Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0) đang diễn ra mạnh mẽ, việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, trở thành vấn đề cấp thiết. Tổng công ty được thành lập từ năm 2018, với sứ mệnh tiên phong trong chuyển đổi số quốc gia, đóng vai trò chủ lực trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin cho Chính phủ, doanh nghiệp và cộng đồng. Năm 2022, Tổng công ty đạt doanh thu khoảng 7 nghìn tỷ đồng, với hơn 2.286 cán bộ, trong đó có 298 cán bộ quản lý, chiếm tỷ lệ 13%, gần đạt chuẩn quốc tế về tỉ lệ quản lý (1/8).

Mục tiêu nghiên cứu nhằm làm rõ thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công ty, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này trong giai đoạn chuyển đổi số đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung từ tháng 10/2018 đến tháng 1/2023, bao gồm cán bộ quản lý từ cấp phòng, ban đến ban giám đốc các trung tâm và chi nhánh trên toàn quốc. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Tổng công ty hoàn thành mục tiêu trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam về tư vấn và triển khai chuyển đổi số, đồng thời góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp nhà nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và các quan điểm, chính sách của Đảng về công tác cán bộ trong doanh nghiệp nhà nước. Hai lý thuyết trọng tâm được áp dụng gồm:

  • Lý thuyết về chất lượng cán bộ quản lý: Chất lượng cán bộ quản lý được hiểu là tổng hòa các yếu tố phẩm chất chính trị, trình độ chuyên môn, năng lực công tác, kỹ năng lãnh đạo và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Tiêu chí đánh giá bao gồm phẩm chất chính trị, đạo đức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý và kết quả sản xuất kinh doanh.

  • Mô hình quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh CMCN 4.0: Nhấn mạnh vai trò của công tác quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ quản lý phù hợp với yêu cầu chuyển đổi số, công nghệ cao và hội nhập quốc tế.

Các khái niệm chính bao gồm: doanh nghiệp nhà nước, cán bộ quản lý, chất lượng cán bộ quản lý, chuyển đổi số, và mô hình SOC (Span of Control) về tỉ lệ quản lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp đặc thù của chính trị học. Các phương pháp khoa học khác được áp dụng gồm:

  • Phân tích - tổng hợp: Đánh giá các tài liệu, số liệu thực tiễn về chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công ty.

  • Khảo sát thực trạng: Thu thập dữ liệu từ 298 cán bộ quản lý thuộc các cấp phòng, ban, trung tâm và chi nhánh trên toàn quốc trong giai đoạn 2018-2023.

  • Phương pháp quy nạp - diễn dịch: Rút ra các kết luận từ dữ liệu thực tế và lý luận.

  • Phương pháp tổng kết thực tiễn: Đánh giá hiệu quả các chính sách, quy trình tuyển chọn, đào tạo và sử dụng cán bộ.

Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ cán bộ quản lý hiện có tại Tổng công ty (298 người), được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh tỉ lệ, kết hợp với phân tích định tính để làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng chất lượng cán bộ quản lý: Tổng công ty có 298 cán bộ quản lý, chiếm 13% tổng quân số, gần đạt chuẩn quốc tế (1/8). Trong đó, 90% cán bộ quản lý có nền tảng kỹ thuật, công nghệ thông tin, 80% có trình độ tiếng Anh trên 550 TOEIC, và 60% có chứng chỉ quốc tế. Tuy nhiên, lực lượng cán bộ trẻ chiếm đa số, với kinh nghiệm quản lý còn hạn chế.

  2. Cơ cấu tổ chức và phân bổ cán bộ: Cơ cấu cán bộ quản lý được tổ chức theo mô hình SOC, với tỉ lệ quản lý trung bình 1/7,7 người. Ban Tổng Giám đốc có 7 người, ban giám đốc các trung tâm và chi nhánh chiếm phần lớn. Cơ cấu này đảm bảo tính linh hoạt, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số và thị trường cạnh tranh.

  3. Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ: Nhận thức và trách nhiệm của cấp ủy, lãnh đạo các cấp đóng vai trò quyết định trong công tác quy hoạch, tuyển chọn và đào tạo cán bộ. Các chính sách đãi ngộ, sử dụng và luân chuyển cán bộ cũng ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu quả công tác. Tuy nhiên, áp lực công việc và yêu cầu cao trong môi trường cạnh tranh gây căng thẳng, ảnh hưởng đến sức khỏe và đời sống cán bộ.

  4. Kết quả thực hiện nhiệm vụ: Tổng công ty đạt doanh thu khoảng 7 nghìn tỷ đồng năm 2022, thể hiện hiệu quả quản lý và điều hành của đội ngũ cán bộ. Các dự án chuyển đổi số cho các tỉnh, thành phố và bộ ngành được triển khai thành công, góp phần nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel tương đối tốt về trình độ chuyên môn và kỹ năng ngoại ngữ, phù hợp với yêu cầu chuyển đổi số. Tuy nhiên, kinh nghiệm quản lý còn hạn chế do đội ngũ trẻ chiếm đa số, điều này đặt ra thách thức trong việc duy trì và phát triển năng lực lãnh đạo bền vững.

So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp nhà nước, kết quả phù hợp với nhận định rằng công tác quy hoạch, đào tạo và chính sách đãi ngộ là nhân tố then chốt nâng cao chất lượng cán bộ. Việc áp dụng mô hình SOC giúp cân đối số lượng cán bộ quản lý, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.

Áp lực công việc và môi trường cạnh tranh gay gắt là nguyên nhân chính gây ra những hạn chế về sức khỏe và tinh thần cán bộ, cần được quan tâm giải quyết để duy trì sự ổn định và phát triển đội ngũ. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố độ tuổi, trình độ và tỉ lệ cán bộ có chứng chỉ quốc tế, cũng như bảng so sánh doanh thu và hiệu quả dự án qua các năm.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý, lãnh đạo và chuyên môn công nghệ thông tin cho cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ trẻ. Mục tiêu đạt 80% cán bộ quản lý được đào tạo chuyên sâu trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Tổng công ty phối hợp với các đơn vị đào tạo trong và ngoài nước.

  2. Xây dựng chính sách đãi ngộ và khích lệ phù hợp: Cải thiện chế độ lương thưởng, tạo động lực gắn bó lâu dài cho cán bộ quản lý, đồng thời áp dụng chính sách luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ có năng lực. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không chủ động xuống dưới 5% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo Tổng công ty và Ban Nhân sự.

  3. Phát triển hệ thống quản lý hiệu quả theo mô hình SOC: Duy trì và tối ưu hóa tỉ lệ quản lý 1/8, đảm bảo sự phân bổ hợp lý giữa các cấp quản lý, nâng cao hiệu quả điều hành. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống quản lý trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Tổng công ty.

  4. Chăm sóc sức khỏe và nâng cao đời sống cán bộ: Thiết lập chương trình hỗ trợ sức khỏe, cân bằng công việc và cuộc sống cho cán bộ quản lý, giảm thiểu áp lực công việc. Mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng của cán bộ lên trên 85% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức và Ban Chính trị Tổng công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhà nước: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu chính trị học, quản trị nhân sự: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác cán bộ trong bối cảnh chuyển đổi số và CMCN 4.0, phục vụ cho các nghiên cứu chuyên sâu.

  3. Cán bộ quản lý và nhân sự Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel: Áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực, kỹ năng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

  4. Các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức đào tạo: Tham khảo để xây dựng chương trình đào tạo, chính sách quản lý cán bộ trong doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin và chuyển đổi số.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chất lượng cán bộ quản lý được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
    Chất lượng được đánh giá qua phẩm chất chính trị, trình độ chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ, tại Tổng công ty Viettel, 80% cán bộ quản lý có trình độ tiếng Anh trên 550 TOEIC và 60% có chứng chỉ quốc tế, thể hiện năng lực chuyên môn cao.

  2. Mô hình SOC là gì và tại sao Tổng công ty áp dụng?
    SOC (Span of Control) là mô hình xác định tỉ lệ quản lý hiệu quả, tại Tổng công ty là 1 quản lý cho 6-8 nhân viên. Mô hình này giúp cân đối số lượng cán bộ quản lý, tránh thừa hoặc thiếu, nâng cao hiệu quả điều hành.

  3. Những thách thức lớn nhất đối với cán bộ quản lý trong bối cảnh CMCN 4.0 là gì?
    Thách thức gồm áp lực công việc cao, yêu cầu cập nhật công nghệ liên tục, và cần nâng cao kỹ năng quản lý trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Điều này đòi hỏi cán bộ phải năng động, sáng tạo và có khả năng thích ứng nhanh.

  4. Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý được đề xuất là gì?
    Bao gồm đào tạo chuyên sâu, cải thiện chính sách đãi ngộ, tối ưu hóa mô hình quản lý SOC và chăm sóc sức khỏe cán bộ. Ví dụ, Tổng công ty đặt mục tiêu đào tạo 80% cán bộ quản lý trong 2 năm tới.

  5. Làm thế nào để duy trì động lực và sự gắn bó của cán bộ quản lý?
    Thông qua chính sách lương thưởng hợp lý, luân chuyển cán bộ phù hợp, tạo môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ cân bằng công việc-cuộc sống. Tổng công ty hướng tới giảm tỷ lệ nghỉ việc không chủ động xuống dưới 5% trong 3 năm.

Kết luận

  • Chất lượng cán bộ quản lý tại Tổng công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel tương đối tốt về trình độ chuyên môn và kỹ năng ngoại ngữ, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số.
  • Cơ cấu tổ chức và mô hình quản lý SOC được áp dụng hiệu quả, giúp cân đối số lượng và nâng cao hiệu quả điều hành.
  • Áp lực công việc và kinh nghiệm quản lý còn hạn chế là những thách thức cần giải quyết để phát triển đội ngũ bền vững.
  • Các giải pháp đào tạo, chính sách đãi ngộ, tối ưu hóa quản lý và chăm sóc sức khỏe cán bộ được đề xuất nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong giai đoạn tới.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để Tổng công ty và các doanh nghiệp nhà nước khác tham khảo, góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong bối cảnh CMCN 4.0.

Hành động tiếp theo: Các cấp lãnh đạo Tổng công ty cần triển khai đồng bộ các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo đội ngũ cán bộ quản lý phát triển toàn diện, đáp ứng mục tiêu chiến lược đến năm 2025 và xa hơn.