Huế được thành lập theo Quyết định số 77-2014/QĐ-HĐQTQ ngày 15/10/2004 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 07/01/2005 tại 64 Hùng Vương, sau đó chuyển về trụ sở hiện tại ở số 35 Lý Thường Kiệt, thành phố Huế. Chi nhánh quản lý 4 phòng giao dịch trực thuộc gồm: PGD Vỹ Dạ (thành lập 06/04/2006 tại 228 Nguyễn Sinh Cung), PGD Đông Ba (thành lập 18/12/2006 tại 179 Trần Hưng Đạo), PGD Mai Thúc Loan (thành lập 06/09/2007 tại 91 Mai Thúc Loan) và PGD Bến Ngự (thành lập 09/11/2011 tại 66 Trần Thúc Nhẫn).

2. Thực trạng nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022: Dữ liệu thứ cấp phản ánh cơ cấu nhân sự của chi nhánh biến động nhẹ qua các năm:

Tiêu chí phân loại	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số nhân viên (người)	194	189	198	-2,58	+4,76
- Nam	81 (41,75%)	77 (40,74%)	81 (40,91%)	-4,94	+5,19
- Nữ	113 (58,25%)	112 (59,26%)	117 (59,09%)	-0,88	+4,46
- Độ tuổi dưới 25	53 (27,31%)	51 (26,98%)	56 (28,28%)	-3,77	+9,80
- Độ tuổi từ 25 – 40	110 (56,70%)	107 (56,61%)	110 (55,56%)	-2,73	+2,80
- Độ tuổi trên 40	31 (15,99%)	31 (16,41%)	32 (16,16%)	0,00	+3,22
- Đại học, trên đại học	186 (95,87%)	181 (95,77%)	190 (95,96%)	-3,03	+4,97
- Cao đẳng, trung cấp	8 (4,13%)	8 (4,23%)	8 (4,04%)	0,00	0,00

Về kết quả kinh doanh, lợi nhuận sau thuế của VPBank Thừa Thiên Huế duy trì đà tăng trưởng: năm 2021 tăng 17,509% so với năm 2020; năm 2022 đạt 19.052 triệu đồng, tăng 17,643% so với năm 2021. Nguồn thu của chi nhánh chủ yếu đến từ thu lãi.

3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực tại đơn vị:

• Tiền lương và phúc lợi: Thu nhập bình quân của nhân viên dao động từ 10 – 15 triệu đồng/tháng/người (mức trung bình so với Vietcombank, Techcombank, BIDV). Tiền lương được tính theo công thức: Điểm KPIs (theo sản phẩm) $\times$ Hệ số chức vụ. Lương chuyển khoản vào ngày 10 hàng tháng. Chế độ đãi ngộ gồm: bảo hiểm VPBank Care theo cấp bậc, nghỉ phép năm từ 14 – 16 ngày, khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần, tiền thưởng các dịp lễ (2/9, 30/4 - 1/5) từ 200.000 – 300.000 đồng/dịp, thưởng Tết, 1 chuyến teambuilding/năm, và hỗ trợ 3.000.000 đồng/nhân viên/năm cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Nhân viên thử việc hưởng 85% hệ số lương chức vụ trong 3 tháng; sinh viên học việc nhận hỗ trợ 3.000.000 đồng/tháng (văn bản ghi 3.000 đồng/tháng).
• Bản chất công việc: Phân công công việc đúng năng lực chuyên môn, tuy nhiên quy trình làm việc còn mang tính rập khuôn, tính chất lặp lại cao, đặc biệt ở vị trí giao dịch viên.
• Điều kiện làm việc: Trang bị đầy đủ máy tính, máy in, điều hòa; không gian sạch sẽ, bảo đảm an toàn phòng cháy chữa cháy. Tuy nhiên, một số phòng họp tại các điểm giao dịch chưa được trang bị TV hoặc máy chiếu; chi nhánh chưa có bãi đỗ xe riêng cho cán bộ nhân viên và thiếu không gian nghỉ ngơi, thư giãn riêng biệt.
• Lãnh đạo: Cán bộ quản lý thể hiện phong cách thân thiện, cởi mở, lắng nghe ý kiến đóng góp; tuy nhiên áp lực chỉ tiêu kinh doanh tại các cuộc họp nội bộ đôi lúc tạo không khí căng thẳng.
• Công tác đào tạo và thăng tiến: Đào tạo qua hình thức trực tuyến và trực tiếp sau giờ làm việc tại trụ sở 35 Lý Thường Kiệt. Tồn tại hạn chế: quy mô mỗi lớp học quá đông (từ 50 – 80 người), ngân hàng còn chú trọng vào số lượng học viên hơn là chất lượng tiếp thu, khâu kiểm tra đánh giá sau khóa học còn mang tính hình thức.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng phát triển của chi nhánh cùng hệ thống giải pháp tương ứng với 5 khía cạnh:

1. Về Tiền lương và phúc lợi: Điều chỉnh hệ thống đánh giá chỉ tiêu KPIs khoa học, sát thực tế từng vị trí; xem xét nâng mức thưởng trong các dịp lễ nhằm gia tăng sự khích lệ vật chất tương xứng với công sức của nhân viên.
2. Về Bản chất công việc: Đa dạng hóa công việc, giảm bớt tính rập khuôn cho giao dịch viên thông qua việc luân chuyển linh hoạt hoặc tăng quyền chủ động xử lý các tình huống nghiệp vụ trong giới hạn quy định.
3. Về Điều kiện làm việc: Bổ sung thiết bị trình chiếu (TV, máy chiếu) cho các phòng họp còn thiếu; quy hoạch khu vực đỗ xe riêng cho cán bộ nhân viên; nghiên cứu bố trí không gian nghỉ ngơi ngắn (pantry) nhằm giảm bớt căng thẳng sau giờ làm việc.
4. Về Lãnh đạo: Nâng cao kỹ năng quản lý, tạo dựng bầu không khí giao tiếp cởi mở trong các cuộc họp giao ban; chuyển giao áp lực chỉ tiêu thành các kế hoạch hành động cụ thể, tăng cường phản hồi tích cực và ghi nhận kịp thời các nỗ lực cá nhân.
5. Về Công tác đào tạo và thăng tiến: Giảm quy mô lớp học (dưới mức 50 – 80 người/lớp) để tăng khả năng tương tác; siết chặt quy trình kiểm tra, đánh giá chất lượng đầu ra sau đào tạo; thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch, công bằng để nhân viên thấy rõ cơ hội phát triển sự nghiệp tại ngân hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh các kết quả định lượng cụ thể về tình hình hoạt động và công tác nhân sự tại VPBank Chi nhánh Thừa Thiên Huế:

• Dữ liệu nhân sự (2020 – 2022): Quy mô nhân sự dao động từ 189 đến 198 người. Nhân viên nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (59,09% năm 2022); độ tuổi trẻ dưới 40 chiếm đến 83,84%; trình độ học vấn đại học và sau đại học duy trì ở mức rất cao (95,96% năm 2022).
• Kết quả kinh doanh (2020 – 2022): Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh tăng trưởng liên tục, từ mức tăng 17,509% (năm 2021) lên mức 17,643% (năm 2022), đạt giá trị tuyệt đối 19.052 triệu đồng.
• Đóng góp của nghiên cứu: Khóa luận đã hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, McGregor, Herzberg, Alderfer, Vroom, Adams) và tích hợp các thang đo uy tín (JDI, Kovach, Islam) thành bộ 20 biến quan sát phù hợp với môi trường ngân hàng thương mại tại địa phương; đồng thời cung cấp bức tranh dữ liệu thực trạng chi tiết về chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và công tác đào tạo tại VPBank Thừa Thiên Huế, làm căn cứ thực tiễn cho việc ban hành các giải pháp nhân sự tại đơn vị.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế được rút ra từ phạm vi và thiết kế nghiên cứu:

• Phương pháp lấy mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất), do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống nhân sự ngành ngân hàng chưa cao.
• Phạm vi không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi chi nhánh và 4 phòng giao dịch của VPBank trên địa bàn thành phố Huế, với quy mô mẫu khảo sát dự kiến là 115 phiếu. Kết quả chưa so sánh chéo với các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần khác trong cùng khu vực miền Trung.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 11 – 12/2023), chưa đo lường được sự biến động tâm lý và động lực làm việc của nhân sự theo chu kỳ cả năm (nhất là thời điểm quyết toán cuối năm hoặc sau mùa chi trả thưởng Tết).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang các ngân hàng thương mại cổ phần khác trên địa bàn, áp dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng để tăng tính đại diện, và phân tích sâu hơn tác động của quá trình chuyển đổi số ngân hàng đối với áp lực và động lực của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các nhóm đối tượng học thuật và ứng dụng sau:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính – Ngân hàng: Tham khảo khung lý thuyết tổng hợp về động lực lao động, cấu trúc bảng câu hỏi điều tra 20 biến quan sát tích hợp từ các nghiên cứu quốc tế, và quy trình xử lý dữ liệu định lượng bằng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, One Sample T-Test).
• Các tác giả làm đề tài về hành vi tổ chức tại doanh nghiệp dịch vụ: Tham khảo cách thức vận dụng mô hình JDI và các biến số môi trường làm việc vào khảo sát thực tiễn tại một tổ chức tài chính cụ thể.
• Bộ phận Quản trị nhân sự và Ban Giám đốc các chi nhánh ngân hàng: Sử dụng các phát hiện thực tế về điểm nghẽn đào tạo (lớp học quá đông), áp lực chỉ tiêu trong phòng họp và các thiếu hụt tiện ích văn phòng để điều chỉnh chính sách nội bộ nhằm gia tăng mức độ gắn bó của cán bộ nhân viên.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ chế tính tiền lương hàng tháng của cán bộ nhân viên tại VPBank Chi nhánh Thừa Thiên Huế được thực hiện như thế nào?

Tiền lương hàng tháng của nhân viên tại VPBank Thừa Thiên Huế được tính dựa trên điểm KPIs đạt được theo từng sản phẩm nhân với hệ số chức vụ (vị trí càng cao thì hệ số càng lớn). Bảng lương chi tiết được hệ thống tự động tính toán gửi qua email cá nhân và tiền lương được chi trả vào ngày 10 của tháng kế tiếp.

2. Nhân sự tại VPBank Chi nhánh Thừa Thiên Huế có những đặc điểm nổi bật nào về cơ cấu giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn?

Theo số liệu năm 2022 của chi nhánh, nhân sự nữ chiếm tỷ lệ đa số với 59,09% (117 người) so với nam giới là 40,91% (81 người). Về độ tuổi, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng áp đảo: dưới 25 tuổi chiếm 28,28% (56 người), từ 25 đến 40 tuổi chiếm 55,56% (110 người), và trên 40 tuổi chỉ chiếm 16,16% (32 người). Về trình độ học vấn, có tới 95,96% nhân viên đạt trình độ đại học và trên đại học (190 người), trình độ cao đẳng và trung cấp chỉ chiếm 4,04% (8 người).

3. Tác giả áp dụng công thức nào để xác định kích thước mẫu khảo sát cho phân tích EFA và hồi quy đa biến?

Tác giả kết hợp hai công thức:

• Theo Hair et al. (1998) đối với EFA: $n = 5 \times m$, với 20 biến quan sát cần cỡ mẫu tối thiểu là $5 \times 20 = 100$ mẫu.
• Theo Tabachnick và Fidell (1996) đối với hồi quy đa biến: $n = 50 + 8 \times m$, với 5 biến độc lập cần tối thiểu $50 + 8 \times 5 = 90$ mẫu. Tổng hợp lại, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 100 mẫu; tác giả dự kiến phát 115 phiếu điều tra để phòng ngừa sai sót và hao hụt phiếu.

4. Thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại VPBank Chi nhánh Thừa Thiên Huế có những hạn chế cụ thể nào?

Khóa đào tạo tại chi nhánh thường có quy mô quá đông, dao động từ 50 đến 80 người/khóa, gây khó khăn cho việc tiếp thu kiến thức của nhân viên. Ngân hàng có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến số lượng tham gia thay vì chất lượng thực chất, dẫn đến tình trạng nhân viên phải đào tạo lại. Ngoài ra, khâu kiểm tra, đánh giá sau mỗi khóa học còn sơ sài, chưa kiểm soát chặt chẽ chuẩn đầu ra.

5. Cán bộ nhân viên tại chi nhánh được hưởng những chế độ đãi ngộ và phúc lợi cụ thể nào ngoài lương?

Nhân viên được hưởng các bảo hiểm bắt buộc theo luật và bảo hiểm sức khỏe bổ sung VPBank Care; chế độ nghỉ phép năm từ 14 đến 16 ngày; khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần; thưởng các dịp lễ (2/9, 30/4, 1/5) từ 200.000 đến 300.000 đồng/dịp cùng thưởng Tết; tham gia 1 chuyến teambuilding toàn chi nhánh/năm và được cấp ngân sách 3.000.000 đồng/nhân viên/năm phục vụ nghiên cứu thị trường.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Hoàng Phương Uyên đã hệ thống hóa toàn diện các học thuyết về động lực làm việc và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố tác động đến nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế. Dựa trên dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và kế hoạch khảo sát định lượng 20 biến quan sát, đề tài đã làm rõ thực trạng nguồn nhân lực, kết quả kinh doanh và những bất cập trong công tác đãi ngộ, tổ chức đào tạo cũng như điều kiện làm việc tại chi nhánh. Các giải pháp đề xuất bám sát thực tiễn hoạt động ngân hàng, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Chương 2: Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại N gân hàng TMCP Việt N am Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế SVTT: Lê Hoàng Phương Uyên 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thúc đNy động lực làm việc của nhân viên tại N gân hàng TMCP Việt N am Thịnh Vượng – Chi nhánh Thừa Thiên Huế PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN SVTT: Lê Hoàng Phương Uyên 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ Ả H HƯỞ G ĐẾ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC CỦA HÂ 1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.

Một số khái niệm 1. Động lực làm việc Theo quan điểm của Frederick Herzberg (1995): “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Theo Kondalkar (2007): “Động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức được định nghĩa như là sự đam mê bùng cháy bên trong được hình thành do nhu cầu, mong muốn và khát khao mà điều này thúc đN y một cá nhân sử dụng sức mạnh cơ thể và trí óc để gặt hái được những mục tiêu mong muốn”. Theo Griffin và Moorhead (2014): “Động lực làm việc trong tổ chức là tập hợp tác lực dẫn dắt các cá nhân hành động theo những cách cụ thể”.

Theo Robbins và Judge (2022): “Động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức được định nghĩa như là quá trình mà bao gồm ba yếu tố: cường độ, chiều hướng và sự bền bỉ trong nỗ lực của một cá nhân nhằm đạt được mục tiêu”. Có 2 loại động lực làm việc: - N ội tại: là các yếu tố bên trong như nhân viên có cảm nhận tốt, hãnh diện về công việc của họ; họ hứng thú với công việc và có sự phấn khích, hưng phấn khi hoàn thành mục tiêu của mình trong công việc. Mang tính lâu dài, ổn định. - N goại lai: là các yếu tố bên ngoài bao gồm phi vật chất và vật chất.

Vật chất là tiền, thưởng hay quà tặng. Phi vật chất là sự công nhận, ca ngợi, sự đề bạt từ lãnh đạo và địa vị của họ trong tổ chức. Tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo PGS.Bùi Anh Tuấn và TS.Phạm Thúy Hương (Hành vi tổ chức, 2013): “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tạo động đến người lao động nhằm làm cho con người có động lực trong công việc”. SVTT: Lê Hoàng Phương Uyên 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Hoàng La Phương Hiền N hư vậy, muốn tạo động lực cho nhân viên thì nhà quản trị phải xây dựng các chính sách bao gồm các hành động, biện pháp nhằm động viên và khích lệ làm tăng sự yêu thích với công việc, nhiệt tình và tích cực. Quá trình tạo động lực là chuỗi mắt xích: nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn. Hiểu cụ thể khi nhà quản trị có những hành động làm thỏa mãn được những nhu cầu của nhân viên thì sẽ tạo cho nhân viên môi trường thoải mái, giảm căng thẳng, hăng hái làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.