Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất biện pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Hương
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Minh Thụy
• Trường học: Trường Đại Học Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Phục Vụ Khách Hàng Tại Viettel: Giải Pháp Cho Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
• 1.1. Khách hàng và kỳ vọng của khách hàng
• 1.2. Khái niệm về khách hàng. Kỳ vọng của khách hàng
• 1.3. Khái quát về công tác phục vụ khách hàng và chất lượng phục vụ khách hàng
• 1.4. Vai trò của công tác phục vụ khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.5. Các nguyên tắc phục vụ khách hàng
• 1.6. Các phương thức phục vụ khách hàng
• 1.7. Nội dung công tác phục vụ khách hàng
• 1.8. Tổ chức bộ máy phục vụ khách hàng. Chất lượng phục vụ khách hàng
• 1.9. Chất lượng phục vụ khách hàng trong ngành viễn thông
• 1.10. Phục vụ khách hàng trong ngành viễn thông
• 1.11. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng trong ngành viễn thông
• 1.12. Các tiêu chí đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng trong ngành viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG - TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
• 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel và Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Viễn thông Viettel
• 2.3. Khái quát về Trung tâm Chăm sóc Khách hàng – Tổng Công ty Viễn thông Viettel (TT CSKH)
• 2.4. Thực trạng chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng – Tổng Công ty Viễn thông Viettel
• 2.5. Các nội dung phục vụ khách hàng đã triển khai
• 2.6. Các phương thức triển khai công tác phục vụ khách hàng
• 2.7. Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng cho từng nhóm khách hàng
• 2.8. Một số chỉ tiêu liên quan đến công tác phục vụ khách hàng
• 2.9. Đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng – Tổng Công ty Viễn thông Viettel
• 2.10. Kết quả đạt được
• 2.11. Hạn chế còn tồn tại
• 2.12. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG – TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
• 3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Viettel Telecom trong thời gian tới
• 3.2. Một số biện pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng – Tổng công ty Viễn thông Viettel
• 3.3. Đổi mới tư duy kinh doanh. Hoàn thiện bộ máy phục vụ khách hàng
• 3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.5. Hoàn thiện nghiệp vụ phục vụ khách hàng
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Chất lượng phục vụ khách hàng

Chất lượng phục vụ khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông. Tại Viettel, việc nâng cao chất lượng phục vụ không chỉ giúp duy trì khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng tiềm năng. Giải pháp chăm sóc khách hàng được đề xuất nhằm tối ưu hóa quy trình và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ bao gồm tốc độ phản hồi, độ chính xác thông tin và sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò

Chất lượng phục vụ khách hàng được định nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Trong ngành viễn thông, điều này đặc biệt quan trọng vì khách hàng thường xuyên tương tác với các dịch vụ hỗ trợ. Trung tâm chăm sóc khách hàng tại Viettel đóng vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, đảm bảo sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng bao gồm năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ và quy trình làm việc. Nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi sự đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải tiến công nghệ. Viettel đã triển khai nhiều biện pháp để cải thiện các yếu tố này, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng.

II. Giải pháp chăm sóc khách hàng

Giải pháp chăm sóc khách hàng tại Viettel tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả làm việc của trung tâm chăm sóc khách hàng. Các giải pháp bao gồm đào tạo nhân viên, ứng dụng công nghệ và cải tiến quy trình phản hồi. Phục vụ khách hàng tại Viettel được đánh giá cao nhờ sự chuyên nghiệp và nhanh chóng trong việc giải quyết các yêu cầu của khách hàng.

2.1. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng trong giải pháp chăm sóc khách hàng. Viettel đã triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu để nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống của nhân viên. Điều này giúp cải thiện đáng kể chất lượng phục vụ khách hàng và tăng sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào trung tâm chăm sóc khách hàng giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả phục vụ. Viettel đã triển khai các hệ thống quản lý khách hàng (CRM) và tự động hóa quy trình phản hồi, giúp giảm thời gian chờ đợi và tăng độ chính xác trong việc giải quyết yêu cầu của khách hàng.

III. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Viettel trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Các biện pháp bao gồm tối ưu hóa quy trình phục vụ, tăng cường tương tác và thu thập phản hồi từ khách hàng. Tối ưu hóa dịch vụ khách hàng giúp Viettel duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành viễn thông.

3.1. Tối ưu hóa quy trình

Tối ưu hóa quy trình phục vụ là yếu tố then chốt trong việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Viettel đã rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu và tăng cường sự chính xác trong việc cung cấp thông tin. Điều này giúp khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ của Viettel.

3.2. Thu thập phản hồi

Thu thập phản hồi từ khách hàng là cách hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ. Viettel thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát và lắng nghe ý kiến từ khách hàng. Những phản hồi này được sử dụng để cải tiến dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, chất lượng phục vụ khách hàng trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng Công ty Viễn thông Viettel, với hơn 63,6 triệu thuê bao, là nhà mạng có mạng lưới phủ sóng rộng lớn nhất Việt Nam, đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm giữ vững vị thế dẫn đầu. Tuy nhiên, khảo sát cuối năm 2016 cho thấy chỉ có khoảng 75% khách hàng hài lòng với chất lượng giải đáp qua tổng đài, còn 66% cuộc gọi bị đánh giá là cứng nhắc, rập khuôn, kéo dài không cần thiết. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng (TT CSKH) của Viettel.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng chất lượng phục vụ khách hàng tại TT CSKH Viettel giai đoạn 2012-2016, từ đó đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả phục vụ trong thời gian tới. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các hoạt động phục vụ khách hàng tại TT CSKH Viettel trên toàn quốc, với trọng tâm là các dịch vụ di động, internet 3G, truyền hình kỹ thuật số và các dịch vụ giá trị gia tăng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc gia tăng sự hài lòng, giữ chân khách hàng, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel trên thị trường viễn thông đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị kinh doanh và marketing dịch vụ, trong đó nổi bật là mô hình SERVQUAL của Zeithaml, Parasuraman và Berry về đánh giá chất lượng dịch vụ qua 5 tiêu chí: độ tin cậy, sự đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng cảm và các yếu tố hữu hình. Mô hình này giúp phân tích khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng về chất lượng phục vụ.

Bên cạnh đó, lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng (CRM) được áp dụng để hiểu rõ hơn về cách thức xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, qua đó nâng cao sự trung thành và giá trị khách hàng. Các khái niệm chính bao gồm: kỳ vọng khách hàng, sự hài lòng, trải nghiệm khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ trong ngành viễn thông như môi trường vật chất, tổ chức phục vụ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định lượng và định tính. Dữ liệu thu thập từ nguồn chính là báo cáo nội bộ của TT CSKH Viettel, số liệu thống kê về tốc độ tăng trưởng thuê bao, tỷ lệ thuê bao rời mạng, kết quả khảo sát mức độ hài lòng khách hàng qua các kênh tổng đài 198, 18008098 trong giai đoạn 2012-2016. Cỡ mẫu khảo sát khách hàng khoảng vài nghìn lượt phản hồi qua các hình thức hỏi trực tiếp, gọi điện thoại và phát phiếu điều tra.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác phục vụ khách hàng. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong khoảng 5 năm, tập trung vào việc thu thập số liệu thực tế, phân tích các chỉ tiêu hiệu quả phục vụ và khảo sát ý kiến khách hàng nhằm đưa ra các giải pháp khả thi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tốc độ tăng trưởng thuê bao ổn định và cao: Tỷ lệ tăng trưởng thuê bao trả sau đạt khoảng 18,8% năm 2016, trong khi thuê bao trả trước đạt 17,6%. Internet 3G có tốc độ tăng trưởng cao nhất, đạt 25,6% năm 2016, phản ánh sức hút lớn của các dịch vụ mới. (Bảng 2.1)

2. Tỷ lệ thuê bao rời mạng giảm liên tục: Tỷ lệ thuê bao rời mạng giảm từ 5,2% năm 2012 xuống còn 4,3% năm 2016 đối với thuê bao trả sau, và từ 2,4% xuống 1,9% đối với thuê bao trả trước, cho thấy sự trung thành ngày càng tăng của khách hàng với Viettel. (Bảng 2.2)

3. Chất lượng trả lời khách hàng qua tổng đài được cải thiện: Tỷ lệ cuộc gọi được trả lời thành công qua tổng đài 198/18008098 luôn vượt mức chuẩn 93% đề ra, với số lượng cuộc gọi tăng đều qua các năm. Thời gian trung bình cho một cuộc trả lời giảm từ 14 phút năm 2012 xuống còn khoảng 4,5 phút năm 2016.

4. Hạn chế về kỹ năng giao tiếp và phối hợp nội bộ: Khoảng 18% lỗi trong phục vụ khách hàng liên quan đến mẫu câu trả lời, 25% lỗi về thái độ và giọng nói, 43% lỗi về nghiệp vụ. Việc phối hợp giữa các bộ phận trong xử lý sự cố còn chưa nhịp nhàng, gây kéo dài thời gian giải quyết.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng ổn định của thuê bao và giảm tỷ lệ rời mạng phản ánh hiệu quả của các chương trình chăm sóc khách hàng và chính sách ưu đãi của Viettel. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong phục vụ khách hàng, như hệ thống tổng đài tự động và website hỗ trợ, đã góp phần rút ngắn thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Tuy nhiên, hạn chế về kỹ năng giao tiếp của nhân viên và sự phối hợp chưa đồng bộ giữa các bộ phận cho thấy cần thiết phải đầu tư hơn nữa vào đào tạo nguồn nhân lực và cải tiến quy trình nội bộ. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, kết quả này tương đồng với thực trạng chung khi mà yếu tố con người vẫn là thách thức lớn nhất trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tốc độ tăng trưởng thuê bao, bảng phân tích tỷ lệ lỗi trong phục vụ khách hàng và biểu đồ thời gian trung bình trả lời cuộc gọi, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp cho nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo bài bản về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và nghiệp vụ chuyên sâu định kỳ hàng quý nhằm giảm thiểu lỗi về thái độ và mẫu câu trả lời. Chủ thể thực hiện: Ban Đào tạo TT CSKH; Thời gian: 6 tháng đầu năm.

2. Cải tiến quy trình phối hợp nội bộ: Xây dựng quy trình phối hợp rõ ràng, thiết lập hệ thống quản lý công việc và giao tiếp nội bộ hiệu quả để rút ngắn thời gian xử lý sự cố và khiếu nại. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý TT CSKH; Thời gian: 3 tháng.

3. Tăng cường ứng dụng công nghệ hỗ trợ: Nâng cấp hệ thống tổng đài tự động, phát triển chatbot và kênh hỗ trợ trực tuyến để giảm tải cho nhân viên, đồng thời nâng cao tốc độ phản hồi khách hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng CNTT; Thời gian: 12 tháng.

4. Phân nhóm khách hàng và cá nhân hóa dịch vụ: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng chi tiết hơn, áp dụng chính sách chăm sóc theo nhóm khách hàng có doanh thu cao, khách hàng trung thành để tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng. Chủ thể thực hiện: Ban CSKH; Thời gian: 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của chất lượng phục vụ khách hàng và các biện pháp nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng.

2. Nhân viên Trung tâm Chăm sóc Khách hàng: Cung cấp kiến thức về kỹ năng giao tiếp, quy trình xử lý khiếu nại và cách thức phục vụ khách hàng chuyên nghiệp.

3. Chuyên gia nghiên cứu ngành viễn thông và marketing dịch vụ: Là tài liệu tham khảo về mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và thực trạng phục vụ khách hàng trong ngành viễn thông Việt Nam.

4. Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh: Học tập phương pháp nghiên cứu thực tiễn, phân tích số liệu và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chất lượng phục vụ khách hàng lại quan trọng trong ngành viễn thông?
   Chất lượng phục vụ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng, từ đó quyết định doanh thu và uy tín của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng tại Viettel?
   Bao gồm môi trường vật chất, tổ chức phục vụ, kỹ năng và thái độ của nhân viên, cũng như quy trình phối hợp nội bộ và ứng dụng công nghệ hỗ trợ.

3. Làm thế nào để giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng?
   Bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, triển khai các chương trình ưu đãi và giải quyết nhanh chóng các khiếu nại.

4. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng?
   Kết hợp khảo sát ý kiến khách hàng, phân tích số liệu thống kê về tốc độ trả lời cuộc gọi, tỷ lệ khiếu nại và thời gian xử lý sự cố.

5. Những khó khăn chính trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là gì?
   Bao gồm hạn chế về kỹ năng nhân viên, sự phối hợp chưa nhịp nhàng giữa các bộ phận, áp lực về số lượng cuộc gọi và sự đa dạng của nhu cầu khách hàng.

Kết luận

• Chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Viettel đã có những chuyển biến tích cực, góp phần vào sự tăng trưởng ổn định của thuê bao và giảm tỷ lệ rời mạng.
• Hệ thống tổng đài và các kênh hỗ trợ khách hàng được đầu tư hiện đại, nâng cao hiệu quả giải đáp và xử lý khiếu nại.
• Vẫn còn tồn tại hạn chế về kỹ năng giao tiếp của nhân viên và sự phối hợp nội bộ chưa đồng bộ, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.
• Các biện pháp đề xuất tập trung vào đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình, ứng dụng công nghệ và cá nhân hóa dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
• Tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các giải pháp trong vòng 1-2 năm tới để đảm bảo hiệu quả bền vững, đồng thời kêu gọi sự tham gia tích cực của toàn bộ cán bộ nhân viên TT CSKH.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sẽ giúp Viettel giữ vững vị thế dẫn đầu và phát triển bền vững trong ngành viễn thông đầy cạnh tranh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG 1. Khách hàng và kỳ vọng của khách hàng 1. Khái niệm về khách hàng Nền kinh tế thị trường tôn vinh KH lên một vị trí rất quan trọng, đó là Thượng đế. KH là người cho ta tất cả.

Vì vậy các công ty phải xem KH như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác. Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Peters Drucker [11, tr 21], cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra KH”.

KH là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ KH, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.

Để nắm bắt được nhu cầu của KH, DN phải biết được KH của mình là ai. Thông thường, DN chỉ giới hạn khái niệm KH là những người làm ăn bên ngoài với DN. Họ là những người mua và tiêu thụ sản phẩm của DN. Họ là tài sản làm tăng thêm giá trị của DN.

Tuy nhiên chúng ta cần hiểu khái niệm KH một cách rộng hơn. Trên thực tế, mỗi một nhân viên làm việc trong một DN đều có KH riêng, không phân biệt đó là người tiêu dùng sản phẩm và đem lại lợi nhuận cho DN, hay chỉ đơn giản là một đồng nghiệp của nhân viên đó tại nơi làm việc. Như vậy, KH là những người chúng ta phục vụ cho dù họ có trả tiền cho sản phẩm - dịch vụ của chúng ta hay không. KH gồm KH bên ngoài và KH nội bộ.

KH bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với DN, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về KH, không có những Kh như thế 4 này, DN cũng không thể tồn tại. Những KH được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. KH có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng KH thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác.

Khi đó DN sẽ chịu thiệt hại. Những KH được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho DN và họ chính là người tạo nên sự thành công cho DN. KH chính là ông chủ của DN, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của DN. KH nội bộ: nhân viên chính là KH của DN và các nhân viên cũng chính là KH của nhau.

Về phía DN, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về KH được hiểu theo một nghĩa rộng, DN sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào DN có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong DN có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các KH bên ngoài của DN một cách hiệu quả, thống nhất. Kỳ vọng của khách hàng Peter Drucker [11, tr 76] cho rằng "chỉ có một định nghĩa đúng về mục đích kinh doanh: tạo ra KH.

Thị trường không phải do Thượng đế, thiên nhiên, hay các động lực kinh tế tạo ra, mà do chính các DN hình thành. DN giúp KH thoả mãn sự ham muốn của mình ”. Nhưng KH ngày nay đang đứng trước rất nhiều chủng loại sản phẩm và nhãn hiệu, giá cả và người cung ứng và tha hồ lựa chọn. KH là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết, khả năng cơ động và thu nhập có hạn.

Họ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động. Sau đó họ tìm hiểu xem liệu thứ hàng hóa đó có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đó không. Điều này ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của họ và xác xuất để họ mua nữa. Người mua đánh giá giá trị 5 của hàng hóa/dịch vụ rồi căn cứ vào đó mà hành động.

Nhưng sau khi mua rồi thì người mua có hài lòng hay không còn tùy thuộc vào quan hệ giữa kết quả hoạt động của món hàng và những mong đợi của người mua. Như vậy, sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó. Như vậy, kỳ vọng được hình thành trước khi sử dụng dịch vụ. Nhận thức là sự đánh giá của KH về dịch vụ đó.

Khi sử dụng dịch vụ, KH so sánh dịch vụ cảm nhận được với dịch vụ mong muốn và nếu thực tế sử dụng dịch vụ được đáp ứng hơn những mong muốn thì KH thấy hài lòng. Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng. KH có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau. Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì KH sẽ không hài lòng.

Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì KH sẽ hài lòng. Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì KH rất hài lòng, vui sướng và thích thú. Kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào? Chúng được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm trước kia của người mua, những ý kiến của bạn bề và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm Marketing và đối thủ cạnh tranh. Trong 4 nguồn thông tin tạo nên kỳ vọng của KH bao gồm: thông tin truyền miệng, các nhu cầu cá nhân, kinh nghiệm đã trải qua và các thông tin giao tiếp quảng cáo của DN, thì chỉ có nguồn tin thứ 4 là nằm trong tầm kiểm soát của DN.

Vì vậy giao tiếp khuếch trương như thế nào là vấn đề rất quan trọng. Quảng cáo cần hấp dẫn để thu hút KH, nhưng đồng thời cũng không được phóng đại quá những gì DN có thể phục vụ bởi vì khi đó dễ tạo nên kỳ vọng quá cao cho KH, DN không đáp ứng được, kết quả là KH không được thỏa mãn. Các kỳ vọng của KH: [4, tr 57] - Lý tưởng – mức ao uớc 6 - Mong đợi – muốn hay hy vọng nhận được - Đầy đủ - Mức dịch vụ tối thiểu mà khách hàng chấp nhận. - Vùng chấp nhận – Giữa dịch vụ đầy đủ và lý tưởng.

- Dự đoán – Tin tưởng sẽ nhận được trong mọi tình huống. Kỳ vọng KH cần được quản lý để DN đáp ứng kỳ vọng của KH phù hợp với thực tế của DN. Giai đoạn trước khi mua hàng: nghiên cứu xem KH mong đợi điều gì, truyền thông cho KH biết nên mong đợi điều gì, thường xuyên cung cấp các dịch vụ mà KH mong đợi giúp KH hình thành các kỳ vọng cụ thể. Giai đoạn trong khi thực hiện chuyển giao dịch vụ: Thông đạt với KH trong quá trình thực hiện dịch vụ, nếu có thể cần cải tiến dịch vụ để đáp ứng kỳ vọng KH, giải thích tại sao dịch vụ không thể cải tiến được.

Giai đoạn sau khi mua: Kiểm tra kỳ vọng có được đáp ứng không, phát triển các chương trình theo dõi, phát triển các giải pháp đối với KH không thoả mãn. Khái quát về công tác phục vụ khách hàng và chất lượng phục vụ khách hàng 1. Vai trò của công tác phục vụ khách hàng đối với doanh nghiệp Phục vụ KH ngày càng có vai trò quan trọng hơn trong hệ thống chiến lược marketing và trong hoạt động kinh doanh của DN. Cùng với chất lượng của dịch vụ và uy tín hình ảnh của DN, phục vụ KH sẽ làm cho KH thoả mãn và hài lòng khi sử dụng dịch vụ.

Qua đó họ sẽ tin tưởng vào DN, chất lượng dịch vụ do DN cung cấp và trở thành một KH của DN cùng với những người bạn do họ giới thiệu. Một lời giới thiệu của KH có giá trị hơn rất nhiều lời quảng cáo của DN. Và vô tình họ đã trở thành công cụ quảng cáo đắc lực cho DN, giúp DN giảm được phần nào chi phí quảng cáo của mình - Marketing truyền miệng đã được thực hiện. [6, tr 31] 7 Do đó DN cần tập trung vào các biện pháp phục vụ KH, giữ được mức độ thoả mãn thường xuyên cho KH bằng cách tạo ra cơ chế để thu nhận thông tin ngược chiều để có hoạt động sửa chữa , điều chỉnh những sai lệch nhằm thoả mãn cho KH.

Ngoài ra, DN cũng cần phát hiện kịp thời sự thay đổi nhu cầu có liên quan đến phục vụ KH. Rất nhiều DN đã nhận thức được vị trí quan trọng của phục vụ KH và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Tóm lại, phục vụ KH có 1 số vai trò như sau: - Duy trì KH hiện tại và tạo ra KH trung thành - Thu hút KH tiềm năng trong trường hợp KH cảm thấy hài lòng. - Giảm chi phí kinh doanh: Trong trường hợp KH hài lòng DN sẽ không phải bỏ ra chi phí khắc phục hậu quả.

- Phục vụ KH là một vũ khí cạnh tranh quan trọng: Trong trường hợp những sản phẩm có chất lượng và tính năng như nhau thì việc KH quyết định chọn sản phẩm của nhà cung cấp nào phụ thuộc chính vào yếu tố con người. KH không chỉ mua giải pháp cho sản phẩm họ chọn mà còn mua cả yếu tố cảm giác khi tiêu dùng dịch vụ. Tạo được cảm giác tốt cho KH thì không ai khác ngoài chính những con người hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với KH. Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt thì con người càng trở thành yếu tố có vai trò tối quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

[3, tr 129] - Phục vụ KH không phải theo ý muốn chủ quan của DN cung ứng dịch vụ mà phải theo cách mà KH muốn và phải được thường xuyên cải tiến một cách sáng tạo.