Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi sau đại dịch Covid-19, hoạt động kinh doanh ẩm thực và nhà hàng tại Việt Nam nói chung, thành phố Hải Phòng nói riêng, đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu ngành dịch vụ du lịch. Khi mức sống vật chất gia tăng, nhu cầu của thực khách chuyển dịch từ ăn no, uống đủ sang thưởng thức nghệ thuật ẩm thực, trải nghiệm văn hóa địa phương và thụ hưởng dịch vụ chuyên nghiệp. Sự phát triển này thúc đẩy mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống trên địa bàn.

Nhà hàng Sao Mai – đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Du lịch Hải Đăng (Hải Đăng Group) – là cơ sở dịch vụ ẩm thực hoạt động từ tháng 6 năm 2013 tại trung tâm thành phố Hải Phòng. Mặc dù sở hữu lợi thế về không gian và thương hiệu của tập đoàn mẹ, nhà hàng vẫn phải đối mặt với nhiều áp lực trong việc duy trì tiêu chuẩn vận hành, quản trị chất lượng dịch vụ và đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Nguyễn Ngọc Quỳnh Nhung (sinh viên lớp DL2301, ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng Sao Mai - Hải Đăng Plaza", dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Phương Thảo (năm 2023).

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn về chất lượng dịch vụ cũng như hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất, nhân sự, quy trình phục vụ và chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza; nhận diện các yếu tố ảnh hưởng và đo lường sự hài lòng của thực khách.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có căn cứ lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ của Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza.
  • Phạm vi không gian: Nhà hàng Sao Mai thuộc khuôn viên Hải Đăng Plaza, số 19 Trần Khánh Dư, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động kinh doanh và vận hành được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ tháng 01/2019 đến tháng 05/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm chuyên ngành dịch vụ ẩm thực và quản trị chất lượng dịch vụ:

  • Khái niệm và đặc điểm nhà hàng: Dẫn chiếu quan điểm của David Beriss và David E. về chức năng văn hóa - ẩm thực của nhà hàng trong du lịch; hệ thống hóa khái niệm nhà hàng là cơ sở kinh doanh ăn uống có thực đơn đa dạng, không gian chuyên biệt, cung cấp dịch vụ tiệc, hội nghị, sự kiện và sinh hoạt cộng đồng. Văn bản phân tích 5 đặc trưng vận hành gồm: không gian, thực đơn, tiện nghi, dịch vụ và giá cả.
  • Lý thuyết chất lượng dịch vụ: Tác giả sử dụng mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1985), định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức thực tế sau khi sử dụng; tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9000:2015 của Bộ Khoa học và Công nghệ; cùng nghiên cứu của Thúy (2018).
  • Hệ thống hóa đặc điểm chất lượng dịch vụ nhà hàng: Xác định 4 đặc tính cơ bản gồm: tính vô hình; tính hệ thống, liên tục và chuyên nghiệp; tính không đồng nhất và dễ thay đổi; đánh giá thông qua cảm nhận trực tiếp của thực khách.
  • Tiêu chí và phương pháp đánh giá: Xác lập 5 tiêu chí đánh giá chất lượng (khả năng đáp ứng; mức độ tin cậy; khả năng đảm bảo; sự hiện diện; đạo đức nghề nghiệp) và 3 phương pháp tiếp cận đánh giá (nhà hàng tự đánh giá; thẩm định của chuyên gia ẩm thực; đo lường mức độ thỏa mãn của thực khách).
  • Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ: Tập trung vào 4 trụ cột: hoàn thiện cơ sở vật chất; xây dựng đội ngũ nhân lực; chuẩn hóa quy trình phục vụ; phát triển thực đơn và chất lượng sản phẩm ăn uống.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp ba phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và tổng hợp báo cáo tài chính nội bộ, thống kê kết quả kinh doanh, số liệu tổ chức lao động do ban quản lý Nhà hàng Sao Mai và Hải Đăng Group cung cấp từ năm 2019 đến tháng 5/2023; đối chiếu tài liệu giáo trình, sách báo chuyên ngành và thông tin thị trường.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát trực tiếp quy trình phục vụ tại bàn, quy trình vận hành bếp, hiện trạng hạ tầng kỹ thuật, thái độ giao tiếp ứng xử của nhân viên và hành vi tiêu dùng của thực khách tại chỗ.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát thực khách về mức độ hài lòng đối với thực đơn, cơ sở vật chất, thái độ phục vụ và mức giá; tổng hợp dữ liệu khảo sát và các ý kiến đóng góp nhằm xác định điểm hạn chế trong quy trình phục vụ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng

Chương 1 đóng vai trò xây dựng khung lý thuyết định hướng cho toàn bộ đề tài. Tác giả làm rõ vai trò đa diện của nhà hàng trong đời sống kinh tế - xã hội hiện đại: không chỉ giải quyết nhu cầu dinh dưỡng thường nhật mà còn đóng vai trò không gian giao lưu xã hội, nơi bảo tồn và quảng bá văn hóa ẩm thực địa phương, kênh tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp - thủy hải sản và tạo việc làm cho cộng đồng.

Nội dung trọng tâm của chương tập trung phân tích 4 đặc tính kỹ thuật của chất lượng dịch vụ ẩm thực:

  1. Tính vô hình: Khách hàng không thể kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi mua, tạo ra rủi ro tâm lý và đòi hỏi nhà hàng phải minh bạch hóa thông tin, củng cố trải nghiệm thực tế.
  2. Tính hệ thống, liên tục và chuyên nghiệp: Quy trình phục vụ từ khâu đón tiếp, tư vấn thực đơn, chế biến, lên món đến thanh toán tạo thành một chuỗi giá trị khép kín, một sai sót đơn lẻ ở bất kỳ khâu nào cũng làm suy giảm toàn bộ mức độ hài lòng.
  3. Tính không đồng nhất và biến đổi: Chất lượng phụ thuộc mật thiết vào trạng thái tâm lý, trình độ tay nghề của nhân viên, thời gian phục vụ, môi trường cảnh quan và tương quan giá cả.
  4. Cảm nhận trực tiếp của thực khách: Đánh giá dịch vụ hình thành từ trực giác và trải nghiệm thực tế của người dùng, không phụ thuộc vào quảng cáo đơn thuần.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích chi tiết các nhóm nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ (nhân lực các bộ phận bếp, phục vụ, quản lý, lễ tân, an ninh, tạp vụ; chất lượng - chủng loại món ăn; quy trình - thời gian phục vụ; vị trí địa lý - cơ sở vật chất; hoạt động chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và marketing). Tác giả xác định nâng cao chất lượng dịch vụ là giải pháp cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng doanh thu và phát triển thương hiệu bền vững.

Chương 2. Thực trạng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza

Chương 2 trình bày chi tiết bức tranh vận hành thực tế của đơn vị nghiên cứu qua các chỉ số cụ thể:

Tổng quan và tổ chức bộ máy: Nhà hàng Sao Mai được Hải Đăng Group xây dựng năm 2011, khai thác thương mại từ tháng 6/2013 tại số 19 Trần Khánh Dư, quận Ngô Quyền, Hải Phòng. Cơ cấu tổ chức gồm 7 bộ phận chuyên môn với 42 nhân sự (32 nhân viên thường xuyên và 10 nhân viên thời vụ):

  • Ban Giám đốc: 02 người (Giám đốc: Trần Nguyên Quyết, Phó Giám đốc: Nguyễn Thị Mai Linh), điều hành chiến lược và quản lý ngân sách.
  • Quản lý nhà hàng: 01 người (Vũ Hoàng Minh), điều phối vận hành, nhân sự và kiểm soát tài chính thường nhật.
  • Bộ phận bếp: 07 người (Bếp trưởng Mai Văn Thân phụ trách cùng 06 đầu bếp và phụ bếp).
  • Bộ phận kinh doanh: 03 người, đảm nhiệm truyền thông, quảng cáo, nghiên cứu đối thủ và chăm sóc khách hàng thân thiết.
  • Bộ phận phục vụ: 19 người (9 chính thức, 10 thời vụ), phân thành tổ lễ tân và tổ phục vụ tại bàn.
  • Bộ phận kế toán, thu ngân: 04 người (01 kế toán, 03 thu ngân).
  • Bộ phận an ninh: 06 người (01 giám sát, 05 nhân viên bảo vệ).

Về trình độ học vấn của đội ngũ lao động: 02 người có trình độ thạc sĩ (chiếm 5%), 19 người có trình độ đại học (chiếm 45%), và 21 người có trình độ trung học phổ thông hoặc sơ cấp nghề (chiếm 50%).

Kết quả hoạt động kinh doanh (01/2019 – 05/2023): Tổng doanh thu đạt 90,36 tỷ đồng, bình quân khoảng 18 tỷ đồng/năm. Hoạt động kinh doanh biến động mạnh qua các năm:

  • Năm 2019: Doanh thu 22,4 tỷ đồng, công suất khai thác đạt 44,8% (trên mức công suất ước tính 50 tỷ đồng/năm), lợi nhuận sau thuế đạt 9,5424 tỷ đồng.
  • Năm 2020: Doanh thu giảm xuống 18,76 tỷ đồng, công suất đạt 37,52%, lợi nhuận sau thuế đạt 7,447 tỷ đồng do bước đầu chịu ảnh hưởng của dịch bệnh.
  • Năm 2021: Chịu tác động nặng nề bởi các biện pháp giãn cách và hạn chế di chuyển; doanh thu sụt giảm còn 3,32 tỷ đồng, công suất chỉ đạt 6,64%, lợi nhuận sau thuế âm 0,88 tỷ đồng.
  • Năm 2022: Phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch; doanh thu đạt đỉnh 29,76 tỷ đồng, công suất đạt 59,52%, lợi nhuận sau thuế đạt 12,052 tỷ đồng.
  • 05 tháng đầu năm 2023: Doanh thu đạt 16,12 tỷ đồng, công suất đạt 32,24%, lợi nhuận sau thuế ghi nhận 6,222 tỷ đồng.

Cơ sở vật chất kỹ thuật và hạ tầng:

  • Nhà hàng tọa lạc trên trục đường Trần Khánh Dư (dài 570m, rộng 8m, vỉa hè 4m), cách Sân bay Cát Bi 6,5 km, cách Ga Hải Phòng và Cảng Hải Phòng 1 km.
  • Diện tích xây dựng khoảng 600 m2 trong tổng thể khuôn viên 4000 m2 của Hải Đăng Plaza. Thiết kế mang phong cách kiến trúc Á Đông với kết cấu nhà gỗ 2 tầng, mái ngói đỏ, cột gỗ lớn và đèn lồng.
  • Phân bổ công năng: Tầng 1 có sức chứa 160 khách, chuyên phục vụ cà phê, điểm tâm sáng và tiệc nhỏ. Tầng 2 gồm 4 phòng tiệc riêng biệt (2 phòng nhỏ sức chứa 8–20 khách/phòng; 2 phòng lớn sức chứa 40–100 khách/phòng). Tổng sức chứa toàn nhà hàng đạt 400 khách.
  • Hạ tầng phụ trợ: Bãi đỗ xe máy có mái che với sức chứa 100 xe. Bãi đỗ ô tô chứa được 30 xe (khuôn viên tại chỗ chứa 10 xe, liên kết nội bộ trong cụm Hải Đăng Group chứa 20 xe); tuy nhiên bãi ô tô chưa có mái che, gây bất tiện khi thời tiết xấu. Khoảng cách đi bộ từ bãi đỗ vào nhà hàng là 50m. Khu vệ sinh nam/nữ riêng biệt, mỗi bên phục vụ tối đa 20 người cùng lúc, có lắp điều hòa; tần suất vệ sinh định kỳ 2 giờ/lần (ngày cao điểm) và 4 giờ/lần (ngày thường).

Quy trình phục vụ và danh mục sản phẩm: Quy trình phục vụ gồm 6 bước liên hoàn:

  • Bước 1: An ninh đón khách, hướng dẫn đỗ xe, hỗ trợ vận chuyển hành lý vào sảnh.
  • Bước 2: Lễ tân tiếp đón, kiểm tra dữ liệu đặt bàn, dẫn khách vào vị trí; bộ phận phục vụ tư vấn thực đơn, thông báo thông tin đến bếp và thu ngân, phục vụ khai vị.
  • Bước 3: Bộ phận bếp tiến hành chế biến món ăn theo yêu cầu order.
  • Bước 4: Chuyển món ăn ra bàn, nhân viên phục vụ kiểm tra tính đầy đủ, tiếp nhận yêu cầu gọi bổ sung.
  • Bước 5: Tiếp nhận yêu cầu thanh toán, thu ngân đối chiếu dữ liệu với nhân viên bàn, in hóa đơn và thực hiện thanh toán.
  • Bước 6: Lễ tân chào tiễn khách, an ninh hỗ trợ lấy xe và tiễn khách rời cơ sở.

Về sản phẩm, nhà hàng định vị thế mạnh về thủy hải sản tươi sống đặc sản nội địa (tôm Mũ Ni Nha Trang, cá Mặt Quỷ Nam Trung Bộ, cá Tầm và cá Hồi Mai Châu - Hòa Bình) và hải sản nhập khẩu cao cấp (cá Tuyết Đại Tây Dương, cá Hồi Chi-lê, tôm hùm Canada). Thực đơn gồm 26 set menu định sẵn với giá khởi điểm từ 300.000 đồng/suất trở lên, kết hợp menu món lẻ và liên kết phục vụ đồ uống cùng Hầm rượu vang Hải Đăng.

Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza

Dựa trên kết quả khảo sát và các hạn chế tồn tại, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ:

  1. Hoàn thiện cơ sở vật chất tại nhà hàng: Đầu tư cải tạo hạ tầng phụ trợ, đặc biệt là lắp đặt hệ thống mái che cho bãi đỗ xe ô tô; duy trì bảo dưỡng hệ thống điều hòa, âm thanh, ánh sáng và đồ dùng bàn tiệc.
  2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa thực đơn: Kiểm soát chặt chẽ nguồn gốc nguyên liệu hải sản tươi sống; làm phong phú 26 set menu hiện có, bổ sung món ăn theo mùa và tối ưu hóa sự kết hợp với danh mục rượu vang.
  3. Hoàn thiện quy trình hoạt động của nhân sự: Rà soát, chuẩn hóa thời gian và thao tác giữa các khâu trong quy trình 6 bước; tăng cường phối hợp thông tin giữa bộ phận phục vụ bàn, bếp và quầy thu ngân để tránh sai sót hóa đơn.
  4. Nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ cho nhân viên phục vụ: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ bàn, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, kiến thức ẩm thực chuyên sâu và văn hóa ứng xử cho 19 nhân viên phục vụ (đặc biệt là 10 nhân sự thời vụ).
  5. Tăng cường kiểm tra, giám sát, quản lý hoạt động của nhà hàng: Nâng cao trách nhiệm giám sát của quản lý nhà hàng và bếp trưởng; duy trì kiểm định an toàn vệ sinh thực phẩm và định mức hao hụt.
  6. Tăng cường hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng: Mở rộng quảng bá trên nền tảng số, thiết lập hệ thống dữ liệu khách hàng thân thiết, hoàn thiện quy trình tiếp nhận và phản hồi khiếu nại.
  7. Nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua các hoạt động vui chơi, giải trí tại nhà hàng: Tận dụng lợi thế khuôn viên cây xanh và không gian liên kết trong Hải Đăng Plaza để tổ chức các gói dịch vụ gia tăng, hoạt động giao lưu ẩm thực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và minh chứng được các chỉ số vận hành và tài chính then chốt của Nhà hàng Sao Mai trong chu kỳ 4,5 năm qua các bảng số liệu:

Bảng 1: Kết quả kinh doanh Nhà hàng Sao Mai giai đoạn 2019 – tháng 05/2023

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 05 tháng đầu năm 2023
Tổng doanh thu (Tỷ đồng) 22,40 18,76 3,32 29,76 16,12
Công suất nhà hàng (% - trên mức 50 tỷ/năm) 44,80% 37,52% 6,64% 59,52% 32,24%
Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng) 9,5424 7,4470 -0,8800 12,0520 6,2220

Bảng 2: Cơ cấu nhân sự Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza (Năm 2023)

Bộ phận chuyên môn Số lượng (Người) Thành phần / Ghi chú
Ban Giám đốc 02 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc
Quản lý nhà hàng 01 Phụ trách điều phối chung
Bộ phận bếp 07 01 Bếp trưởng, 06 Đầu bếp và phụ bếp
Bộ phận kinh doanh 03 Phụ trách tiếp thị, thị trường, chăm sóc khách hàng
Bộ phận phục vụ 19 09 nhân viên thường xuyên, 10 nhân viên thời vụ (gồm lễ tân và bàn)
Bộ phận kế toán, thu ngân 04 01 Kế toán, 03 Thu ngân
Bộ phận an ninh 06 01 Giám sát, 05 Bảo vệ
Tổng cộng 42 32 nhân sự thường xuyên, 10 nhân sự thời vụ

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ ăn uống, xác lập các tiêu chí đánh giá phù hợp với mô hình nhà hàng ẩm thực cao cấp gắn liền tổ hợp du lịch - giải trí.
  • Về mặt thực tiễn: Công trình cung cấp chuỗi số liệu tài chính liên tục từ 2019 đến tháng 5/2023, phản ánh rõ nét sức chống chịu của doanh nghiệp dịch vụ trước khủng hoảng dịch bệnh và đà phục hồi sau đó. Việc khảo sát trực tiếp ý kiến thực khách đã chỉ ra các điểm nghẽn thực tế (hạ tầng bãi đỗ ô tô, tính ổn định của lao động thời vụ), từ đó đưa ra hệ thống 7 giải pháp mang tính ứng dụng cụ thể cho Ban điều hành Hải Đăng Group và có thể tham khảo cho các nhà hàng ẩm thực trên địa bàn Hải Phòng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Số liệu khảo sát thực tế và tài chính chỉ giới hạn tại một cơ sở đơn lẻ (Nhà hàng Sao Mai thuộc Hải Đăng Plaza), chưa mở rộng so sánh đối chuẩn với các thương hiệu nhà hàng hải sản cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Mốc thời gian năm 2023 mới dừng lại ở dữ liệu 05 tháng đầu năm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đối chuẩn (benchmarking) đa cơ sở trong hệ thống Hải Đăng Group; ứng dụng mô hình hồi quy đa biến để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng nhân tố dịch vụ đến lòng trung thành của thực khách sau giai đoạn biến động kinh tế toàn cầu.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn, Quản trị kinh doanh khi xây dựng đề tài tốt nghiệp dạng nghiên cứu tình huống (case study).

Nội dung đặc biệt hữu ích ở phương pháp tiếp cận mô tả quy trình phục vụ 6 bước, cách thức tổ chức nhân sự tại một nhà hàng có quy mô phục vụ 400 khách, và cấu trúc bảng thống kê số liệu kinh doanh - công suất khai thác thực tế qua giai đoạn khủng hoảng dịch tễ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị nào và phạm vi thời gian dữ liệu là bao lâu? Đề tài nghiên cứu tại Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza, địa chỉ tại số 19 Trần Khánh Dư, phường Máy Tơ, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng. Dữ liệu kinh doanh và hoạt động được thu thập trong phạm vi từ tháng 01/2019 đến tháng 05/2023.

2. Quy mô diện tích và sức chứa của Nhà hàng Sao Mai được thiết kế như thế nào? Nhà hàng có diện tích xây dựng khoảng 600 m2 trong khuôn viên 4000 m2 của Hải Đăng Plaza, kết cấu 2 tầng với tổng sức chứa 400 khách. Tầng 1 chứa tối đa 160 khách (phục vụ cà phê, ăn sáng, tiệc nhỏ). Tầng 2 gồm 4 phòng tiệc (2 phòng nhỏ chứa 8–20 khách/phòng; 2 phòng lớn chứa 40–100 khách/phòng).

3. Cơ cấu tổ chức nhân sự của nhà hàng gồm bao nhiêu người và phân bổ ra sao? Tổng nhân sự là 42 người (32 thường xuyên, 10 thời vụ), phân bổ vào 7 bộ phận: Ban Giám đốc (02 người), Quản lý (01 người), Bếp (07 người), Kinh doanh (03 người), Phục vụ (19 người), Kế toán - Thu ngân (04 người), An ninh (06 người). Trình độ học vấn gồm: 5% Thạc sĩ, 45% Đại học và 50% THPT hoặc sơ cấp nghề.

4. Kết quả doanh thu và lợi nhuận của Nhà hàng Sao Mai trong năm chịu ảnh hưởng nặng nhất bởi dịch bệnh (năm 2021) là bao nhiêu? Trong năm 2021, do các biện pháp phong tỏa và hạn chế di chuyển, tổng doanh thu của nhà hàng giảm xuống mức thấp nhất là 3,32 tỷ đồng (công suất đạt 6,64%), dẫn đến mức lỗ lợi nhuận sau thuế là -0,88 tỷ đồng. Doanh nghiệp đã phục hồi vào năm 2022 với doanh thu đạt 29,76 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 12,052 tỷ đồng.

5. Quy trình phục vụ trực tiếp tại Nhà hàng Sao Mai gồm mấy bước? Quy trình phục vụ được chuẩn hóa qua 06 bước liên hoàn: Bước 1 (An ninh đón tiếp và điều phối đỗ xe) -> Bước 2 (Lễ tân dẫn bàn, tư vấn thực đơn và phục vụ khai vị) -> Bước 3 (Bếp chế biến món ăn) -> Bước 4 (Nhân viên phục vụ lên món và hỗ trợ thực khách) -> Bước 5 (Nhân viên bàn và thu ngân đối chiếu, thanh toán hóa đơn) -> Bước 6 (Lễ tân chào tiễn và an ninh hỗ trợ lấy xe).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Quỳnh Nhung đã hoàn thành trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận chất lượng dịch vụ nhà hàng và phân tích sâu sát thực trạng vận hành tại Nhà hàng Sao Mai – Hải Đăng Plaza. Bằng việc kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp giai đoạn 2019 – 05/2023 cùng phương pháp điều tra xã hội học, tác giả đã phản ánh trung thực năng lực phục hồi kinh doanh của cơ sở sau biến cố đại dịch và nhận diện các hạn chế về cơ sở vật chất, lao động thời vụ. Bảy nhóm giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát mô hình tổ chức thực tế, mang lại giá trị ứng dụng rõ ràng cho công tác quản trị dịch vụ ẩm thực tại địa phương.