Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vũ Thanh Huyền (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn, hoàn thành tháng 5 năm 2014) đặt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam có những bước chuyển mình quan trọng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007 và chịu tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài, đồng thời cơ chế chính sách trong nước liên tục thay đổi, đặc biệt là tiến trình chuyển đổi loại hình doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần và sự biến động của chính sách tiền lương năm 2012. Những biến động này đòi hỏi các tổ chức kinh tế phải nhanh chóng chuyển đổi mô hình quản lý, trong đó chức năng lãnh đạo được xác định là nhân tố then chốt chi phối hiệu quả vận hành.

Tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa—doanh nghiệp có bề dày lịch sử hình thành từ năm 1954 theo Nghị định số 419-TTg do Phó Thủ tướng Phạm Văn Đồng ký, hoạt động chủ lực trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, bán buôn và bán lẻ các mặt hàng như sắt thép, đường, nhựa đường, nông sản và giấy—sau giai đoạn cổ phần hóa năm 2004 (theo Quyết định số 0633/2004/QĐ-BTM của Bộ Thương Mại), doanh nghiệp bước vào giai đoạn 2011 - 2013 với kết quả sản xuất kinh doanh sụt giảm liên tục. Doanh thu suy giảm, chi phí tài chính và lãi vay tăng, lượng vốn tồn đọng và doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô văn phòng. Bên cạnh các yếu tố khách quan từ thị trường, tác giả nhận định nguyên nhân nội tại trọng yếu dẫn đến sự sa sút này là bộ máy lãnh đạo vẫn duy trì phương pháp điều hành truyền thống, xơ cứng, chưa đổi mới để khơi dậy động lực làm việc và năng lực sáng tạo của đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể theo ba nhiệm vụ:

  1. Nghiên cứu một cách hệ thống một số vấn đề lý luận cơ bản về chức năng lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa giai đoạn 2011 - 2013.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác lãnh đạo của các nhà quản trị tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khối văn phòng Công ty Cổ phần Tổng bách hóa (trụ sở chính tại số 38 Phan Đình Phùng, phường Quán Thánh, quận Ba Đình, Hà Nội, trước khi thực hiện sáp nhập văn phòng về trung tâm bách hóa tại số 15 Bích Câu), tập trung vào các nhà lãnh đạo các cấp trong thời gian tác giả thực tập.
  • Phạm vi thời gian: Khảo sát và phân tích số liệu thực trạng công tác lãnh đạo và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung xem xét việc thực hiện các nguyên tắc lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu giảng dạy Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại và các công trình nghiên cứu quản trị liên quan. Tác giả định nghĩa quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thông qua việc phối hợp hoạt động của người khác bằng các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong đó, chức năng lãnh đạo được hiểu là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc nhóm nhằm thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống lãnh đạo gồm 5 yếu tố cấu thành: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực phi con người và môi trường (hoàn cảnh).

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa bốn nguyên tắc lãnh đạo cơ bản:

  1. Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu (dung hòa mục tiêu cá nhân, bộ phận và toàn thể tổ chức).
  2. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu và mong muốn.
  3. Lãnh đạo phải theo đúng chức trách và quyền hạn.
  4. Ủy nhiệm và ủy quyền (giao nhiệm vụ, giao quyền hạn tương xứng và có thời hạn xác định).

Khung phân tích phong cách lãnh đạo dựa trên ba dạng hình mẫu kinh điển: phong cách độc đoán (áp đặt, giám sát chặt chẽ), phong cách dân chủ (thảo luận tập thể, phân quyền) và phong cách tự do (trao quyền chủ động tối đa cho cấp dưới). Đi cùng với đó là 6 nhóm kỹ năng lãnh đạo cốt lõi: kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng công việc, kỹ năng giao tiếp (gồm kỹ năng lắng nghe chiếm 45% thời lượng, kỹ năng nói, kỹ năng viết và giao tiếp phi ngôn ngữ), kỹ năng ra quyết định và kỹ năng gây ảnh hưởng. Ngoài ra, tác giả viện dẫn lý thuyết nhận thức của Douglas McGregor (ảnh hưởng của định kiến và sự chính xác trong nhận thức của nhà lãnh đạo đối với việc bố trí nhân sự) và mô hình của Hersey & Blanchard về sự già dặn của cộng sự viên (gồm sự già dặn về công việc và sự già dặn về tâm lý) để làm căn cứ đánh giá sự phù hợp của phong cách lãnh đạo.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai gồm hai kênh thu thập dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ trích xuất từ Báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty Cổ phần Tổng bách hóa; các số liệu, tài liệu quy chế từ Phòng Hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán. Dữ liệu bên ngoài được tổng hợp từ giáo trình Quản trị học, tập bài giảng của Trường Đại học Thương Mại, các văn bản pháp luật, ấn phẩm báo chí và website chuyên ngành.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thực hiện đàm thoại, phỏng vấn trực tiếp 10 cán bộ quản trị và nhân viên trong công ty; đồng thời phát phiếu điều tra đánh giá mức độ thực hiện 6 kỹ năng lãnh đạo theo thang điểm 10 và khảo sát nhận định về phong cách lãnh đạo của các cấp quản trị trên mẫu 10 người này. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp quan sát các nghiệp vụ thực tế tại văn phòng trong quá trình thực tập.
  • Phương pháp xử lý và phân tích: Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp tỷ lệ phần trăm ý kiến và điểm số trung bình từ phiếu điều tra; phương pháp phân tích - tổng hợp để đánh giá từ bình diện khái quát đến từng bộ phận chức năng; phương pháp so sánh số liệu kinh doanh và công tác điều hành qua chuỗi thời gian 3 năm (2011 - 2013).

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Chương này dành cho việc xác lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về chức năng lãnh đạo. Tác giả làm rõ vai trò của lãnh đạo như chiếc cầu nối biến các kết quả của hoạch định và tổ chức thành hiện thực thông qua tác động tới con người. Tác giả trình bày chi tiết nội dung 4 nguyên tắc lãnh đạo, phân tích các ưu điểm và hạn chế của 3 phong cách lãnh đạo (độc đoán, dân chủ, tự do) và khẳng định không có một phong cách duy nhất đúng cho mọi hoàn cảnh; người lãnh đạo cần căn cứ vào cá tính, năng lực bản thân, đặc điểm nhân viên và tình huống cụ thể để ứng xử linh hoạt.

Về các kỹ năng lãnh đạo, chương 1 phân tích sâu kỹ năng giao tiếp với 4 mục tiêu (thuyết phục, thông báo, tình cảm, xuyên tạc/ngụy trang tích cực) và quy trình lắng nghe 4 giai đoạn (cảm giác, hiểu, đánh giá, phản ứng lại). Kỹ năng ra quyết định được cấu trúc hóa theo quy trình logic gồm phát hiện vấn đề, phân tích dữ liệu, đánh giá các phương án, lựa chọn giải pháp và tổ chức thực hiện kế hoạch. Đối với các nhân tố ảnh hưởng, tác giả phân chia rành mạch thành nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp (vĩ mô: kinh tế thị trường, cơ chế nhà nước, văn hóa xã hội phương Đông; vi mô: khách hàng, nhà cung cấp, nguồn vốn, lao động, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp (chủ quan từ nhà lãnh đạo như nhận thức theo McGregor, sự hiểu biết nhiệm vụ, trình độ đào tạo, tương giao đồng nghiệp; các yếu tố khác như độ già dặn của cộng sự viên theo Hersey & Blanchard và kỳ vọng của người đồng cấp).

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA CÔNG TY CP TỔNG BÁCH HÓA

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tiễn tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa. Về mặt tổ chức, công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ chiếm 49% (tương ứng 152.770 cổ phần). Cơ cấu quản trị gồm Hội đồng quản trị (do bà Lê Thị Hợp làm Chủ tịch), Ban Kiểm soát (do bà Phạm Thanh Bình làm Trưởng ban) và Ban Tổng Giám đốc (do ông Đinh Ngọc Khanh làm Tổng Giám đốc cùng 3 Phó Tổng Giám đốc: ông Phạm Ngọc Dương, ông Nguyễn Đình Hiệp, bà Chử Thị Ngọc Huyền). Tổng số cán bộ quản trị cấp cao lên tới hơn 20 người. Ngành nghề kinh doanh gồm thương mại xuất nhập khẩu (đường kính thương hiệu TBH; sắt thép từ Trung Quốc, Malaysia, Đức, Nhật Bản; nhựa đường 60/70 từ Malaysia, Iran; nông sản; giấy và hóa chất), kinh doanh kho bãi và bất động sản (cho thuê văn phòng tại Hà Nội và Hải Phòng). Số liệu tài chính giai đoạn 2011 - 2013 cho thấy kết quả kinh doanh suy giảm rõ rệt qua từng năm, lợi nhuận sụt giảm mạnh.

Đi sâu vào thực trạng công tác lãnh đạo, tác giả phân tích việc chấp hành 4 nguyên tắc: nguyên tắc hài hòa mục tiêu duy trì qua quy trình họp 3 lần ở cấp cao và các cuộc họp giao ban sáng thứ Hai hàng tuần ở cấp trung, tuy nhiên tính chủ động và sáng tạo của nhân viên chưa được khuyến khích; nguyên tắc làm phương tiện hỗ trợ được thực hiện tốt qua các chế độ đãi ngộ tinh thần (linh hoạt thời gian cho lao động nữ có con nhỏ, về sớm ngày lễ tết, liên hoan) và vật chất (khen thưởng vượt định mức, tổ chức du lịch hè, ngày Tết Thiếu nhi 1/6 cho con em nhân viên); nguyên tắc làm việc theo thẩm quyền và ủy quyền được duy trì nhưng khâu kiểm soát công việc ủy quyền đôi khi thiếu chặt chẽ.

Đối với phong cách lãnh đạo, kết quả phỏng vấn 10 nhân sự ghi nhận sự phân hóa rõ nét giữa các tầng nấc quản trị:

Cấp bậc quản trị Phong cách độc đoán (%) Phong cách dân chủ (%) Phong cách tự do (%)
Nhà quản trị cấp cao 70% (7 ý kiến) 0% (0 ý kiến) 10% (1 ý kiến)
Nhà quản trị cấp trung 0% (0 ý kiến) 20% (2 ý kiến) 80% (8 ý kiến)
Nhà quản trị cấp cơ sở 0% (0 ý kiến) 30% (3 ý kiến) 70% (7 ý kiến)

Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ kết quả phỏng vấn 10 cán bộ và nhân viên tại doanh nghiệp.

Sự áp đảo của phong cách độc đoán ở cấp cao (70%) được minh chứng qua quyết định kinh doanh mặt hàng đường kính đầu năm 2011: mặc dù các nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và nhân viên đề xuất hoãn lại do thị trường cạnh tranh gay gắt và tình hình tài chính eo hẹp, ban lãnh đạo cấp cao vẫn quyết định triển khai một chiều, dẫn đến kết quả kinh doanh không khả quan. Ngược lại, tính độc đoán phát huy ưu thế quyết đoán trong việc giảm nhập khẩu thép từ Đức (loại thép chất lượng cao nhưng giá đắt) để tránh tồn kho trong bối cảnh tiêu dùng suy giảm.

Về mức độ hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo, kết quả khảo sát qua phiếu điều tra (thang điểm 10) ghi nhận:

Nội dung kỹ năng Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cơ sở
Kỹ năng nhận thức 8/10 8/10 7/10
Kỹ năng quan hệ xã hội 7/10 8/10 8/10
Kỹ năng công việc 10/10 8/10 8/10
Kỹ năng giao tiếp 10/10 8/10 8/10
Kỹ năng ra quyết định 8/10 7/10 6/10
Kỹ năng gây ảnh hưởng 5/10 6/10 6/10

Ghi chú: Điểm số xét theo tỷ lệ phần trăm cao nhất được đánh giá trên thang điểm 10 từ mẫu điều tra.

Tác giả chỉ rõ: kỹ năng chuyên môn, nhận thức và giao tiếp của cấp cao đạt điểm tuyệt đối hoặc tiệm cận tối đa (8-10/10), song kỹ năng mềm, đặc biệt là kỹ năng gây ảnh hưởng chỉ đạt 5/10 (cấp trung và cơ sở đạt 6/10). Nhà quản trị mới dừng lại ở việc giao việc theo mệnh lệnh chứ chưa truyền được cảm hứng làm việc tận tâm. Chương 2 khép lại bằng việc chỉ ra các hạn chế: phong cách độc đoán làm nhân viên e sợ, thui chột ý tưởng sáng tạo; việc giao chỉ tiêu quá nặng nề; công tác kiểm tra chưa quy rõ trách nhiệm cá nhân mà quy cho tập thể; nguyên nhân bắt nguồn từ tư duy quản lý cũ, bộ máy cấp cao cồng kềnh (hơn 20 người) và tuổi đời lao động bình quân tương đối cao.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG TY CP TỔNG BÁCH HÓA

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty: đẩy mạnh xuất nhập khẩu hướng tới các thị trường Mỹ, Nga; tinh gọn bộ máy; nâng cao chất lượng lãnh đạo để thay thế dần các phương pháp cổ điển; và thực hiện chính sách trẻ hóa đội ngũ nhân sự do độ tuổi bình quân lao động hiện tại khá cao.

Quan điểm hoàn thiện được tác giả định hình qua 4 trụ cột:

  1. Thay đổi nhận thức về cấp dưới, coi con người là nguồn lực nội sinh gồm cả thể lực và trí lực, đáp ứng kỳ vọng được cống hiến và tự chủ của nhân viên.
  2. Nâng cao trình độ và kỹ năng quản lý ở từng cấp bậc.
  3. Thiết lập hệ thống kiểm soát công việc khoa học, phân định rõ trách nhiệm cá nhân.
  4. Gắn kết quá trình hoàn thiện lãnh đạo với toàn thể nhân viên trong công ty.

Về giải pháp cụ thể, tác giả đề xuất:

  • Đối với công ty: Cần chuyển dần phong cách lãnh đạo cấp cao từ độc đoán sang dân chủ, mở rộng quyền tham gia ý kiến của cấp dưới trong các quyết định kinh doanh; cử cán bộ lãnh đạo tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng mềm, kỹ năng gây ảnh hưởng và tạo động lực tại các trung tâm quản trị; tái cơ cấu bộ máy quản trị cấp cao theo hướng tinh giản; xây dựng cơ chế phân cấp ủy quyền đi kèm quy chế kiểm soát và tiêu chí đánh giá trách nhiệm minh bạch; đẩy mạnh xúc tiến thương mại và quản lý chặt chẽ vốn kinh doanh.
  • Đối với Nhà nước: Kiến nghị hoàn thiện hệ thống thể chế, chính sách hỗ trợ doanh nghiệp sau cổ phần hóa, ổn định khung pháp lý thị trường lao động và có cơ chế điều hành linh hoạt nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại thích ứng với biến động kinh tế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được các kết quả thực chứng cụ thể về thực trạng vận hành tại một doanh nghiệp thương mại cổ phần gốc nhà nước:

  • Khắc họa bức tranh phân tầng phong cách lãnh đạo: 70% ý kiến xác nhận cấp cao mang tính độc đoán, trong khi cấp trung (80%) và cấp cơ sở (70%) thiên về phong cách tự do. Sự thiếu đồng nhất này tạo ra khoảng cách lớn trong luân chuyển thông tin và thực thi kế hoạch.
  • Đo lường thực trạng kỹ năng quản trị: Xác định điểm nghẽn lớn nhất trong năng lực lãnh đạo của công ty nằm ở kỹ năng gây ảnh hưởng (cấp cao chỉ đạt 5/10; cấp trung và cơ sở đạt 6/10), đối lập hoàn toàn với kỹ năng công việc và giao tiếp (đạt 8-10/10).
  • Minh chứng thực tế các quyết định quản trị: Phân tích nguyên nhân thất bại của kế hoạch mở rộng mặt hàng đường kính năm 2011 do sự độc đoán áp đặt từ trên xuống; đồng thời ghi nhận sự linh hoạt trong quyết định giảm nhập khẩu thép Đức và biện pháp sáp nhập văn phòng từ 38 Phan Đình Phùng về 15 Bích Câu để cắt giảm chi phí vận hành.
  • Nhận diện cơ cấu nhân sự: Chỉ rõ quy mô đội ngũ quản trị cấp cao quá đông (trên 20 người) và tình trạng già hóa lao động, từ đó đưa ra yêu cầu cấp thiết về tái cấu trúc bộ máy và trẻ hóa nhân sự.

Về mặt đóng góp, công trình đã vận dụng các lý thuyết quản trị hiện đại (lý thuyết nhận thức Douglas McGregor, mô hình Hersey & Blanchard) để mổ xẻ thực trạng một doanh nghiệp cụ thể, chỉ ra mối quan hệ biện chứng giữa phong cách điều hành xơ cứng với sự suy giảm chỉ tiêu tài chính. Các đề xuất chuyển đổi phong cách sang dân chủ hóa cơ sở và nâng cao kỹ năng gây ảnh hưởng có tính ứng dụng sát sườn với thực tiễn tái thiết doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu do điều kiện thực hiện của sinh viên:

  • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp rất nhỏ: Phiếu điều tra kỹ năng và bảng khảo sát phong cách lãnh đạo chỉ được thực hiện trên mẫu 10 người (gồm một số cán bộ quản trị và nhân viên văn phòng). Kích thước mẫu này mang tính chất quan sát định tính điển hình, chưa đủ độ lớn để thực hiện các kiểm định thống kê suy diễn hay phân tích tương quan định lượng sâu.
  • Phạm vi không gian hẹp: Dữ liệu sơ cấp chỉ thu thập trong phạm vi văn phòng công ty trong thời gian thực tập ngắn hạn, chưa khảo sát được đội ngũ lao động tại các chi nhánh, mạng lưới kho bãi, cửa hàng bán lẻ và các đơn vị liên doanh liên kết.
  • Dữ liệu tài chính: Báo cáo tài chính dừng lại ở giai đoạn 2011 - 2013, các số liệu trong bảng kết quả kinh doanh chưa phản ánh đầy đủ chuỗi thời gian dài hạn hơn của quá trình tái cơ cấu.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ hệ thống phân phối của công ty với cỡ mẫu đại diện lớn hơn; áp dụng các mô hình định lượng (như hồi quy đa biến hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính) nhằm lượng hóa mức độ tác động của từng phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên và kết quả tài chính của doanh nghiệp thương mại.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tư liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp khung nghiên cứu thực tế về chức năng lãnh đạo, phương pháp thiết kế bảng hỏi đánh giá kỹ năng quản trị và cách thức liên hệ giữa lý thuyết hành vi tổ chức với số liệu hoạt động của một công ty thương mại.
  • Nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài về doanh nghiệp cổ phần hóa: Cung cấp bài học điển hình về những rào cản tâm lý, cơ chế lãnh đạo độc đoán và sức ỳ văn hóa tồn đọng khi một tổng công ty nhà nước (thành lập từ năm 1954) chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại xuất nhập khẩu: Cung cấp các tình huống thực tế về việc ra quyết định kinh doanh mặt hàng thép và đường kính, qua đó rút kinh nghiệm về việc kết hợp giữa kinh nghiệm cá nhân của người lãnh đạo với sự tham vấn ý kiến từ đội ngũ cộng sự trực tiếp tiếp cận thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả khảo sát phong cách lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa cho thấy sự khác biệt như thế nào giữa các cấp quản trị? Theo kết quả phỏng vấn 10 nhân sự được trình bày trong bảng dữ liệu của khóa luận, 70% ý kiến đánh giá nhà quản trị cấp cao mang phong cách lãnh đạo độc đoán (0% dân chủ, 10% tự do). Ngược lại, cấp trung có 80% ý kiến và cấp cơ sở có 70% ý kiến nhận định mang phong cách lãnh đạo tự do (tỷ lệ phong cách dân chủ ở cấp trung là 20%, cấp cơ sở là 30%).

2. Kỹ năng lãnh đạo nào của ban quản trị cấp cao tại công ty bị đánh giá thấp nhất? Kỹ năng gây ảnh hưởng bị đánh giá thấp nhất, chỉ đạt 5/10 điểm ở cấp quản trị cấp cao (cấp trung và cấp cơ sở đạt 6/10 điểm). Điều này phản ánh thực tế ban lãnh đạo mới chỉ truyền đạt kế hoạch dưới dạng mệnh lệnh hành chính buộc cấp dưới phục tùng, chưa tạo được sự tận tâm và cảm hứng làm việc tự nguyện từ nhân viên.

3. Văn bản nêu minh chứng thực tế nào về tác động tiêu cực của phong cách lãnh đạo độc đoán trong việc ra quyết định kinh doanh? Minh chứng tiêu biểu là quyết định kinh doanh mặt hàng đường kính đầu năm 2011. Dù nhân viên và các cấp quản trị cấp trung, cấp cơ sở đã kiến nghị hoãn kế hoạch do sức mua suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt, ban lãnh đạo cấp cao vẫn áp đặt thực hiện mà không chấp nhận phản hồi, dẫn đến việc kinh doanh mặt hàng này không đem lại kết quả khả quan cho công ty.

4. Cơ cấu sở hữu và quy mô ban lãnh đạo cấp cao của Công ty Cổ phần Tổng bách hóa được văn bản ghi nhận ra sao? Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ chiếm 49% (tương ứng 152.770 cổ phần). Đội ngũ cán bộ quản trị cấp cao của công ty (gồm Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc bộ phận...) có số lượng đông đảo với trên 20 người.

5. Tác giả đã đề xuất phương hướng gì để giải quyết thực trạng tuổi đời bình quân lao động cao tại doanh nghiệp? Văn bản nêu rõ công ty cần thực hiện các chính sách đào tạo và tuyển dụng từ cả nguồn bên trong lẫn bên ngoài nhằm bảo đảm tuyển đúng người, bố trí đúng việc, từng bước thực hiện chính sách trẻ hóa đội ngũ cán bộ nhân viên để thích ứng với cơ chế thị trường cạnh tranh.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Vũ Thanh Huyền đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Tổng bách hóa trong giai đoạn thoái trào 2011 - 2013 sau cổ phần hóa. Bằng việc kết hợp giữa lý luận quản trị học và khảo sát thực tế, công trình đã chỉ rõ sự đối lập giữa phong cách độc đoán ở cấp cao với phong cách tự do ở cấp cơ sở, cũng như sự hạn chế rõ rệt về kỹ năng mềm và kỹ năng gây ảnh hưởng của đội ngũ quản trị. Các giải pháp do tác giả đề xuất tập trung vào việc dân chủ hóa cơ sở, đào tạo kỹ năng lãnh đạo hiện đại và trẻ hóa nhân sự, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các doanh nghiệp thương mại có nguồn gốc nhà nước đang trong quá trình chuyển đổi quản trị.