Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L'Opera Hà Nội

Khám phá giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn de Loper Hà Nội, mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.

• Tác giả: Đặng Thị Quỳnh Duyên
• Người hướng dẫn: Phạm Lê Thảo
• Trường học: Viện Đại Học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Du Lịch)
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Buồng Tại Khách Sạn De L'Opera Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Một số lý luận về kinh doanh khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm về khách sạn
• 1.1.2. Khái niệm về ngành kinh doanh khách sạn
• 1.1.3. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.1.4. Phân loại khách sạn
• 1.2. Một số lý luận về buồng phòng và bộ phận buồng trong khách sạn
• 1.2.1. Khái niệm vệ buồng phòng
• 1.2.2. Bộ phận buồng trong khách sạn
• 1.2.2.1. Cơ cấu tổ chức, vai trò của bộ phận buồng trong khách sạn
• 1.2.2.2. Tầm quan trọng của kinh doanh lưu trú trong khách sạn
• 1.2.2.3. Tầm quan trọng của nhân viên phục vụ buồng trong kinh doanh khách sạn
• 1.2.2.4. Quy trình phục vụ buồng trong khách sạn
• 1.3. Chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
• 1.3.1. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
• 1.3.1.1. Khái niệm về chất lượng
• 1.3.1.2. Khái niệm, đặc điểm về chất lượng dịch vụ khách sạn
• 1.3.2. Vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
• 1.3.3. Các phương pháp và chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
• 1.3.3.1. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
• 1.3.3.1.1. Phương pháp 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ
• 1.3.3.1.2. Phương pháp 10 tiêu chí của Parasurama
• 1.3.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá theo phương pháp 5 khoảng cách
• 1.3.3.2.1. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 1.3.3.2.2. Chất lượng đội ngũ lao động
• 1.3.3.2.3. Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật
• 1.3.4. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ
• 1.3.5. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BUỒNG KHÁCH SẠN DE L’OPERA HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan về hệ thống khách sạn ở Việt Nam và Hà Nội
• 2.2. Tổng quan về khách sạn De L’Opera Hà Nội
• 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 2.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
• 2.2.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn
• 2.3. Tổng quan về bộ phận buồng tại khách sạn De L’Opera
• 2.3.1. Cơ cấu tổ chức của bộ phận
• 2.3.2. Các dịch vụ cung cấp tại bộ phận buồng của khách sạn
• 2.4. Thực trạng chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội
• 2.4.1. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 2.4.2. Chất lượng của đội ngũ lao động
• 2.4.3. Chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.4.4. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ
• 2.4.5. Đánh giá chung
• 2.4.6. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN DE L’OPERA HÀ NỘI
• 3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp
• 3.1.1. Xu hướng phát triển thị trường du lịch Hà Nội
• 3.1.2. Những vấn đề đặt ra đối với khách sạn De L’Opera
• 3.1.3. Định hướng chiến lược phát triển của khách sạn
• 3.2. Các giải pháp đề xuất
• 3.2.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
• 3.2.3. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật
• 3.2.4. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ lưu trú
• 3.2.5. Tiểu kết chương 3
• PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L Opera Hà Nội

Khách sạn De L'Opera Hà Nội là một trong những cơ sở lưu trú cao cấp tại thủ đô. Chất lượng dịch vụ buồng tại đây đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, việc cải thiện chất lượng dịch vụ buồng là điều cần thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ buồng và đề xuất giải pháp cụ thể.

1.1. Khái niệm về dịch vụ buồng khách sạn

Dịch vụ buồng khách sạn bao gồm các hoạt động liên quan đến việc cung cấp chỗ ở, vệ sinh và các tiện nghi cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ buồng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của khách sạn.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ buồng

Chất lượng dịch vụ buồng không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Một dịch vụ buồng tốt sẽ tạo ra ấn tượng tích cực và khuyến khích khách hàng quay lại.

II. Vấn đề và thách thức trong dịch vụ buồng tại khách sạn De L Opera

Mặc dù khách sạn De L'Opera Hà Nội đã đạt tiêu chuẩn 5 sao, nhưng vẫn tồn tại một số vấn đề trong dịch vụ buồng. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt nhân lực chất lượng, quy trình phục vụ chưa đồng bộ và cơ sở vật chất cần được cải thiện.

2.1. Những vấn đề hiện tại trong dịch vụ buồng

Một số vấn đề chính bao gồm sự không đồng nhất trong chất lượng phục vụ, thời gian phục vụ lâu và thiếu sự chú ý đến chi tiết trong quá trình dọn dẹp.

2.2. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ

Khách sạn phải đối mặt với áp lực từ sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành du lịch. Việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ buồng là một thách thức lớn.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L Opera

Để cải thiện chất lượng dịch vụ buồng, khách sạn cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình phục vụ và nâng cấp cơ sở vật chất.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Cải thiện quy trình phục vụ

Cần thiết lập quy trình phục vụ rõ ràng và đồng bộ để đảm bảo mọi nhân viên đều thực hiện đúng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ buồng.

3.3. Nâng cấp cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất hiện đại và tiện nghi sẽ tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Việc đầu tư vào trang thiết bị và nội thất là cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn De L Opera

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng đã mang lại kết quả tích cực. Khách hàng đã có những phản hồi tốt hơn về dịch vụ buồng sau khi thực hiện các cải tiến.

4.1. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng dịch vụ buồng, từ sự sạch sẽ đến thái độ phục vụ của nhân viên.

4.2. Kết quả kinh doanh sau cải tiến

Doanh thu từ dịch vụ buồng đã tăng lên đáng kể, cho thấy sự đầu tư vào chất lượng dịch vụ là hợp lý và cần thiết.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ buồng tại khách sạn De L Opera

Kết luận cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng là một quá trình liên tục. Khách sạn De L'Opera cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.1. Tương lai của dịch vụ buồng tại khách sạn

Khách sạn cần tiếp tục theo dõi xu hướng và nhu cầu của khách hàng để điều chỉnh dịch vụ buồng cho phù hợp.

5.2. Đề xuất cho các khách sạn khác

Các khách sạn khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm của De L'Opera trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng để thu hút khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Quỳnh Duyên (sinh viên lớp A2K19, Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội) thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên Phạm Lê Thảo, tập trung vào công tác quản trị vận hành buồng phòng tại khách sạn boutique tiêu chuẩn 5 sao De L’Opera Hà Nội.

Về bối cảnh thực tiễn, kinh doanh lưu trú giữ vai trò nòng cốt và mang lại nguồn thu chủ đạo trong tổng cơ cấu doanh thu của các doanh nghiệp khách sạn. Trong bối cảnh nguồn cung cơ sở lưu trú tại Hà Nội gia tăng nhanh chóng (từ 234 cơ sở năm 2011 lên 401 cơ sở với 18.401 buồng vào tháng 4 năm 2015) và sự cạnh tranh gay gắt từ 14 khách sạn 5 sao trên địa bàn, chất lượng dịch vụ buồng trở thành yếu tố quyết định khả năng giữ chân khách hàng và khẳng định vị thế thương hiệu. Khách sạn De L’Opera Hà Nội (thuộc dòng thương hiệu MGallery của Tập đoàn Accor) dù vận hành theo tiêu chuẩn 5 sao quốc tế từ năm 2011 nhưng thực tế triển khai nghiệp vụ buồng phòng tại đây vẫn bộc lộ một số tồn tại về nhân sự, tiêu chuẩn hóa quy trình và dịch vụ bổ trợ.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể: Vận dụng hệ thống lý luận nghiệp vụ và quản trị chất lượng dịch vụ buồng phòng trong khách sạn để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tại khách sạn De L’Opera Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng.

Nhiệm vụ nghiên cứu được phân định thành 3 nhiệm vụ chính:

1. Tập hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình nghiệp vụ phục vụ buồng và chất lượng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn.
2. Khảo sát, phân tích ưu điểm và hạn chế trong thực trạng chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Nghiệp vụ và chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Bộ phận Buồng (Housekeeping) và hệ thống phòng lưu trú của khách sạn De L’Opera Hà Nội (địa chỉ tại số 29 Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Khảo sát, thu thập số liệu và đánh giá thực trạng hoạt động từ năm 2012 đến thời điểm hoàn thành khóa luận (tháng 5 năm 2015).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Tác giả xây dựng khung lý luận dựa trên hệ thống văn bản pháp lý chuyên ngành du lịch của Việt Nam, các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và mô hình quản trị dịch vụ:

• Hệ thống văn bản pháp luật và quy chuẩn: Quyết định số 107 ngày 22/6/1994 của Tổng cục Du lịch; Nghị định số 09/CP ngày 05/02/1994 của Chính phủ; Quyết định số 365/TCDL ngày 07/02/1998; Luật Du lịch số 44/2005/QH11; Nghị định số 92/2007/NĐ-CP; Thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL hướng dẫn thực hiện Nghị định số 92/2007/NĐ-CP; và Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 về xếp hạng khách sạn.
• Khung lý thuyết chất lượng: Định nghĩa chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94); các cách tiếp cận chất lượng từ góc độ người sử dụng (User Approach) và tiếp cận theo giá trị (Value Approach).
• Mô hình đánh giá: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Gap Model) phản ánh sự sai lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và dịch vụ thụ hưởng; mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman (tính tiếp cận, tính sẵn sàng, tính tin cậy, năng lực, cư xử lịch sự, giao tiếp, uy tín, sự an toàn, tính hữu hình, sự hiểu biết).
• Quy trình phục vụ: Chu trình phục vụ buồng 4 giai đoạn chuẩn mực (Chuẩn bị đón khách $\rightarrow$ Đón tiếp và bàn giao buồng $\rightarrow$ Phục vụ khách lưu trú $\rightarrow$ Nhận bàn giao buồng và tiễn khách).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

• Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu thứ cấp: Tổng hợp số liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, báo cáo kết quả kinh doanh và dữ liệu nội bộ từ các bộ phận Kế toán, Lễ tân, Marketing của khách sạn.
• Phương pháp khảo sát, phỏng vấn thực tế: Tiến hành quan sát trực tiếp nghiệp vụ tại bộ phận buồng và phỏng vấn trực tiếp 28 trên tổng số 34 nhân viên chính thức đang làm việc tại bộ phận buồng khách sạn De L’Opera Hà Nội theo các nhóm tiêu chí định lượng và định tính.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Đối chiếu thực trạng trang thiết bị, quy trình làm việc với tiêu chuẩn khách sạn 5 sao TCVN 4391:2009.

---

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn

Chương này trình bày các khái niệm nền tảng về cơ sở lưu trú và dịch vụ buồng phòng. Tác giả phân tích đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn: vốn đầu tư cơ bản lớn, tỷ lệ chi phí bảo trì bảo dưỡng cao, sử dụng nhiều lao động trực tiếp, thời gian phục vụ liên tục 24/24 giờ và sản phẩm dịch vụ không thể lưu kho.

Về cơ cấu tổ chức, chương 1 minh họa sơ đồ quản trị bộ phận buồng tại các khách sạn quy mô vừa và lớn với sự phân cấp chuyên môn hóa cao từ Giám đốc bộ phận, Trợ lý, Thư ký, đến các Giám sát viên phụ trách từng khu vực (khu tầng, khu vực công cộng, giặt là, kho đồ vải, đội houseman) và nhân viên thừa hành.

Về mặt lý luận chất lượng, tác giả làm rõ bản chất của chất lượng dịch vụ khách sạn gồm chất lượng kỹ thuật (tiện nghi, vệ sinh, thẩm mỹ) và chất lượng chức năng (thái độ, chuyên môn, kỹ năng giao tiếp của nhân viên). Phân tích mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ chỉ ra nguyên nhân gây suy giảm chất lượng từ sự thiếu hụt thông tin nghiên cứu thị trường (Khoảng cách 1), thiết kế tiêu chuẩn không sát kỳ vọng (Khoảng cách 2), sai lệch trong quá trình cung ứng thực tế (Khoảng cách 3), quảng cáo phóng đại vượt quá khả năng phục vụ (Khoảng cách 4), dẫn đến chênh lệch giữa dịch vụ kỳ vọng và dịch vụ nhận được (Khoảng cách 5).

CHƯƠNG 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ buồng khách sạn De L’Opera Hà Nội

Chương 2 phản ánh toàn diện hiện trạng hoạt động và chất lượng bộ phận buồng tại đơn vị khảo sát thông qua hệ thống dữ liệu chi tiết:

1. Bối cảnh thị trường và thông tin chung về khách sạn: Tiền thân của khách sạn đầu thế kỷ 20 là địa điểm giải trí thuộc Bộ Công Thương, sau năm 1954 thuộc Bộ Nội vụ, năm 1963 đổi tên thành Khách sạn Dân Chủ thuộc Hanoi Tourist, năm 1992 xếp hạng 3 sao, năm 2004 được đầu tư xây mới thành khách sạn 5 sao và chính thức vận hành từ năm 2011 với tên gọi Hotel De L’Opera Hanoi – A member of MGallery collection. Khách sạn tọa lạc tại số 29 Tràng Tiền, gồm 8 tầng nổi và 2 tầng hầm (B1, M là văn phòng; B2 gửi xe; tầng 1 là sảnh và nhà hàng; tầng 2 có phòng họp; tầng 2 đến tầng 8 bố trí phòng lưu trú). Hệ thống tiện ích gồm nhà hàng Âu Café Lautrec, nhà hàng Á Satine, quầy bar La Fée Verte và 3 phòng hội nghị (Salon Xanh 78 m², Đỏ 42 m², Vàng 50 m²).

2. Thực trạng hoạt động kinh doanh khách sạn: Số liệu kinh doanh giai đoạn 2013 đến quý 1/2015 cho thấy xu hướng tăng trưởng rõ rệt về doanh thu lưu trú và hiệu suất sử dụng buồng.

Chỉ tiêu	Năm 2013	Năm 2014	Quý 1 năm 2015
Tỷ trọng doanh thu lưu trú / Tổng doanh thu (DTLT/ΣDT)	51%	57%	60%
Công suất sử dụng phòng trung bình	60%	76%	82%

(Nguồn: Báo cáo bộ phận Kế toán khách sạn De L’Opera Hà Nội)

3. Cơ cấu và dịch vụ tại bộ phận buồng: Bộ phận buồng De L’Opera có tổng nhân sự 34 người, gồm: 1 Quản lý, 1 Trợ lý, 1 Thư ký, 3 Giám sát phòng, 1 Giám sát công cộng (Public), 1 Giám sát giặt là; đội ngũ nhân viên trực tiếp gồm 13 nhân viên phòng, 7 nhân viên khu vực công cộng và 7 nhân viên giặt là. Bộ phận đảm nhiệm 16 danh mục công việc thường nhật từ làm vệ sinh, thay đồ vải, cấp phát đồ tiêu hao amenities, cung cấp nước khoáng, tạp chí, dịch vụ chỉnh trang phòng buổi tối (turn down service) đến vận hành dịch vụ giặt là.

4. Đánh giá thực trạng chất lượng theo các chỉ tiêu:

• Sự đa dạng của sản phẩm: Khách sạn có 107 phòng, chia làm 5 hạng: Deluxe Twin (24 phòng, diện tích 32 m²), Deluxe King (42 phòng), Grand Deluxe (19 phòng), Suite (17 phòng) và Grand Suite (5 phòng). Tỷ lệ giường đơn/giường đôi ở các tầng thấp là 65/35 (có khả năng ghép/tách zip-unzip), ở các tầng cao (tầng 5-8) tỷ lệ giường đôi/giường đơn là 60/40.
• Chất lượng đội ngũ lao động qua điều tra phỏng vấn 28/34 nhân viên:
  • Thâm niên công tác: Trên 3 năm chiếm 50% (14 người); từ 2-3 năm chiếm 32% (9 người); dưới 2 năm chiếm 18% (5 người).
  • Cơ cấu độ tuổi: Từ 25-35 tuổi chiếm 50% (14 người); trên 35 tuổi chiếm 29% (8 người); dưới 25 tuổi chiếm 21% (6 người).
  • Trình độ học vấn: Đại học và cao đẳng đạt 85% (24 người); trung cấp và phổ thông là 15% (4 người). Tuy nhiên, chỉ có 42% (12 người) được đào tạo đúng chuyên ngành Du lịch - Khách sạn.
  • Trình độ ngoại ngữ: 71% nhân viên (20 người) chỉ dừng ở mức giao tiếp đơn giản; chỉ 29% (8 người) có khả năng giao tiếp tốt và có chứng chỉ/văn bằng tiếng Anh.
  • Đánh giá mức độ hài lòng: 82% (23 người) hài lòng với vị trí hiện tại; 25% (7 người) bày tỏ sự hài lòng với nhà quản lý; 46% (13 người) hài lòng với chính sách đãi ngộ trong khi 54% (15 người) cho rằng cần điều chỉnh. Đáng chú ý, 61% (17 người) có nguyện vọng chuyển công tác sang khách sạn khác nếu xuất hiện cơ hội tốt hơn.
• Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật: Đối chiếu với tiêu chuẩn TCVN 4391:2009, hệ thống trang thiết bị phòng nghỉ đạt mức độ đầy đủ, thẩm mỹ cao theo phong cách không gian nhà hát. Tuy vậy, khách sạn vẫn tồn tại điểm nghẽn là dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, massage, xông hơi dù đã có phòng chức năng nhưng chưa đưa vào vận hành, buộc phải liên kết với cơ sở bên ngoài khi khách phát sinh nhu cầu.

CHƯƠNG 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội

Dựa trên các xu hướng tăng trưởng của du lịch Hà Nội và các bất cập tại cơ sở, chương 3 đề xuất định hướng phát triển và 4 nhóm giải pháp nghiệp vụ có tính thực tế:

1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bằng văn bản: Khắc phục tình trạng nhân viên dọn phòng theo kinh nghiệm cảm tính bằng cách ban hành cẩm nang quy trình chuẩn (SOP), định mức cụ thể cho từng thao tác dọn buồng, kiểm tra vệ sinh trang thiết bị.
2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghề nghiệp chuyên sâu cho 58% nhân viên chưa qua đào tạo chuyên ngành; thiết lập các lớp bồi dưỡng tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành buồng phòng; điều chỉnh chính sách tiền lương, thưởng và lộ trình thăng tiến nhằm giảm tỷ lệ nhân viên có ý định rời bỏ khách sạn (61%).
3. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện và đưa phòng massage, xông hơi sẵn có vào vận hành chính thức nhằm kiểm soát đồng bộ chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngay tại khách sạn; duy trì nghiêm ngặt chế độ bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị nội thất.
4. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ lưu trú: Tối ưu hóa tính linh hoạt của hệ thống giường (zip-unzip) để đáp ứng đa dạng các đối tượng khách đoàn và khách lẻ; nghiên cứu gia tăng các gói dịch vụ gia tăng đi kèm buồng ngủ hạng sang.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính kèm số liệu thực tế

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh lưu trú và thực trạng nhân sự tại khách sạn De L’Opera Hà Nội:

Nhóm chỉ số	Dữ liệu ghi nhận từ khóa luận
Quy mô và cơ cấu buồng phòng	107 phòng chia 5 loại (Deluxe Twin: 24 phòng, Deluxe King: 42 phòng, Grand Deluxe: 19 phòng, Suite: 17 phòng, Grand Suite: 5 phòng). Tỷ lệ giường tầng thấp (đơn/đôi): 65/35; tầng cao: 40/60.
Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 – Quý 1/2015	Tỷ trọng DTLT/ΣDT tăng trưởng lần lượt từ 51% (2013) lên 57% (2014) và 60% (Quý 1/2015). Công suất sử dụng buồng trung bình tăng từ 60% lên 76% và đạt 82%.
Thực trạng nhân sự bộ phận buồng (n=28/34)	Nhân sự thâm niên >3 năm: 50%; độ tuổi 25-35: 50%; học vấn ĐH/CĐ: 85%; chuyên ngành Du lịch - Khách sạn: 42%; trình độ tiếng Anh hạn chế (giao tiếp đơn giản): 71%; tỷ lệ nhân sự có ý định đổi nơi làm việc: 61%.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

• Kiến nghị ban hành văn bản hóa hệ thống tiêu chuẩn vệ sinh, bài trí phòng để nhân viên không làm việc theo thói quen chủ quan.
• Đề xuất cải thiện cơ chế đãi ngộ và lộ trình nghề nghiệp để giải quyết điểm xung đột giữa tỷ lệ hài lòng công việc (82%) và tỷ lệ muốn chuyển việc (61%).
• Kiến nghị kích hoạt các phân khu chức năng đã xây dựng nhưng bỏ trống (phòng xông hơi, massage) để tránh thất thoát doanh thu và đảm bảo chất lượng phục vụ khép kín.

Đóng góp của khóa luận

Tác giả đã trực tiếp thâm nhập thực tế tại bộ phận Buồng, thu thập được số liệu khảo sát nhân sự chi tiết mà các báo cáo công khai không phản ánh. Nghiên cứu chỉ ra những mâu thuẫn nội tại trong chính sách nhân sự và quy chuẩn vận hành của một khách sạn boutique 5 sao tiêu chuẩn quốc tế tại trung tâm Hà Nội.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm giới hạn được ghi nhận trực tiếp từ nội dung văn bản:

• Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một khách sạn đơn lẻ (De L’Opera Hà Nội), chưa thực hiện khảo sát so sánh chéo trực tiếp với quy trình buồng phòng tại các khách sạn 5 sao lân cận (như Sofitel Legend Metropole hay Hilton Hanoi Opera).
• Mẫu khảo sát định lượng chỉ tập trung vào 28 nhân viên thuộc nội bộ bộ phận Buồng; số liệu đánh giá cảm nhận của khách hàng chủ yếu dựa vào quan sát và ghi nhận định tính của tác giả trong quá trình thực tập, chưa triển khai phiếu điều tra xã hội học quy mô lớn trực tiếp trên đối tượng lưu trú.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng xây dựng bộ công cụ đo lường mức độ hài lòng của du khách quốc tế đối với dịch vụ buồng phòng theo từng thị trường khách trọng điểm, đồng thời nghiên cứu tính khả thi tài chính khi đưa phòng massage - xông hơi vào vận hành chính thức.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các đối tượng và mục đích học thuật cụ thể:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn và Du lịch: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cơ cấu tổ chức bộ phận buồng (Housekeeping), danh mục công việc chi tiết của nhân viên buồng tiêu chuẩn 5 sao và cách áp dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ vào một cơ sở lưu trú cụ thể.
• Cán bộ quản trị buồng phòng tại các khách sạn vừa và nhỏ: Tham khảo bảng đối chiếu trang thiết bị buồng ngủ theo tiêu chuẩn TCVN 4391:2009, bảng phân loại buồng và giải pháp điều phối linh hoạt giường đơn/giường đôi (zip-unzip) để tối ưu công suất phòng.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Số liệu điều tra khảo sát thực trạng nhân lực bộ phận buồng (Chương 2) và sơ đồ tổ chức bộ phận buồng chuẩn mực.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn De L’Opera Hà Nội có bao nhiêu phòng và phân bổ các loại phòng như thế nào?

Khách sạn có quy mô 107 phòng, chia thành 5 hạng phòng: Deluxe Twin (24 phòng, diện tích 32 m²), Deluxe King (42 phòng), Grand Deluxe (19 phòng), Suite (17 phòng) và Grand Suite (5 phòng).

2. Bộ phận Buồng của khách sạn De L’Opera Hà Nội có bao nhiêu nhân sự và cơ cấu tổ chức ra sao?

Bộ phận buồng gồm 34 nhân viên chính thức, đứng đầu là 1 Quản lý, hỗ trợ bởi 1 Trợ lý và 1 Thư ký; khối giám sát gồm 3 Giám sát phòng, 1 Giám sát công cộng, 1 Giám sát giặt là; khối nhân viên trực tiếp gồm 13 nhân viên phòng, 7 nhân viên khu vực công cộng và 7 nhân viên giặt là.

3. Kết quả khảo sát 28 nhân sự bộ phận Buồng đã chỉ ra những tồn tại nổi bật nào?

Có 3 tồn tại lớn: thứ nhất, trình độ ngoại ngữ còn yếu khi có tới 71% nhân viên chỉ giao tiếp tiếng Anh đơn giản; thứ hai, tỷ lệ đào tạo đúng chuyên ngành chỉ đạt 42%; thứ ba, chính sách đãi ngộ chưa đủ cạnh tranh khiến 61% nhân viên có ý định chuyển sang khách sạn khác nếu có cơ hội.

4. Quy trình phục vụ buồng trong khách sạn được chia làm mấy giai đoạn?

Quy trình phục vụ buồng gồm 4 giai đoạn nối tiếp: (1) Chuẩn bị đón khách, (2) Đón tiếp và bàn giao buồng cho khách, (3) Phục vụ khách trong thời gian lưu trú, và (4) Nhận bàn giao buồng và tiễn khách.

5. Khách sạn áp dụng giải pháp sắp xếp giường ngủ như thế nào giữa các tầng?

Tại các tầng thấp, khách sạn bố trí hệ thống giường đơn nhiều hơn giường đôi theo tỷ lệ 65/35 và áp dụng kỹ thuật tách - ghép giường (zip-unzip) nhằm linh hoạt phục vụ khách đoàn hoặc khách ghép phòng; ngược lại, ở các tầng cao (từ tầng 5 đến tầng 8), giường đôi chiếm ưu thế với tỷ lệ 60/40.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Quỳnh Duyên đã phản ánh chân thực thực trạng quản trị và chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn 5 sao De L’Opera Hà Nội giai đoạn 2012–2015. Thông qua các số liệu điều tra trực tiếp từ 28 nhân sự bộ phận buồng, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn về trình độ ngoại ngữ, tính chuyên nghiệp trong tiêu chuẩn hóa quy trình và chính sách duy trì nhân lực. Các giải pháp được đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình làm việc bằng văn bản, đào tạo nghiệp vụ và hoàn thiện tiện nghi bổ trợ, mang tính thực tiễn cao cho công tác quản trị lưu trú tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1- Tính cấp thiết : Chất lƣợng dịch vụ buồng phòng là nhân tố rất quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh khách sạn và tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác, cũng nhƣ khả năng thu hút lƣợng khách tới khách sạn. Do đó khi đƣợc thực tập bộ phận buồng tại khách sạn De’l opera Hà Nội, em đã có cơ hội tốt để tiếp cận và đánh giá thực trạng chất lƣợng phục vụ buồng của khách sạn. Mặc dù là một khách sạn 5 sao tiêu chuẩn nhƣng dịch vụ buồng phòng ở khách sạn De’l opera Hà Nội vẫn còn tồn tại một vài vấn đề. Do đó, em quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng tại khách sạn De’l opera Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với mong muốn góp phần nhỏ cho việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng phòng nhằm thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh của khách sạn De’l Opera Hà Nội.

2- Mục đích, giới hạn, nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu: Vận dụng những kiến thức đã đƣợc trang bị về khách sạn nói chung, về quy trình nghiệp vụ phục vụ buồng và chất lƣợng dịch vụ buồng khách sạn để phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội. Giới hạn nghiên cứu: -Giới hạn về đối tƣợng nghiên cứu: dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera Hà Nội. -Giới hạn về thời gian nghiên cứu: trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến nay. Nhiệm vụ nghiên cứu: -Tập hợp cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu gồm quy trình nghiệp vụ phục vụ buồng phòng và chất lƣợng dịch vụ buồng phòng.

-Phân tích đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm của chất lƣợng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn De’l Opera Hà Nội. Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 Khóa luận tốt nghiệp -Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn De’l Opera Hà Nội 3- Phƣơng pháp nghiên cứu -Phƣơng pháp thu thập, xử lý thông tin, tài liệu -Phƣơng pháp khảo sát thực tế tại bộ phận buồng của khách sạn De’l Opera Hà Nội. -Phƣơng pháp đánh giá và phân tích tổng hợp. 4- Những vấn đề đề xuất hoặc giải pháp của khóa luận -Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’Opera -Dựa vào những quan sát và kinh nghiệm làm việc thực tế tại khách sạn để đƣa ra một vài đề xuất nhằm giúp cho khách sạn tạo nên chất lƣợng dịch vụ buồng tốt hơn 5- Kết cấu của luận văn Khóa luận gồm ba chƣơng: CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận chung về chất lƣợng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn CHƢƠNG 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’opera Hà Nội CHƢƠNG3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ buồng tại khách sạn De L’ Opera Hà Nội.

Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Một số lý luận về kinh doanh khách sạn 1.1 Khái niệm về khách sạn Thuật ngữ khách sạn “Hotel” có nguồn gốc từ tiếng Pháp đƣợc sử dụng chung ở hầu hết các nƣớc trên thế giới. Ở Việt Nam, khái niệm về khách sạn thay đổi qua các thời kỳ, theo quyết định số 107 ngày 22/6/1994 của Tổng cục Du lịch:“ Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch lưu trú trong thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác”. Trong nghị định 09 CP của Chính phủ ban hành ngày 5/2/1994 tại điều 2 có nêu:“ Khách sạn là một loại hình doanh nghiệp du lịch làm nhiệm vụ tổ chức, đón tiếp phục vụ khách lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch. Theo điều lệ của tổ chức và lãnh đạo khách sạn du lịch quốc tế ban hành, theo quyết định số 365/TCDL ngày 7/2/1998 của Tổng cục Du lịch có nêu: “ Khách sạn quốc tế là một xí nghiệp dịch vụ đã được xếp hàng chuyên kinh doanh lưu trú, giải trí, tổ chức hội nghị và các dịch vụ cần thiết khác”.

Theo luật du lịch số: 44/2005/QH11 “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu”[9] Theo thông tƣ số: 88/2008/TT-BVHTTDL “ khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ” [12] 1.2 Khái niệm về ngành kinh doanh khách sạ Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 1 1.3 Ngành kinh doanh khách sạn bao gồm các hoạt động nhằm cung cấp các dịch vụ lƣu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khách để thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí của du khách và đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Ngày nay cùng với sự phát triển của ngành kinh doanh du lịch, sự mất cân đối về cung cầu trong kinh doanh khách sạn (cung > cầu) đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các khách sạn. Do vậy, để thu hút đƣợc nhiều du khách thì các khách sạn đã không ngừng mở rộng hoạt động khách sạn, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ và nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Ngoài 2 dịch vụ chính là dịch vụ lƣu trú và ăn uống, các khách sạn còn cung cấp thêm dịch vụ khác nhƣ: tổ chức hội nghị, hội thảo, tiệc cƣới, các dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí cho du khách.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản lớn, chi phí cho việc bảo trì, bảo dƣỡng khách sạn chiếm tỉ lệ khá cao trong giá thành của các dịch vụ và hàng hóa.

Sử dụng nhiều nhân công phục vụ trong khách sạn. Vì trong kinh doanh khách sạnsử dụng nhiều lao động chân tay (trực tiếp phục vụ khách). Đòi hỏi phải liên tục trong phục vụ về thời gian ( không có chủ nhật, ngày lễ, phục vụ 24/24) vì yêu cầu khách sạn phải luôn sẵn sàng phục vụ khách. Đối tƣợng phục vụ của khách sạn rất khác nhau (do giới tính, tuổi tác, địa vị xã hội, nhận thức…) Từng bộ phận nghiệp vụ của khách sạn hoạt động có tính độc lập tƣơng đối trong một quy trình phục vụ.

Khách sạn thƣờng đƣợc xây dựng tại các địa điểm trung tâm du lịch để khai thác cáctài nguyên du lịch. “ Sản phẩm” của khách sạn (gồm dịch vụ và hàng hóa) không thể lƣu kho hoặc mang đi tiêu thụ, quảng cáo ở nơi khác mà chỉ có thể tiêu thụ tại chỗ đồng thời với thời gian “sản xuất” chúng.[10] Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 2 1.5 Phân loại khách sạn Việc phân loại khách sạn có thể thực hiện theo các tiêu thức khách nhau tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu a-Phân loại theo mục đích sử dụng Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng là cách phân loại khá phổ biến và rất dễ nhận thấy, nó dựa vào mục đích chuyến đi của du khách và vị trí của từng khách sạn Dựa vào việc phân loại này có những loại khách sạn khác sau: - Khách sạn thƣơng mại - Khách sạn nghỉ dƣỡng - Khách sạn du lịch - Khách sạn quá cảnh - Khách sạn sòng bạc - Khách sạn căn hộ b-Phân loại theo mức độ phục vụ Phân loại theo mức độ phục vụ đƣợc phân thành 3 mức độ phục vụ cơ bản sau: - Khách sạn có mức độ phục vụ cao cấp - Khách sạn có mức độ phục vụ trung bình - Khách sạn có mức độ phục vụ bình dân c- Phân loại khách sạn theo hình thức sở hữu Phân loại khách sạn theo chủ sở hữu là việc phân loại dựa vào quyền sở hữu hợp pháp của ngƣời chủ bỏ vốn ra để xây dựng và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn. Phân loại khách sạn theo hình thức chủ sở hữu bao gồm: - Khách sạn quốc doanh - Khách sạn liên doanh Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 3 - Khách sạn tƣ nhân - Khách sạn cổ phần - Khách sạn 100% vốn nƣớc ngoài d- Phân loại khách sạn theo mức độ liên kết Căn cứ vào mức độ liên kết giữa các khách sạn có thể phân chia khách sạn thành 2 loại cơ bản: - Khách sạn độc lập - Khách sạn tập đoàn: đƣợc quản lý theo 3 hình thức + Khách sạn thuê quản lý + Khách sạn thuê thƣơng hiệu của tập đoàn hay khách sạn khác + Khách sạn liên kết[13] e-Phân loại khách sạn theo hạng của khách sạn Ngoài các tiêu chí phân loại trên, các khách sạn còn đƣợc phân loại theo các hạng sao. Đây là cách phân loại dựa trên quy mô khách sạn và chất lƣợng dịch vụ mà khách sạn cung cấp Ở Việt Nam theo quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch ban hành theo Nghị định số: 92/2007/NĐ –CP đƣợc xếp hạng 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5sao.[5] Loại khách sạn đƣợc xếp hạng là những khách sạn có chất lƣợng phục vụ cao phù hợp với Thông tƣ số: 88/2008/TT – BVHTTDL đƣợc phân thành 5 hạng theo các tiêu chí sau: - Vị trí kiến trúc - Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ - Các dịch vụ và chất lƣợng các dịch vụ - Ngƣời quản lý và nhân viên phục vụ - Bảo vệ môi trƣờng, an ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ.

Đặng Thị Quỳnh Duyên – A2K19 4 Loại không đƣợc xếp hạng là những khách sạn có chất lƣợng phục vụ thấp không đạt yêu cầu tối thiểu của hạng khách sạn 1 sao.[12] Yêu cầu tối thiểu chung của các loại khách sạn: -Vị trí, kiến trúc: - Khách sạn phải có biển tên, hạng khách sạn và phù hiệu của khách sạn. - Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trƣờng cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn. - Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ đƣợc bố trí hợp lý, thuận tiện. - Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý.

- Công trình xây dựng chất lƣợng tốt, an toàn. -Trang thiết bị tiện nghi phục vụ: - Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ đảm bảo đầy đủ, hoạt động tốt, chất lƣợng phù hợp với từng hạng. - Hệ thống điện nƣớc đảm bảo cung cấp 24/24 giờ và có nguồn nƣớc sạch dữ trữ, nguồn điện dự phòng, đảm bảo an toàn thực phẩm cho khách.