CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao Về thuật ngữ Thuật ngữ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gần đây được nhắc lại bởi sự gia tăng của việc chuyển cơ sở sản xuất của các doanh nghiệp Hoa Kỳ ra nước ngoài (offshoring) như Trung Quốc hay Ấn Độ (Jeong và Choi, 2015). Nhu cầu cải cách hệ thống sản xuất của Hoa Kỳ được cho là đã cung cấp cho người lao động quá ít trách nhiệm, nỗ lực tự thân (discretion), sự khuyến khích hay thậm chí là cơ hội để phát triển các kỹ năng của họ (Jeong và Choi, 2015). Chính điều này đã được nhấn mạnh để dẫn tới những nghiên cứu sâu hơn về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao trong rất nhiều lĩnh vực sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (MacDuffie, 1995; Appelbaum và cộng sự, 2000; Boxall, 2012).
Hiện nay, các học giả trên Thế giới vẫn chưa đưa ra được một thuật ngữ nhất quán cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Lu và cộng sự, 2015). Khái niệm về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được bắt nguồn từ những nghiên cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human resource management) (Wright và McMahan, 1992; Takeuchi và cộng sự, 2009; Jeong và Choi, 2015). Theo đó, Wright và McMahan (1992) cho rằng “quản trị chiến lược nguồn nhân lực là một mô hình hoạt động và triển khai nguồn nhân lực có kế hoạch nhằm mục đích cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu” (trích dẫn Takeuchi và cộng sự, 2009). Tuy nhiên, “Delety và Shaw (2001) cho rằng những nghiên cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực lại tập trung vào cấp độ đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp còn những nghiên cứu về nguồn nhân lực thường tập trung vào cấp độ người lao động trong doanh nghiệp” (trích dẫn Datta và cộng sự, 2005).
Do đó, thuật ngữ “những hoạt động công việc kết quả cao” (high performance work practices) thường được sử dụng như một tên gọi thay thế cho thuật ngữ “quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Lawler, 1992, 1996; Levine, 1995; Pfeffer, 1998; Way, 2002; Datta và cộng sự, 2005; Evans và Davis, 2005; Combs và cộng sự, 2006; Guthrie và cộng sự, 2009; Jiang và cộng sự, 2012)” (trích dẫn Fu và cộng sự, 2015). 8 Ngoài ra, Arthur (1994), Lado và Wilson (1994), Huselid (1994, 1995, 1997), Danaley và Huselid (1996), Becker và Huselid (1998), Whitener (2001), Singh (2004), Comb (2006), De Kok và Den Hartog, Chand và Katou (2007), Katou (2008), Takeuchi (2009), Zhang và Moris (2014), Fu và cộng sự (2014), Zhang và Moris (2014), Jeong và Choi (2015), Tangthong (2015), Riaz (2015) gọi hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là “hệ thống công việc kết quả cao” (high performance work system). Bae và Lawler (2000), Edwards và Wright (2001), Wood và cộng sự (2012) gọi là “hệ thống công việc có sự liên quan cao” (high – involvement work systems). Trong khi đó, Pfeffer (1996), Delery và Doty (1996), Appelbaum và cộng sự (2000) đề cập hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao chính là “những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất” (best human resource management activities) hay “hệ thống công việc linh hoạt” (flexible work system).
Hệ thống này có thể là một hệ thống bổ sung giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp (Huselid, 1997; Lu và cộng sự, 2015). Bên cạnh đó, “Godard sử dụng thuật ngữ “mô hình kết quả cao” (high – performance paradigm), nghĩa là một hệ thống có thể nâng cao năng lực, cải thiện động lực của người lao động, đảm bảo sự hài lòng của tổ chức và sau đó khuyến khích kết quả cao. Gần đây, Lu và cộng sự (2015) dựa trên các nghiên cứu của Baines và Kay (2002), Zheng (2013) đã sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao” (high performance human resource management system) vì thuật ngữ này đã và đang được đề xuất để giải quyết các vấn đề về quản trị chất lượng, quản trị sự tinh gọn, sự đổi mới của công nghệ và thay đổi tiến trình kinh doanh. Về khái niệm Bên cạnh việc chưa thống nhất về thuật ngữ, các học giả trên Thế giới hiện nay vẫn chưa đưa ra được một khái niệm nhất quán nào về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Fu và cộng sự, 2014; Lu và cộng sự, 2015).
Khái niệm hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bắt nguồn từ Hoa Kỳ và thu hút được sự chú ý của các học giả trong cuộc tranh luận về sự suy giảm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (Jeong và Choi, 2015). Tác động chính cho mối quan tâm này chính là sự gia tăng của hệ thống “sản xuất tinh gọn” (lean production) tại Nhật Bản trong những năm 1970 và 1980, trong đó những công nghệ được ứng dụng như: (1) vòng quay chất lượng (quality circle), (2) ngay lập tức (just in time), và (3) thiết kết công việc theo nhóm (team-based work designs) đã giúp nâng cao chất lượng 9 sản phẩm, sự linh hoạt trong công việc, thời gian giao hàng cũng như tiết kiệm được chi phí sản xuất (Ouchi, 1981; Womack và cộng sự, 1990). Wright và McMahan (1992) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một mô hình triển khai nguồn nhân lực và những hoạt động có kế hoạch nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu” (trích dẫn bởi Datta và cộng sự, 2005). Lado và Wilson (1994) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những hoạt động, chức năng và quy trình riêng biệt liên quan đến nhau nhằm thu hút, phát triển, và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.
Pfeffer (1996) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất hay một hệ thống bổ sung có thể giúp nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp. Edwards và Wright (2001) lại xem xét tầm quan trọng của ảnh hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đối với người lao động. Theo đó, Edwards và Wright (2001) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao hàm ý rằng các doanh nghiệp đối xử với người lao động tốt hơn và do đó người lao động trung thành hơn với doanh nghiệp. Bonias và cộng sự (2010) đã trích dẫn định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực kết quả cao như là một “hệ thống được thiết kế để gia tăng sự cam kết, sự hài lòng và kỹ năng của người lao động (Zacharatos, 2007) cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Becker và Huselid, 1998; Datta và cộng sự, 2005).” Bên cạnh đó, “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao còn là một tập hợp của những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của người lao động, tạo ra cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân (discretionary) của người lao động để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài chính tốt hơn (Huselid, 1995; Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002)” (trích dẫn Rothenberg và cộng sự, 2015)”.
Vì vậy, Rothenberg và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một loại “siêu năng lực” (meta – capability) trong doanh nghiệp. Trong khi đó, dựa trên việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về quản trị chiến lược nguồn nhân lực, Amstrong và cộng sự (2008) đã định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thiết kế để làm tăng chất lượng lao động cũng như năng suất của doanh nghiệp. 10 Thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên Thế giới từ trước tới nay, tác giả xin đề xuất sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao” trong nghiên cứu vì những tiện ích và phổ biến mà thuật ngữ này mang lại. Bên cạnh đó, từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trên Thế giới, tác giả xin đưa ra định nghĩa: “Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là sự kết hợp có hệ thống các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng sự cam kết, kỹ năng, động lực làm việc của người lao động, qua đó mang lại kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp.” Delery và Doty (1996), Amstrong và cộng sự (2008), Zhang và Moris (2014), Jeong và Choi (2015) kết luận rằng các học giả trên Thế giới hiện nay chưa có sự thống nhất về những hoạt động được sử dụng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao.
Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực STT Tác giả Hoạt động 1 Pfeffer (1994) (1) Đảm bảo công việc, (2) quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt, (3) nhóm tự quản lý, (4) trả lương dựa trên kết quả, (5) đào tạo mở rộng, (6) giảm mức độ khoảng cách và (7) chia sẻ thông tin. 2 Lado và Wilson (1) Sự tham gia của người lao động, (2) chế độ đãi ngộ, quản (1994) trị lợi ích và hệ thống phần thưởng (benefits management and reward system), (3) hệ thống hoạch định nghề nghiệp, (4) đào tạo và phát triển và (5) trao quyền cho người lao động. 3 Huselid (1995) (1) Tuyển chọn và tuyển dụng toàn diện, (2) trả lương khuyến khích, (3) đánh giá kết quả, (4) sự tham gia của người lao động, (5) đào tạo tăng cường. 4 Delery và Doty (1) Cơ hội nghề nghiệp nội bộ, (2) đào tạo nhân viên, (3) trả (1996); Zhang và lương dựa trên kết quả, (4) bảo đảm công việc, (5) chia sẻ lợi Li (2009) nhuận, (6) sự tham gia của nhân viên và (7) thiết kế công việc.
5 Youndt và cộng (1) Tuyển chọn nguồn nhân lực, (2) đào tạo nguồn nhân lực, sự (1996) (3) đánh giá kết quả làm việc và (4) hệ thống trả lương cho người lao động. 6 Harel và Tzafrir (1) Tuyển dụng, (2) tuyển chọn, (3) đào tạo, (4) sự tham gia (1999) của nhân viên, (5) hệ thống trả lương, (6) thủ tục khiếu nại 11 (grievance procedure), (7) thị trường lao động nội địa (internal labour market). 7 Bae và Lawler (1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) đào tạo chuyên sâu, (3) trao (2000) quyền cho người lao động, (4) đánh giá kết quả, và (5) thiết kế công việc. 8 Guthrie (2001) (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển, (3) đánh giá kết quả và trả lương, (5) chia sẻ thông tin và (6) sự tham gia của người lao động.
