Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và ký kết các Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Thị trường tiêu dùng nội địa mở cửa tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận công nghệ quản lý và đối tác quốc tế, nhưng đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ trước thách thức cạnh tranh không cân sức với các tập đoàn phân phối lớn có tiềm lực tài chính hùng mạnh. Đối với ngành hàng thực phẩm cao cấp nói chung và phân khúc trái cây nhập khẩu nói riêng, sự gia tăng nhanh chóng của các đơn vị phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và chuẩn hóa dịch vụ khách hàng để giữ vững thị phần.

Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối trái cây cao cấp thông qua chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Klever Fruits. Mặc dù đã xây dựng được vị thế nhận diện nhất định tại các đô thị lớn, công ty vẫn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng phân khúc cũng như sự biến động về chi phí vận hành và nguồn cung ứng quốc tế. Việc đánh giá toàn diện các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh là yêu cầu thực tiễn cấp thiết để xác định điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng định hướng phát triển bền vững.

Khóa luận xác định mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các công cụ, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E giai đoạn 2018–2020 thông qua hệ thống dữ liệu tài chính, nhân sự, chuỗi cung ứng và môi trường ngành.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nội bộ, chiến lược tiếp thị và các kiến nghị chính sách nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E trong lĩnh vực kinh doanh trái cây nhập khẩu.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại hệ thống chuỗi cửa hàng Klever Fruits phân bố trên địa bàn Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu thị trường trong giai đoạn 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh dựa trên sự tổng hợp các quan điểm kinh tế học cổ điển và hiện đại:

  • Khái niệm cạnh tranh được tham chiếu theo Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam (sự tranh đua giữa các chủ thể kinh doanh bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu); quan điểm của Karl Marx về cạnh tranh nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngành và sự hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân; cùng lý thuyết của Michael Porter (1980) về bản chất cạnh tranh nhằm giành giật thị phần, tìm kiếm lợi nhuận trên mức trung bình và mở rộng sang các đối thủ tiềm ẩn cùng sản phẩm thay thế. Quan điểm của Vũ Trọng Lâm cũng được trích dẫn để nhấn mạnh năng lực tạo dựng, duy trì và tái tạo lợi thế cạnh tranh.
  • Về phân loại cạnh tranh: Tác giả phân chia theo chủ thể, theo mục tiêu kinh tế (cạnh tranh dọc giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân khác nhau và cạnh tranh ngang giữa các đơn vị có chi phí tương đương), theo tính chất phương thức (cạnh tranh lành mạnh và không lành mạnh), theo hình thái thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo bao gồm độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền), và theo các công đoạn kinh doanh (trước, trong và sau bán hàng).
  • Các công cụ cạnh tranh chính bao gồm: Giá cả (với các phương pháp định giá cộng chi phí, định giá cạnh tranh, định giá theo chi phí cộng thêm, định giá theo cầu); Chất lượng sản phẩm; Hệ thống kênh phân phối (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh hỗn hợp); Dịch vụ gia tăng và công cụ xúc tiến thương mại.
  • Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh do tác giả xây dựng gồm hai nhóm:
    1. Năng lực cạnh tranh nguồn: Năng lực tài chính, năng lực quản lý và lãnh đạo, năng lực nhân sự, quy mô kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật.
    2. Năng lực cạnh tranh thị trường: Thị phần sản phẩm, chất lượng sản phẩm, chính sách giá, mạng lưới phân phối, xúc tiến thương mại, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và thu thập các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, số liệu bán hàng, kế hoạch kinh doanh và quy chế quản trị nội bộ của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E.
  • Phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả: Phân loại, tổng hợp số liệu theo chuỗi thời gian 2018–2020.
  • Phương pháp so sánh và phân tích chỉ số: Đánh giá tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất sinh lời, cơ cấu lao động và tỷ trọng chi phí qua các năm.
  • Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Đánh giá có hệ thống 4 nhóm yếu tố: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Thách thức (Threats), từ đó định hình các chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT.

Nguồn dữ liệu của khóa luận bao gồm toàn bộ dữ liệu thống kê kế toán, dữ liệu quản trị chuỗi cửa hàng Klever Fruits do Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự - Đào tạo của Công ty K.E cung cấp, cùng các tư liệu tham khảo về ngành bán lẻ nông sản nhập khẩu tại Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 thiết lập khung lý luận toàn diện về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tác giả chỉ rõ cạnh tranh là động lực thúc đẩy các đơn vị sản xuất kinh doanh ứng dụng khoa học kỹ thuật, tối ưu hóa bộ máy quản trị để giảm chi phí đơn vị và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh được chia tách thành hai nhóm:

  • Nhân tố bên trong: Trình độ tổ chức và quản lý doanh nghiệp; trình độ khoa học và công nghệ; năng lực tài chính (quy mô vốn, tính tự chủ tài chính, khả năng thanh toán); chất lượng nguồn nhân lực và nhân tố lãnh đạo.
  • Nhân tố bên ngoài: Xu thế toàn cầu hóa, mức độ am hiểu và tận dụng các hiệp định thương mại tự do (FTA); các nhân tố kinh tế vĩ mô (tăng trưởng GDP, lạm phát, tỷ giá, lãi suất); môi trường chính trị - pháp luật; yếu tố công nghệ và áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành.

Chương này cũng xác lập các chỉ tiêu định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh, bao gồm công thức xác định thị phần doanh nghiệp dựa trên tổng doanh thu toàn ngành, chỉ tiêu thị phần tương đối, tỷ suất chi phí và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Đồng thời, tác giả tổng kết một số bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế về cải cách thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, và tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp nhà nước theo mô hình tập trung.

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E (Mã số thuế: 0101628217, trụ sở tại Cụm Công nghiệp Từ Liêm, Hà Nội, đại diện pháp luật là ông Nguyễn Xuân Hải). Khóa luận tái hiện quá trình phát triển thương hiệu Klever Fruits từ cửa hàng đầu tiên ra đời vào tháng 8/2009 tại 80 Sơn Tây (Hà Nội), từng bước mở rộng quy mô với các mốc cửa hàng tại Nguyễn Chí Thanh (2010), Láng Hạ (2010), Giảng Võ và Phan Đình Phùng (2011), Trần Duy Hưng và Lý Thường Kiệt (2012), Cầu Giấy, Yên Lãng, Bà Triệu, Phạm Ngọc Thạch (2013), Tông Đản và Kim Ngưu (2015), Trần Đăng Ninh và Nguyễn Chánh (2016). Đến giai đoạn nghiên cứu, hệ thống đã phát triển lên 44 cửa hàng (gồm 38 cửa hàng tại Hà Nội và 9 cửa hàng tại TP.HCM) và đặt mục tiêu cán mốc 300 cửa hàng trên toàn quốc vào năm 2022.

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm Ban Lãnh đạo (1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc), 6 Ban Điều hành (1 Trưởng ban và 5 Phó ban), Phòng Nhân sự - Đào tạo. Mô hình nhân sự tại mỗi chi nhánh/cửa hàng được chuẩn hóa gồm 2 quản lý và 3 nhân viên bán hàng. Về mạng lưới cung ứng, công ty thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với các nhà vườn quốc tế như Hansen Orchard (cherry Úc), Holyoak Orchard (hồng giòn), Jealous Fruits (cherry Canada), Superfresh Domex (táo Washington, Mỹ), và hợp tác với các nhà nhập khẩu trung gian như Công ty TNHH Dua-Dua Việt Nam (dâu tây Hàn Quốc), Công ty TNHH MTV SSX (cam Navel Mỹ), Công ty TNHH MTV Trái cây Tony (táo Envy Mỹ).

Tác giả phân tích kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tài chính thực tế giai đoạn 2018–2020 thông qua việc so sánh với các chỉ tiêu kế hoạch:

Chỉ tiêu tài chính / Năm Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng giai đoạn 2018–2020
Chi phí dự kiến (kế hoạch) ~ 1,000,000,000 đ 4,800,000,000 đ 6,800,000,000 đ 12,600,000,000 đ
Doanh thu dự kiến (kế hoạch) ~ 1,900,000,000 đ 5,400,000,000 đ 8,700,000,000 đ 16,000,000,000 đ
Doanh thu thực tế 1,889,244,152 đ 5,528,615,312 đ 8,832,654,455 đ 16,250,513,919 đ
Tốc độ tăng trưởng doanh thu — + 292.63% + 159.76% —
Giá trị doanh thu tăng tuyệt đối — + 3,639,371,160 đ + 3,304,039,143 đ —
Lợi nhuận trước thuế thực tế — — — 3,437,408,711 đ

Khóa luận phân tích chi tiết thực trạng quản trị vận hành và ứng dụng các chỉ số KPI tại công ty:

  • KPI khối Tiếp thị - Bán hàng: Đo lường qua Tỷ lệ phản hồi (Tổng số phản hồi / Tổng số thông tin gửi tới khách hàng), Tỷ lệ mất khách hàng (Tổng khách mua lần đầu bỏ đi / Tổng khách mua lần đầu), và Tỷ lệ nhận biết sản phẩm trước - sau chiến dịch quảng cáo.
  • KPI khối Quản lý nhân sự: Đo lường qua Tỷ lệ vòng đời của một vị trí (Tổng thời gian phục vụ của vị trí / Tổng số nhân viên làm vị trí đó).

Phân tích môi trường ngành chỉ ra áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các chuỗi bán lẻ trái cây nhập khẩu khác trên thị trường như Fresh Fruits, Luôn Tươi Sạch và Trái cây Nhập khẩu. Thông qua ma trận SWOT, tác giả chỉ ra các điểm yếu tồn tại như giá thành sản phẩm còn cao do phụ thuộc vào đường hàng không và tiêu chuẩn hàng loại 1, chi phí mặt bằng và vận hành chuỗi lớn, cùng sự thiếu hụt dữ liệu thị trường định lượng về đối thủ.

Chương 3: Giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E

Trên cơ sở định hướng mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trong phân khúc trái cây nhập khẩu cao cấp, Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp toàn diện:

  • Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực và quản trị nội bộ: Đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tư vấn, bảo quản sản phẩm và quy chuẩn văn hóa ứng xử cho nhân viên bán hàng; hoàn thiện cơ chế phân quyền điều hành giữa Ban Giám đốc và các Ban Điều hành; tối ưu hóa quy trình kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí quản lý thông qua hệ thống POS và phần mềm quản lý kho chuyên dụng.
  • Nhóm giải pháp về sản phẩm và giá: Đa dạng hóa danh mục trái cây cao cấp có nguồn gốc rõ ràng (các dòng táo Nhật Bản, hồng giòn Hot House, dưa MuskMelon, lê Nhật, lê Hàn Quốc); thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt từ khâu vận chuyển xe lạnh đến tủ trưng bày công nghiệp; xây dựng chính sách định giá linh hoạt theo từng nhóm khách hàng (khách hàng VIP tích lũy doanh số lớn và khách hàng vãng lai) và tối ưu hóa chi phí thu mua để hạ giá thành đơn vị.
  • Nhóm giải pháp về kênh phân phối và xúc tiến thương mại: Mở rộng mạng lưới bán lẻ tại các vị trí đắc địa; hoàn thiện chính sách dịch vụ hậu mãi (giao hàng miễn phí tận nơi, cam kết đổi trả sản phẩm trong vòng 48 giờ); đẩy mạnh tiếp thị số trên nền tảng Internet và các kênh truyền thông chính thống.
  • Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, chính sách kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm đối với hàng nhập khẩu; đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính liên quan đến hải quan, thuế vụ và kiểm định chất lượng, tạo môi trường kinh doanh minh bạch và bình đẳng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và đạt được những kết quả cụ thể sau:

  • Phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng tài chính của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E: Doanh thu thực tế tăng trưởng vượt bậc từ 1,889,244,152 đồng (năm 2018) lên 5,528,615,312 đồng (năm 2019, tăng 292.63%) và đạt 8,832,654,455 đồng (năm 2020, tăng 159.76%). Tổng doanh thu giai đoạn 2018–2020 đạt 16,250,513,919 đồng, đóng góp mức lợi nhuận trước thuế 3,437,408,711 đồng.
  • Ghi nhận sự mở rộng nhanh chóng của mạng lưới phân phối từ 1 cửa hàng ban đầu vào năm 2009 lên 44 cửa hàng tại hai trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và TP.HCM, chứng minh sự đúng đắn trong định vị phân khúc trái cây cao cấp nhập khẩu có bảo chứng xuất xứ.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao cho doanh nghiệp thương mại, kết hợp giữa việc chuẩn hóa các chỉ số KPI nhân sự - bán hàng với các chính sách định giá, xúc tiến và dịch vụ khách hàng (đổi trả 48 giờ, bảo quản lạnh tiêu chuẩn quốc tế).
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu đầu tiên phân tích có hệ thống và chuyên sâu về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E, cung cấp góc nhìn thực tế về phương thức vận hành chuỗi cửa hàng nông sản cao cấp tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Thời gian thực tập và nghiên cứu tại doanh nghiệp có hạn, nguồn tư liệu chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp do nội bộ công ty cung cấp, chưa tiến hành được các cuộc khảo sát xã hội học quy mô lớn đối với khách hàng tiêu dùng trên toàn hệ thống.
  • Dữ liệu tài chính và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Fresh Fruits, Luôn Tươi Sạch) chưa được thu thập đầy đủ do tính bảo mật thương mại, khiến việc tính toán chỉ tiêu thị phần tương đối còn mang tính định tính.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng hành vi tiêu dùng của khách hàng đa kênh (Omnichannel) và đánh giá tác động của xu hướng thương mại điện tử đối với mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ trái cây nhập khẩu trong giai đoạn sau năm 2021.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Kinh tế phát triển, Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại và Marketing khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về quản trị chuỗi bán lẻ, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.

Những nội dung có giá trị tham khảo chuyên môn cao bao gồm:

  • Khung phân tích năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường áp dụng cho ngành bán lẻ thực phẩm.
  • Cách thức vận dụng mô hình ma trận SWOT kết hợp với việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cụ thể cho nhân viên kinh doanh, tiếp thị và quản lý nhân sự tại chuỗi cửa hàng.
  • Kinh nghiệm thực tế trong việc thiết lập chuỗi cung ứng nhập khẩu trực tiếp từ các đối tác nông nghiệp quốc tế (Mỹ, Canada, Úc, Nhật Bản, Hàn Quốc).

Câu hỏi thường gặp

Thương hiệu Klever Fruits thuộc Công ty K.E ra đời vào thời gian nào và quy mô phát triển đến thời điểm nghiên cứu ra sao?

Cửa hàng đầu tiên của Klever Fruits được khai trương vào tháng 8/2009 tại số 80 Sơn Tây, Hà Nội. Đến giai đoạn 2020–2021, công ty đã phát triển hệ thống gồm 44 cửa hàng bán lẻ phân bố tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đặt mục tiêu chiến lược đạt mốc 300 cửa hàng trên toàn quốc vào năm 2022.

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty K.E biến động như thế nào trong giai đoạn 2018–2020?

Doanh thu thực tế của công ty tăng trưởng liên tục: Năm 2018 đạt khoảng 1.889 tỷ đồng, năm 2019 đạt 5.528 tỷ đồng (tăng 292.63% so với 2018), và năm 2020 đạt 8.832 tỷ đồng (tăng 159.76% so với 2019). Tổng doanh thu lũy kế 3 năm đạt 16,250,513,919 đồng và tổng lợi nhuận trước thuế đạt 3,437,408,711 đồng.

Các đối tác cung ứng chiến lược quốc tế của chuỗi Klever Fruits gồm những đơn vị nào?

Công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với các đơn vị: Hansen Orchard (Úc - cung cấp cherry), Holyoak Orchard (cung cấp hồng giòn), Jealous Fruits (Canada - cung cấp cherry), Superfresh Domex (tiểu bang Washington, Mỹ - cung cấp táo), cùng các doanh nghiệp nhập khẩu như Công ty TNHH Dua-Dua Việt Nam (dâu tây Hàn Quốc), Công ty TNHH MTV SSX (cam Navel Mỹ) và Công ty TNHH MTV Trái cây Tony (táo Envy Mỹ).

Tác giả phân chia hệ thống tiêu chuẩn tạo lập năng lực cạnh tranh của công ty thành những nhóm nào?

Hệ thống tiêu chuẩn được chia thành 2 nhóm chính:

  1. Nhóm năng lực cạnh tranh nguồn: Năng lực tài chính, năng lực quản lý và lãnh đạo, năng lực nhân sự, quy mô kinh doanh và cơ sở vật chất kỹ thuật.
  2. Nhóm năng lực cạnh tranh thị trường: Thị phần sản phẩm, chất lượng sản phẩm, chính sách giá, mạng lưới phân phối, công cụ xúc tiến thương mại, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.

Các chỉ số KPI cụ thể nào được công ty áp dụng trong quản lý bán hàng và nhân sự?

  • KPI cho nhân viên Sales - Marketing: Tỷ lệ phản hồi (Tổng số phản hồi / Tổng thông tin gửi đi), Tỷ lệ mất khách hàng (Khách mua lần đầu bỏ đi / Tổng khách mua lần đầu), và Tỷ lệ nhận biết sản phẩm trước và sau chiến dịch quảng bá.
  • KPI quản lý nhân sự: Tỷ lệ vòng đời của một vị trí công việc (Tổng thời gian phục vụ của vị trí / Tổng số nhân viên đảm nhiệm vị trí đó).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Tường Thị Hương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và áp dụng chi tiết vào trường hợp thực tế của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư K.E. Dữ liệu nghiên cứu cho thấy sự phát triển vượt bậc về doanh thu và mạng lưới 44 cửa hàng Klever Fruits trong giai đoạn 2018–2020 dựa trên chiến lược định vị sản phẩm cao cấp và quy trình bảo quản lạnh hiện đại. Các giải pháp đề xuất về quản trị nhân sự, đo lường KPI, tối ưu chi phí và mở rộng xúc tiến thương mại có tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp củng cố lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ trái cây nhập khẩu tại Việt Nam.