Đánh giá hiện trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại language link việt nam

Chuyên khảo phân tích Đánh giá hiện trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên

• Tác giả: Nguyễn Hữu Long
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Văn Bình
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng Tại Language Link Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về năng lực
• 1.2. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực
• 1.3. Phương pháp đánh giá năng lực
• 1.4. Giới thiệu về mô hình, phương pháp và nội dung khảo sát điều tra năng lực của đội ngũ CSO tại LLV
• 1.5. Nội dung tiến hành điều tra khảo sát
• 1.6. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên tại LLV
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Language Link Việt Nam
• 2.2. Phân tích hiện trạng năng lực của đội ngũ CSO tại LLV
• 2.3. Đánh giá hiện trạng năng lực của đội ngũ CSO tại LLV qua kết quả khảo sát và phỏng vấn
• 2.4. Kết quả phỏng vấn chuyên sâu với cấp quản lý
• 2.5. Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ CSO tại LLV
• 2.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển của Languge Link Việt Nam
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại Language Link Việt Nam
• 3.2.1. Nhóm giải pháp về đào tạo (Training Solutions)
• 3.2.2. Nhóm giải pháp phi đào tạo (Non Trainning Solutions)
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng

Nâng cao năng lực nhân viên dịch vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ tại Language Link Việt Nam. Đội ngũ nhân viên này không chỉ là bộ mặt của công ty mà còn là những người trực tiếp tương tác với khách hàng. Việc nâng cao năng lực giúp họ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng.

1.1. Định Nghĩa Năng Lực Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng

Năng lực nhân viên dịch vụ khách hàng bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Điều này không chỉ bao gồm khả năng giao tiếp mà còn là khả năng giải quyết vấn đề và quản lý thời gian.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Trong Dịch Vụ Khách Hàng

Năng lực cao giúp nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này có thể dẫn đến việc tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng đối với Language Link Việt Nam.

II. Những Thách Thức Trong Việc Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên

Mặc dù việc nâng cao năng lực nhân viên dịch vụ khách hàng là cần thiết, nhưng cũng gặp phải nhiều thách thức. Các thách thức này có thể đến từ việc thiếu nguồn lực, sự không đồng nhất trong đào tạo, và áp lực từ môi trường làm việc.

2.1. Thiếu Nguồn Lực Đào Tạo

Việc thiếu nguồn lực tài chính và thời gian cho các chương trình đào tạo có thể làm giảm hiệu quả của việc nâng cao năng lực. Điều này dẫn đến việc nhân viên không được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết.

2.2. Áp Lực Từ Môi Trường Làm Việc

Môi trường làm việc căng thẳng có thể ảnh hưởng đến khả năng học hỏi và phát triển của nhân viên. Sự áp lực này có thể làm giảm động lực và hiệu suất làm việc của họ.

III. Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng

Để nâng cao năng lực nhân viên dịch vụ khách hàng, cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm đào tạo kỹ năng mềm, đào tạo chuyên môn và các chương trình huấn luyện thực tế.

3.1. Đào Tạo Kỹ Năng Giao Tiếp

Đào tạo kỹ năng giao tiếp là một phần quan trọng trong việc nâng cao năng lực nhân viên. Kỹ năng này giúp nhân viên tương tác hiệu quả với khách hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh.

3.2. Đào Tạo Thực Hành Thông Qua Tình Huống

Đào tạo thông qua tình huống thực tế giúp nhân viên áp dụng kiến thức vào thực tiễn. Điều này không chỉ giúp họ tự tin hơn mà còn nâng cao khả năng giải quyết vấn đề.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nâng Cao Năng Lực

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao năng lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Language Link Việt Nam. Nhân viên ngày càng tự tin hơn trong việc phục vụ khách hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ được cải thiện rõ rệt nhờ vào việc nâng cao năng lực nhân viên. Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ mà họ nhận được.

4.2. Tăng Cường Lòng Trung Thành Của Khách Hàng

Khi nhân viên có năng lực tốt, khách hàng sẽ có xu hướng quay lại và sử dụng dịch vụ nhiều hơn. Điều này giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với Language Link Việt Nam.

V. Kết Luận Về Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Dịch Vụ Khách Hàng

Nâng cao năng lực nhân viên dịch vụ khách hàng là một quá trình liên tục và cần thiết. Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra giá trị bền vững cho Language Link Việt Nam trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Năng Lực Nhân Viên

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao năng lực nhân viên sẽ trở thành một yếu tố quyết định cho sự thành công của Language Link Việt Nam.

5.2. Định Hướng Phát Triển Năng Lực

Cần có các chiến lược dài hạn để phát triển năng lực nhân viên, bao gồm việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho họ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, việc nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo ngoại ngữ. Language Link Việt Nam (LLV), một trong những tổ chức đào tạo tiếng Anh hàng đầu tại Việt Nam, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và phát triển chất lượng đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng (Customer Service Officers - CSO). Từ năm 2009 đến 2011, LLV ghi nhận sự tăng trưởng ổn định với doanh thu tăng trung bình 10-12% mỗi năm, đồng thời duy trì đội ngũ CSO ổn định với khoảng 40-44 nhân viên tại ba cơ sở chính ở Hà Nội. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi đội ngũ này phải không ngừng nâng cao năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá hiện trạng năng lực của đội ngũ CSO tại ba trường LLV ở Hà Nội (36 Cát Linh, 80A Láng Hạ, 24 Đại Cồ Việt) trong giai đoạn 2009-2011, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả công việc và chất lượng dịch vụ khách hàng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ LLV phát triển bền vững, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục ngoại ngữ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực được định nghĩa là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ (KSA), đáp ứng yêu cầu công việc và đảm bảo hiệu quả hoạt động. Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng giữa các thuộc tính cá nhân với yêu cầu nghề nghiệp cụ thể. Các mô hình đánh giá năng lực được áp dụng trong nghiên cứu bao gồm:

• Mô hình Boyatzis (1982): Phân loại năng lực thành năng lực cơ sở và năng lực cao cấp, tập trung vào đặc điểm cá nhân và hành vi trong công việc.
• Mô hình Schroder (1989): Phân biệt năng lực ở mức nhập cuộc, năng lực cơ bản và năng lực thực hiện công việc cao cấp, nhấn mạnh mối liên hệ giữa năng lực cá nhân và kết quả công việc nhóm.
• Cách tiếp cận theo kết quả và tiêu chuẩn đầu ra: Tập trung vào việc xác định khả năng làm việc tối thiểu chấp nhận được dựa trên kết quả công việc thực tế.
• Phương pháp đánh giá năng lực: Bao gồm phương pháp quan sát hành vi và đánh giá 360 độ, giúp nhận diện năng lực thực tế của nhân viên từ nhiều góc độ khác nhau.

Nghiên cứu sử dụng mô hình năng lực dựa trên bản chất công việc, nhân viên và môi trường tổ chức, kết hợp phương pháp quan sát hành vi và đánh giá 360 độ để đánh giá năng lực đội ngũ CSO tại LLV.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Số liệu sơ cấp: Thu thập qua 44 phiếu điều tra với tỷ lệ thu hồi 100% và 12 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với cán bộ quản lý các cấp tại LLV.
• Số liệu thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu nội bộ và số liệu kinh doanh của LLV từ 2009 đến 2011.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích khoảng cách năng lực giữa thực tế và yêu cầu, tổng hợp và so sánh kết quả khảo sát. Cỡ mẫu 44 nhân viên CSO được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ tại ba cơ sở LLV ở Hà Nội. Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2009-2011, phù hợp với dữ liệu thu thập và phân tích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu đội ngũ CSO ổn định và trẻ trung: Số lượng CSO tăng nhẹ từ 37 (2009) lên 44 (2011), với 64.8% nhân viên trong độ tuổi 20-30, chiếm ưu thế về giới tính nữ (khoảng 80%). Trình độ học vấn chủ yếu là đại học trở lên (90%), với một số nhân viên đang theo học sau đại học.

2. Năng lực kiến thức vượt yêu cầu: Đội ngũ CSO có kiến thức về sản phẩm, quy trình và văn hóa LLV cao hơn mức yêu cầu, thể hiện qua điểm khảo sát kiến thức sản phẩm đạt 4/5 trong khi yêu cầu là 3-4/5.

3. Kỹ năng quản lý thời gian và tự nhận thức tốt: Kỹ năng ưu tiên công việc và quản lý thời gian của CSO đạt mức 3.5/5, vượt yêu cầu 3/5. Kỹ năng tự nhận thức cũng được đánh giá cao, với điểm thực tế vượt yêu cầu, cho thấy nhân viên có khả năng thích nghi và hiểu rõ bản thân.

4. Khoảng cách kỹ năng dịch vụ khách hàng và đàm phán: Kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng và kỹ năng đàm phán hiện thấp hơn yêu cầu (khoảng cách 1 điểm trên thang 5), đặc biệt kỹ năng đàm phán đạt 3/5 trong khi yêu cầu là 4.3/5. Đây là điểm yếu cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy đội ngũ CSO tại LLV có nền tảng kiến thức và kỹ năng quản lý thời gian tốt, phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại. Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp, đàm phán và cung cấp dịch vụ khách hàng còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng xử lý tình huống và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả. Nguyên nhân chủ yếu do thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu và thực hành kỹ năng mềm.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ khách hàng, việc đầu tư vào đào tạo kỹ năng mềm như giao tiếp và đàm phán được xem là yếu tố quyết định nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc LLV duy trì đội ngũ CSO trẻ trung, có trình độ học vấn cao là lợi thế, nhưng cần kết hợp với các giải pháp đào tạo phù hợp để phát huy tối đa năng lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ khoảng cách năng lực giữa thực tế và yêu cầu, bảng phân tích cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế của đội ngũ CSO.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chương trình đào tạo kỹ năng mềm: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, đàm phán và dịch vụ khách hàng nhằm thu hẹp khoảng cách kỹ năng hiện tại. Thời gian thực hiện trong 6-12 tháng, do phòng Đào tạo phối hợp với quản lý CSO triển khai.

2. Tăng cường đánh giá và phản hồi 360 độ: Áp dụng phương pháp đánh giá năng lực 360 độ định kỳ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp. Thực hiện hàng năm, do bộ phận Nhân sự chủ trì.

3. Xây dựng chính sách động viên và khen thưởng rõ ràng: Thiết lập hệ thống thưởng - phạt minh bạch dựa trên hiệu quả công việc và năng lực, nhằm tạo động lực phát triển cho đội ngũ CSO. Triển khai trong vòng 3-6 tháng, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự phối hợp thực hiện.

4. Tạo điều kiện phát triển sự nghiệp: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, kết hợp với các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý, giúp giữ chân nhân viên và phát triển đội ngũ bền vững. Kế hoạch thực hiện trong 1-2 năm, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các trung tâm đào tạo ngoại ngữ: Giúp hiểu rõ về đánh giá năng lực và xây dựng chương trình phát triển nhân viên hiệu quả.

2. Nhân viên dịch vụ khách hàng và CSO: Nắm bắt các tiêu chuẩn năng lực cần thiết, từ đó tự đánh giá và nâng cao kỹ năng cá nhân.

3. Chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với đặc thù ngành giáo dục ngoại ngữ.

4. Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản lý nhân sự: Tham khảo mô hình đánh giá năng lực và phương pháp nghiên cứu áp dụng trong môi trường doanh nghiệp giáo dục.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nâng cao năng lực CSO lại quan trọng đối với Language Link Việt Nam?
   CSO là bộ mặt của LLV, trực tiếp tương tác với khách hàng và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Nâng cao năng lực giúp cải thiện sự hài lòng khách hàng và giữ vững vị thế cạnh tranh.

2. Phương pháp đánh giá năng lực nào được sử dụng trong nghiên cứu?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp quan sát hành vi và đánh giá 360 độ, giúp đánh giá toàn diện năng lực thực tế của nhân viên từ nhiều góc độ.

3. Đội ngũ CSO hiện tại có những điểm mạnh nào?
   CSO có kiến thức sản phẩm và quy trình tốt, kỹ năng quản lý thời gian và tự nhận thức cao, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả.

4. Những kỹ năng nào cần được cải thiện nhất?
   Kỹ năng giao tiếp, đàm phán và cung cấp dịch vụ khách hàng còn hạn chế, cần được đào tạo chuyên sâu để nâng cao hiệu quả công việc.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực CSO?
   Bao gồm hoàn thiện chương trình đào tạo kỹ năng mềm, áp dụng đánh giá 360 độ, xây dựng chính sách động viên rõ ràng và tạo điều kiện phát triển sự nghiệp cho nhân viên.

Kết luận

• Năng lực đội ngũ CSO tại LLV có nền tảng kiến thức và kỹ năng quản lý thời gian tốt, nhưng kỹ năng giao tiếp và đàm phán còn hạn chế.
• Đội ngũ CSO trẻ trung, trình độ học vấn cao, tạo lợi thế cạnh tranh cho LLV trong lĩnh vực đào tạo ngoại ngữ.
• Việc đánh giá năng lực qua phương pháp quan sát hành vi và đánh giá 360 độ giúp nhận diện chính xác điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên.
• Các giải pháp đào tạo kỹ năng mềm, chính sách động viên và phát triển sự nghiệp được đề xuất nhằm nâng cao năng lực và giữ chân nhân viên.
• Tiếp theo, LLV cần triển khai các chương trình đào tạo và đánh giá định kỳ trong vòng 1-2 năm để đảm bảo sự phát triển bền vững của đội ngũ CSO.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực đội ngũ CSO, góp phần tạo nên thành công bền vững cho Language Link Việt Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về năng lực 1. Khái niệm Năng lực làm việc được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Trước kia, năng lực được xem như là kiến thức, khả năng và kỹ năng (KSA hay ASK) 1do nhà tuyển dụng yêu cầu hoặc công việc thực hiện thành công trong hoàn cảnh cụ thể.

Hơn nữa, năng lực cũng được định nghĩa là sự kết hợp không những kiến thức, khả năng, kỹ năng mà còn những yếu tố khác. Và ngày nay, cách tiếp cận này xem ra phù hợp hơn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để mang lại hiệu quả mong muốn, con người cần phải có một số phẩm chất tâm lý cần thiết và tổ hợp những phẩm chất này được gọi là năng lực. Theo quan điểm của Tâm lý học Mác, năng lực của con người luôn gắn liền với hoạt động của chính họ.

Như chúng ta đã biết, nội dung và tính chất của hoạt động được quy định bởi nội dung và tính chất của đối tượng của nó. Tuỳ thuộc vào nội dung và tính chất của đối tượng mà hoạt động đòi hỏi ở chủ thể những yêu cầu xác định. Nói một cách khác thì mỗi một hoạt động khác nhau, với tính chất và mức độ khác nhau sẽ đòi hỏi ở cá nhân những thuộc tính tâm lý (điều kiện cho hoạt động có hiệu quả) nhất định phù hợp với nó. Như vậy, khi nói đến năng lực cần phải hiểu năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý duy nhất nào đó (ví dụ như khả năng tri giác, trí nhớ.) mà là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân (sự tổng hợp này không phải phép cộng của các thuộc tính mà là sự thống nhất hữu cơ, giữa các thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tương tác qua lại theo một hệ thống nhất định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tư cách chủ đạo và những thuộc tính khác giữ vai trò phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt động và đảm bảo hoạt 1 KSA hay ASK: Knowledge, Skill và Attitude Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD 4 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội động đó đạt được kết quả mong muốn.

Do đó chúng ta có thể định nghĩa năng lực như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao”. Như trên đã phân tích, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói đến năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó như năng lực toán học của hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học, năng lực hoạt động chính trị của hoạt động chính trị, năng lực giảng dạy của hoạt động giảng dạy. Như vậy có thể định nghĩa năng lực nghề nghiệp như sau: "Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra. Nếu không có sự tương ứng này thì con người không thể theo đuổi nghề được" [Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm - Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển].

Ở mỗi một nghề nghiệp khác nhau sẽ có những yêu cầu cụ thể khác nhau, nhưng tựu trung lại theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 thành tố sau: (1). Tri thức chuyên môn; (2). Kỹ năng hành nghề; (3). Thái độ đối với nghề.

Năng lực nói chung và năng lực nghề nghiệp nói riêng không có sẵn như một số nhà Tâm lý học tư sản quan niệm mà nó được hình thành và phát triển qua hoạt động học tập, lao động và trong hoạt động nghề nghiệp. Chúng ta có thể khẳng định rằng học hỏi và lao động không mệt mỏi là con đường phát triển năng lực nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Đặc điểm Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bản chất của năng lực ta cần phải xem xét trên một số đặc điểm sau: - Năng lực con người bao giờ cũng có mầm mống bẩm sinh tuỳ thuộc vào sự tổ chức của hệ thống thần kinh trung ương, nhưng nó chỉ được phát triển trong quá Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD 5 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trình hoạt động phát triển của con người, trong xã hội có bao nhiêu hình thức hoạt động của con người thì cũng có bấy nhiêu loại năng lực, có người có năng lực về điện, có người có năng lực về lái máy bay, có người có năng lực về thể thao .; - Năng lực là sự khác biệt tâm lý của cá nhân người này khác người kia. Nói cách khác nếu một sự việc thể hiện rõ tính chất mà ai cũng như ai thì không thể nói về năng lực; - Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện một hoạt động nào đó chứ không phải bất kỳ những sự khác nhau cá biệt chung chung nào; - Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo đã được hình thành ở một người nào đó.

Năng lực chỉ làm cho việc tiếp thu các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo trở nên dễ đàng hơn; - Năng lực của người lãnh đạo quản lý chính là năng lực tổ chức, Lê Nin đã vạch ra đầy đủ cấu trúc của năng lực tổ chức chỉ ra những thuộc tính cần thiết cho người cán bộ tổ chức là bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải có: “Sự minh mẫn và tài sắp xếp công việc”, “sự hiểu biết mọi người” - tính cởi mở hay là năng lực thâm nhập vào các nhóm người, sự sắc sảo về trí tuệ và óc tháo vát thực tiễn, các phẩm chất ý chí, khả năng hiểu biết mọi người và kỹ năng tiếp xúc với con người. Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõ những yếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cá nhân đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào chính năng lực thể hiện ở chỗ người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt. Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo. Trí thức là những hiểu biết thu nhân được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình.

Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến hành một hoạt động nào đó. Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc mình đang làm. Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD 6 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 1. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực 1.

Các mô hình đánh giá năng lực Từ hiểu biết về năng lực như vậy, ta có thể thấy các nhà nghiên cứu trên thế giới đã sử dụng những mô hình năng lực khác nhau trong tiếp cận của mình, về cơ bản bao gồm: - Những mô hình dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theo đuổi cách xác định “con người cần phải như thế nào để thực hiện được các vai trò của mình”; - Những mô hình dựa trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi việc xác định con người “cần phải đạt được những gì ở nơi làm việc”; - Những mô hình dựa trên cơ sở các kiến thức hiểu biết và các kỹ năng được đòi hỏi theo đuổi việc xác định “con người cần phải có những kiến thức và kỹ năng gì” để thực hiện tốt vai trò của mình. Trong ba nhóm mô hình nêu trên thì mô hình tiếp cận với sản phẩm đầu ra được các nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới rất ủng hộ rất. Vì vậy, năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lược tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng (McLagan, 1989). Tác giả cũng đồng tình và sử dụng cách hiểu này để triển khai các nội dung nghiên cứu trong chương 2.

Cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân Trong cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân, năng lực nhân viên sẽ được đánh giá theo năng lực hành vi thực tế tại nơi làm việc. Năng lực được định nghĩa có liên quan với tính cách cá nhân như đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và động lực làm việc tốt hơn (Stuart and Linsay, 1977). Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD 7 Viện Kinh tế & Quản lý Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Các nghiên cứu điển hình về phương pháp tiếp cận phụ thuộc vào các nhà nghiên cứu hiện tại bao gồm Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Spencer and Spencer, 1993… Tất cả những nghiên cứu đó bao gồm cả việc đo lường khả năng thực hiện công việc và đo lường năng lực làm việc. Mô hình Boyatzis Boyatzis đã triển khai công việc nghiên cứu của mình bằng cách tái phân tích dữ liệu gốc từ một số công trình nghiên cứu năng lực với nhân viên và quản lý.

Ông cũng đã nhận biết được năng lực mà những quản lý cao cấp, nhân viên xuất sắc trong các bộ phận chức năng của tổ chức. Theo Boyatzis, năng lực làm việc là một đặc điểm cơ bản của một người mà trong đó có thể là động lực, đặc điểm, bề ngoài của một hình ảnh cá nhân hoặc vai trò xã hội hoặc bản thân kiến thức mà người đó sử dụng. Ông tập trung vào yếu tố con người trong công việc nhưng nhấn mạnh vào sự độc lập của môi trường tổ chức hiệu quả. Đặc biệt là ông đã phân biệt được hai mức độ năng lực đó là năng lực cơ sở và năng lực cao cấp.

Năng lực cơ sở là năng lực theo tính cách giống như kiến thức chung, kỹ năng, đặc điểm, động lực, hình ảnh cá nhân, vai trò xã hội. Năng lực cao cấp được minh chứng bằng kết quả thực hiện công việc cao của một quản lý. Trong phần nghiên cứu này, Boyatzis sử dụng kỹ thuật phỏng vấn hành vi. Ông đã xác định được 12 loại năng lực gồm 6 mảng và 7 loại năng lực cơ sở.