Tổng quan nghiên cứu

Ngành viễn thông Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ, đóng vai trò trụ cột trong nền kinh tế số quốc gia. Tại tỉnh Vĩnh Long, MobiFone — một trong ba tổng công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam — chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/04/2006 và nhanh chóng mở rộng mạng lưới phủ khắp địa bàn 8 huyện/thành phố với 2 cửa hàng chính và 7 điểm giao dịch.

Giai đoạn 2020–2022, Chi nhánh MobiFone tỉnh Vĩnh Long đối mặt với những thách thức kép: tác động của đại dịch COVID-19 và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành. Doanh thu thuần giảm từ 227,4 triệu đồng năm 2020 xuống còn 127,3 triệu đồng năm 2022 — mức giảm tới 44% chỉ trong 3 năm. Lợi nhuận sau thuế cũng sụt giảm tới 42% trong cùng giai đoạn, từ 188 triệu đồng xuống còn 107,6 triệu đồng. Chỉ tiêu thu hút khách hàng mới liên tục không đạt kế hoạch: năm 2021 chỉ đạt 98,57% mục tiêu, năm 2022 thu hút được 21.783 khách hàng mới so với kế hoạch 22.100 người.

Xuất phát từ thực trạng đó, luận văn thạc sĩ "Nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone – Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 9 – Chi nhánh MobiFone tỉnh Vĩnh Long" của tác giả Nguyễn Hoàn Kim (Đại học UEH Phân hiệu Vĩnh Long, năm 2023) được thực hiện với ba mục tiêu cốt lõi: (1) đánh giá toàn diện hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022 thông qua công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC); (2) xác định nguyên nhân của những chỉ tiêu chưa đạt; (3) đề xuất các giải pháp cụ thể, có lộ trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giai đoạn 2024–2026. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp nền tảng ra quyết định chiến lược cho ban lãnh đạo Chi nhánh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai nền tảng lý thuyết chính:

Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh được tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Văn Công (2013): hiệu quả kinh doanh phản ánh mức độ doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực sẵn có để đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Bổ sung cho định nghĩa này, Nguyễn Thị Nguyệt Dung và cộng sự (2022) nhấn mạnh hiệu quả kinh doanh là "khả năng biến nguồn lực đầu vào thành kết quả tốt nhất trong hoạt động kinh doanh". Góc nhìn kép này giúp đánh giá hiệu quả trên cả khía cạnh định lượng (số liệu tài chính) lẫn định tính (chất lượng dịch vụ, năng lực nhân sự).

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Kaplan và Norton phát triển từ năm 1992, công bố trên Harvard Business Review, là khung phân tích trọng tâm của luận văn. Zazueta và cộng sự (2019) xác nhận BSC là "công cụ toàn diện giúp tổ chức điều chỉnh các hoạt động để đạt mục tiêu chiến lược". BSC đánh giá doanh nghiệp qua 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả:

  • Tài chính: đo lường qua ROE, ROA, ROS, tốc độ tăng trưởng doanh thu, số vòng quay tài sản
  • Khách hàng: thị phần, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, tỷ lệ giải quyết khiếu nại
  • Quy trình kinh doanh nội bộ: số sáng kiến cải tiến được áp dụng, an toàn lao động
  • Học tập và phát triển: số giờ đào tạo, tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên

Bốn phương diện này không hoạt động độc lập mà tạo thành chuỗi nhân quả: đào tạo và phát triển tốt → quy trình nội bộ hiệu quả → khách hàng hài lòng → kết quả tài chính cải thiện.

Bản đồ chiến lược (theo Niven, 2014) được sử dụng bổ sung để minh họa mối liên kết giữa khoảng 12–18 mục tiêu chiến lược, trong đó trục tài chính hướng đến hai nhóm: tăng trưởng doanh thu (dài hạn) và cải thiện năng suất (ngắn hạn).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng hoàn toàn dữ liệu thứ cấp, được thu thập từ 4 phòng ban nội bộ của Chi nhánh MobiFone tỉnh Vĩnh Long: Phòng Kế toán – Tổng hợp, Phòng Nhân sự, Phòng Điều hành nghiệp vụ và Phòng Kinh doanh. Dữ liệu bao phủ toàn bộ giai đoạn 2020–2022, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và báo cáo kinh doanh định kỳ.

Cỡ mẫu và phạm vi: Nghiên cứu phân tích toàn bộ dữ liệu thực tế của chi nhánh với 132 lao động (năm 2022), không áp dụng chọn mẫu xác suất do sử dụng dữ liệu tổng thể của đơn vị. Phạm vi địa lý giới hạn tại Chi nhánh MobiFone tỉnh Vĩnh Long, không bao gồm các chi nhánh khác trong hệ thống MobiFone Khu vực 9.

Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh đối chiếu được áp dụng để phân tích xu hướng theo thời gian (year-over-year) và so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch đặt ra. Lý do lựa chọn phương pháp này là phù hợp với đặc điểm của dữ liệu thứ cấp dạng chuỗi thời gian, đồng thời giúp định lượng rõ ràng mức độ hoàn thành từng chỉ tiêu trong BSC. Kết quả phân tích được trình bày trực quan qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu – chi phí – lợi nhuận và bảng tổng hợp kết quả thẻ điểm cân bằng năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Suy giảm tài chính liên tục nhưng vẫn đạt chỉ tiêu điều chỉnh. Doanh thu thuần giảm 44% từ năm 2020 đến 2022 (từ 227,4 xuống 127,3 triệu đồng). Đáng chú ý, tốc độ giảm tăng dần: năm 2021 giảm 14%, năm 2022 giảm mạnh tới 35%. Tuy nhiên, do công ty đã chủ động điều chỉnh giảm chỉ tiêu kế hoạch trong bối cảnh COVID-19, lợi nhuận sau thuế vẫn vượt kế hoạch điều chỉnh: năm 2022 thực hiện đạt 107,65 triệu đồng so với kế hoạch 107,1 triệu đồng (vượt 0,51%). Điều này thể hiện tính linh hoạt chiến lược của ban lãnh đạo, song cũng phản ánh khoảng cách lớn so với tiềm năng thực tế của đơn vị.

Phát hiện 2: Thu hút khách hàng tăng trưởng nhưng không đạt mục tiêu. Số lượng khách hàng mới tăng bình quân 9,4%/năm giai đoạn 2020–2022. Năm 2021 tăng 18,1% so với năm 2020 (từ 16.855 lên 19.912 khách hàng). Năm 2022 đạt 21.783 khách hàng, tuy nhiên vẫn thiếu 317 khách hàng so với mục tiêu 22.100 (chỉ đạt 98,57%). Tỷ lệ giải quyết khiếu nại khách hàng đạt 100% liên tục trong 3 năm — đây là điểm sáng nhất của phương diện khách hàng. Biểu đồ kết quả thu hút khách hàng cho thấy xu hướng tăng trưởng ổn định nhưng luôn có khoảng cách với kế hoạch, gợi ý rằng chiến lược marketing cần được nâng cấp đột phá hơn.

Phát hiện 3: Quy trình nội bộ duy trì an toàn tuyệt đối, sáng kiến cải tiến chưa đủ mạnh. Trong suốt giai đoạn 2020–2022, Chi nhánh ghi nhận 0 sự cố an toàn lao động — một thành tích đáng ghi nhận. Về sáng kiến cải tiến, tỷ lệ áp dụng thực tế tăng ấn tượng: từ 75% (3/4 sáng kiến) năm 2020 lên 86% năm 2021 và đạt 100% (9/9 sáng kiến) năm 2022. Tuy nhiên, số lượng sáng kiến đề xuất chưa đạt kế hoạch: năm 2020 đạt 67%, năm 2021 đạt 88%, năm 2022 đạt 82% so với mục tiêu 11 sáng kiến.

Phát hiện 4: Đào tạo và phát triển nhân lực tích cực nhưng chưa đủ chiều sâu. Chi phí đào tạo bình quân/người tăng 50% từ 3 triệu đồng/người (2020) lên 4,5 triệu đồng/người (2022). Số giờ đào tạo nội bộ tăng 56% từ 48 giờ (2020) lên 75 giờ (2022), song vẫn thấp hơn mục tiêu 115 giờ đặt ra (chưa đạt 35 giờ). Điểm tích cực: 100% lao động được đào tạo đều áp dụng vào thực tế công việc, và tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên đạt 79% (104/132 người), vượt kế hoạch 78%.

Thảo luận kết quả

Kết quả BSC năm 2022 cho thấy bức tranh hỗn hợp: 4/7 chỉ tiêu đạt kế hoạch, 3/7 chỉ tiêu chưa đạt (số khách hàng mới, số sáng kiến cải tiến và số giờ đào tạo nội bộ). So với các nghiên cứu về doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, mức sụt giảm doanh thu 44% trong 3 năm phản ánh tác động kép của COVID-19 và thị trường viễn thông đã đến ngưỡng bão hòa ở khu vực nông thôn đồng bằng. Nguyên nhân cốt lõi của hạn chế về khách hàng bao gồm: chiến dịch marketing chưa đủ hấp dẫn, phạm vi phủ sóng 5G chưa rộng khắp, và chính sách giá chưa đủ cạnh tranh. Mô hình trình bày kết quả qua bảng BSC tổng hợp và biểu đồ đường xu hướng 3 năm là cách hữu hiệu để ban lãnh đạo nhận diện nhanh "vùng đỏ" cần can thiệp ưu tiên.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích BSC, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp có lộ trình cụ thể cho giai đoạn 2024–2026:

Giải pháp 1 – Phương diện tài chính: Tăng doanh thu và tối ưu chi phí. Phòng Kinh doanh (phụ trách: Nguyễn Lâm Minh Xuân, kinh phí 220 triệu đồng) triển khai từ năm 2024 đến 2026 các gói combo viễn thông – công nghệ tích hợp, nhắm vào doanh nghiệp, trường học và hộ gia đình có nhu cầu số hóa. Song song đó, thực hiện cắt giảm chi phí không cần thiết (kinh phí tiết kiệm dự kiến 315 triệu đồng) bằng cách chuyển đổi các quy trình hành chính sang quản lý online, tận dụng xu hướng làm việc từ xa hậu COVID-19. Mục tiêu: ngăn chặn đà suy giảm doanh thu và phục hồi tốc độ tăng trưởng dương từ năm 2025.

Giải pháp 2 – Phương diện khách hàng: Thu hút và giữ chân khách hàng đa kênh. Bốn hành động song song được triển khai: (1) Phân khúc thị trường mục tiêu rõ ràng — khách hàng cơ quan nhà nước và doanh nghiệp lớn ưu tiên gói trả sau cao cấp, khách hàng thu nhập thấp sử dụng gói thuê bao tháng Internet giá phổ thông; (2) Đẩy mạnh PR xã hội — hỗ trợ xây nhà đoàn kết, cấp học bổng, tổng kinh phí 200 triệu đồng giai đoạn 2024–2026; (3) Nâng cao chất lượng dịch vụ — triển khai tổng đài 24/24, hệ thống chăm sóc khách hàng trực tuyến, đội ngũ sửa chữa tận nhà; (4) Quảng cáo đa nền tảng — Facebook, Zalo, website và email marketing B2B, kinh phí 105 triệu đồng/năm. Mục tiêu: thu hút tối thiểu 10% khách hàng mới/năm, đạt 15.000 khách hàng mới vào năm 2026.

Giải pháp 3 – Phương diện quy trình nội bộ: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Phòng Kỹ thuật (phụ trách: Phạm Văn Cường, kinh phí 340 triệu đồng) thực hiện liên tục từ năm 2024 việc nâng cấp băng thông đường truyền cáp quang, duy trì tốc độ và sự ổn định của mạng Internet, đồng thời tiếp tục thúc đẩy phong trào sáng kiến cải tiến với mục tiêu đạt 100% số sáng kiến đề xuất được áp dụng vào thực tế. Chính sách giá cần điều chỉnh linh hoạt và minh bạch hơn để gia tăng niềm tin và sức cạnh tranh.

Giải pháp 4 – Phương diện đào tạo và phát triển: Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp và gắn kết. Hai hành động trọng tâm: (1) Nâng cao năng lực chuyên môn (kinh phí 150 triệu đồng, phụ trách: Nguyễn Huy Cường) — tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, ứng dụng công nghệ và ngoại ngữ cho nhân viên giao dịch; tạo điều kiện để nhà quản lý tham gia học cao học; (2) Xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch (kinh phí 300 triệu đồng, phụ trách: Đinh Ngọc Tiếp) — hoa hồng cho nhân viên bán hàng xuất sắc, tuyên dương công khai, nâng bậc lương theo năng lực, tổ chức hoạt động gắn kết đội nhóm định kỳ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 – Lãnh đạo và nhà quản lý tại các chi nhánh viễn thông địa phương. Luận văn cung cấp bộ chỉ tiêu BSC hoàn chỉnh được hiệu chỉnh phù hợp với đặc thù chi nhánh hạch toán phụ thuộc — mô hình phổ biến trong hệ thống viễn thông Việt Nam. Ban giám đốc có thể trực tiếp áp dụng bảng kết quả BSC và bản đồ chiến lược để ra quyết định kinh doanh theo định kỳ hàng quý, hàng năm. Đây là tài liệu tham khảo thực tiễn, không chỉ mang tính học thuật.

Nhóm 2 – Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế. Luận văn là ví dụ điển hình về ứng dụng BSC vào phân tích doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông và khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Sinh viên có thể học cách thu thập dữ liệu thứ cấp, xây dựng khung đánh giá 4 phương diện và phương pháp so sánh đối chiếu — những kỹ năng thiết yếu trong nghiên cứu kinh tế ứng dụng.

Nhóm 3 – Nhà nghiên cứu và giảng viên kinh tế, quản trị. Nghiên cứu cung cấp bộ dữ liệu thực tế giai đoạn 2020–2022 tại một thị trường cấp tỉnh, với bối cảnh đặc thù hậu COVID-19. Đây là nguồn dữ liệu có giá trị cho các nghiên cứu so sánh giữa các chi nhánh, hoặc các nghiên cứu theo chiều dọc về phục hồi doanh nghiệp viễn thông sau đại dịch.

Nhóm 4 – Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp. Bộ giải pháp 4 phương diện với lộ trình 2024–2026, người phụ trách cụ thể và kinh phí ước tính (tổng khoảng 1.710 triệu đồng cho tất cả các giải pháp) là tài liệu tham chiếu hữu ích để xây dựng chương trình tư vấn tái cơ cấu hoạt động cho các doanh nghiệp viễn thông quy mô vừa tại thị trường nông thôn Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao được chọn để đánh giá MobiFone Vĩnh Long?

BSC là hệ thống quản lý chiến lược do Kaplan và Norton phát triển từ năm 1992, đánh giá hiệu quả doanh nghiệp qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập – Phát triển. BSC được chọn vì cho phép nhìn nhận toàn diện hơn so với phân tích tài chính đơn thuần, phù hợp với đặc điểm của đơn vị dịch vụ viễn thông — nơi chất lượng dịch vụ và năng lực nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính.

2. Tại sao doanh thu MobiFone Vĩnh Long giảm mạnh trong giai đoạn 2020–2022?

Có ba nguyên nhân chính: thứ nhất, đại dịch COVID-19 làm gián đoạn hoạt động kinh doanh và thu nhập của khách hàng; thứ hai, cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các nhà cung cấp viễn thông khác trên địa bàn tỉnh; thứ ba, thị trường thuê bao di động tại khu vực nông thôn Đồng bằng sông Cửu Long đang tiến đến ngưỡng bão hòa, khiến tốc độ thu hút khách hàng mới chậm lại đáng kể so với giai đoạn trước.

3. Những chỉ tiêu nào MobiFone Vĩnh Long đạt được và chưa đạt trong BSC năm 2022?

Năm 2022, Chi nhánh đạt 4/7 chỉ tiêu chính: doanh thu vượt kế hoạch 1,9 triệu đồng, lợi nhuận vượt 1,3 triệu đồng, tỷ lệ đại học trở lên vượt 1% và an toàn lao động đạt tuyệt đối. Ba chỉ tiêu chưa đạt bao gồm: số khách hàng mới thiếu 317 người, số sáng kiến cải tiến chỉ đạt 9/11 kế hoạch và số giờ đào tạo nội bộ chỉ đạt 75 giờ thay vì 115 giờ theo mục tiêu.

4. Giải pháp nào được ưu tiên nhất để cải thiện hiệu quả kinh doanh giai đoạn tới?

Giải pháp thu hút khách hàng mới và nâng cao chất lượng dịch vụ được xác định là ưu tiên hàng đầu vì tác động trực tiếp đến doanh thu. Cụ thể, phân khúc thị trường rõ ràng hơn — tập trung vào nhóm doanh nghiệp, cơ quan nhà nước và hộ gia đình số hóa — kết hợp với quảng cáo đa nền tảng (Zalo, Facebook, email B2B) và tổng đài hỗ trợ 24/24. Mục tiêu là tăng tối thiểu 10% khách hàng mới mỗi năm, đạt 15.000 khách hàng mới vào năm 2026.

5. Mô hình BSC có thể áp dụng cho các chi nhánh viễn thông khác tại Việt Nam không?

Có, tuy nhiên cần điều chỉnh ngưỡng chỉ tiêu cho phù hợp với đặc điểm từng địa phương. Khung BSC được luận văn này áp dụng đặc biệt phù hợp với mô hình chi nhánh hạch toán phụ thuộc — phổ biến trong hệ thống MobiFone, Viettel và VNPT. Các chi nhánh tại thị trường đô thị lớn hơn có thể đặt thêm chỉ tiêu về dịch vụ 5G, còn chi nhánh tại khu vực nông thôn nên ưu tiên chỉ tiêu về độ phủ sóng và chính sách giá cạnh tranh như đề xuất trong luận văn.

Kết luận

Luận văn "Nâng cao hiệu quả kinh doanh của MobiFone Vĩnh Long" mang lại những đóng góp thiết thực và có giá trị ứng dụng cao:

  • Cung cấp bức tranh toàn diện về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022 thông qua khung BSC 4 phương diện, với bộ số liệu thực tế từ nội bộ chi nhánh.
  • Định lượng rõ ràng mức độ hoàn thành từng chỉ tiêu: 4/7 đạt kế hoạch, trong đó điểm sáng là tỷ lệ giải quyết khiếu nại 100% và tỷ lệ nhân sự đại học 79%.
  • Xác định 3 điểm yếu cốt lõi cần cải thiện ngay: thu hút khách hàng, sáng kiến cải tiến và số giờ đào tạo nội bộ.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp có lộ trình, ngân sách và người chịu trách nhiệm cụ thể cho giai đoạn 2024–2026.
  • Mô hình có thể nhân rộng cho các chi nhánh viễn thông hạch toán phụ thuộc trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.

Để tiếp tục phát huy kết quả nghiên cứu, Ban lãnh đạo Chi nhánh MobiFone tỉnh Vĩnh Long nên bắt đầu triển khai ngay từ đầu năm 2024 các giải pháp tài chính và khách hàng, đồng thời thiết lập hệ thống theo dõi BSC định kỳ hàng quý để điều chỉnh kịp thời. Các nhà nghiên cứu quan tâm đến lĩnh vực viễn thông và quản trị chiến lược có thể tham khảo luận văn này làm cơ sở cho các nghiên cứu so sánh đa chi nhánh hoặc đánh giá tác động của chuyển đổi số đến hiệu quả kinh doanh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam.