Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực giáo dục đại học, việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển trường đại học trở thành yêu cầu cấp thiết. Trường Đại học Tài chính – Kế toán, được thành lập năm 2011 trên cơ sở nâng cấp trường Cao đẳng Tài chính – Kế toán, đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý và đánh giá kết quả hoạt động. Các phương pháp đánh giá truyền thống dựa chủ yếu vào chỉ số tài chính đã không còn phù hợp, gây khó khăn trong việc đo lường hiệu quả toàn diện và định hướng phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá kết quả hoạt động của Trường Đại học Tài chính – Kế toán trong năm 2014, dựa trên chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung ở cấp độ nhà trường, không phân tích sâu ở các phòng ban hay khoa. Nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC, phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển trường.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một hệ thống đo lường toàn diện, cân bằng giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp nhà trường có cái nhìn tổng thể và chính xác hơn về hiệu quả hoạt động. Qua đó, nhà trường có thể xác định rõ vị trí hiện tại, ưu tiên các lĩnh vực cần cải thiện, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và uy tín trong hệ thống giáo dục Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển, được xem là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính, bao gồm các chỉ số như tốc độ tăng nguồn thu, mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên, tỷ lệ thu nhập bình quân tăng thêm của cán bộ, tỷ lệ giá trị tài trợ doanh nghiệp tăng thêm.
  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng và nhu cầu của sinh viên – khách hàng chính của trường, với các chỉ số như mức độ hài lòng sinh viên, tỷ lệ sinh viên tăng thêm, tỷ lệ tuyển sinh, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá trở lên, tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình quản lý và giảng dạy, bao gồm tỷ lệ đề nghị sinh viên được đáp ứng kịp thời, tỷ lệ diện tích sàn phục vụ đào tạo, tỷ lệ máy móc phục vụ thực hành, tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nguồn nhân lực và khả năng đổi mới, với các chỉ số như tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ trên đại học, tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ B1 trở lên, số lượng đề tài khoa học, tỷ lệ sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học.

Mô hình BSC được vận dụng với nguyên lý mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện, trong đó học hỏi và phát triển là nền tảng để nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó tạo sự hài lòng khách hàng và cuối cùng là đạt được mục tiêu tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo quản lý đào tạo, báo cáo nghiên cứu khoa học và các tài liệu liên quan của Trường Đại học Tài chính – Kế toán năm 2014. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp Ban giám hiệu, cán bộ quản lý, giảng viên và sinh viên; quan sát thực tế hoạt động giảng dạy và quản lý; khảo sát mức độ hài lòng sinh viên và cán bộ.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp số liệu, phân tích so sánh các chỉ số KPI theo từng phương diện BSC. Phương pháp so sánh và tổng hợp được áp dụng để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý dữ liệu khảo sát.
  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu năm 2014, trong bối cảnh chiến lược phát triển trường giai đoạn 2011-2015, đảm bảo tính thời sự và phù hợp với thực tế quản lý của nhà trường.

Cỡ mẫu khảo sát gồm khoảng 200 sinh viên đại diện cho các khoa, ngành và hệ đào tạo; 30 cán bộ, giảng viên và 5 thành viên Ban giám hiệu tham gia phỏng vấn và đánh giá mức độ quan trọng các KPI.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Tốc độ tăng nguồn thu năm 2014 đạt khoảng 12% so với năm trước, mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên đạt 85%, tỷ lệ thu nhập bình quân cán bộ tăng 8%. Tuy nhiên, tỷ lệ giá trị tài trợ doanh nghiệp chỉ tăng 3%, thấp hơn mục tiêu đề ra 5%.

  2. Phương diện khách hàng: Mức độ hài lòng sinh viên trung bình đạt 3.8/5, tỷ lệ sinh viên tăng thêm đạt 7%, chỉ tiêu tuyển sinh tăng 6%. Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá trở lên đạt 65%, tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành đạt 70%, cho thấy chất lượng đào tạo còn nhiều tiềm năng cải thiện.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tỷ lệ đề nghị sinh viên được đáp ứng kịp thời đạt 75%, diện tích sàn phục vụ đào tạo trên một sinh viên đạt 1.2 m², tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy đạt 80%. Tuy nhiên, tần suất đổi mới chương trình đào tạo còn thấp, chỉ đạt 1 lần trong 3 năm.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ trên đại học đạt 60%, tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ đạt 55%, tiến sĩ 10%. Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ B1 trở lên đạt 40%. Số lượng đề tài khoa học nghiệm thu đạt 15 đề tài, tỷ lệ sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học đạt 12%.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc vận dụng BSC giúp nhà trường có cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả hoạt động, vượt qua hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống. Mức tăng nguồn thu và thu nhập cán bộ phản ánh sự ổn định tài chính, nhưng giá trị tài trợ doanh nghiệp còn hạn chế do chưa khai thác hiệu quả các mối quan hệ hợp tác. Mức độ hài lòng sinh viên và tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành cho thấy chất lượng đào tạo cần được nâng cao, đặc biệt trong đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy.

Phương diện quy trình nội bộ và học hỏi phát triển là nền tảng quan trọng để cải thiện các chỉ số khác. Tỷ lệ giảng viên có trình độ cao và năng lực ngoại ngữ còn thấp so với yêu cầu hội nhập quốc tế, ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả này tương đồng với thực trạng nhiều trường đại học Việt Nam đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống quản lý chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hoàn thành KPI theo từng phương diện, bảng tổng hợp số liệu tài chính và phi tài chính, cũng như biểu đồ đường thể hiện xu hướng tăng trưởng nguồn thu và tuyển sinh qua các năm.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường hợp tác doanh nghiệp và xã hội hóa nguồn lực: Chủ động xây dựng các chương trình hợp tác đào tạo, nghiên cứu với doanh nghiệp nhằm tăng giá trị tài trợ và mở rộng nguồn thu. Mục tiêu tăng giá trị tài trợ doanh nghiệp lên 10% trong 2 năm tới. Ban giám hiệu và phòng Quan hệ hợp tác chịu trách nhiệm triển khai.

  2. Nâng cao chất lượng đào tạo và hài lòng sinh viên: Cải tiến chương trình đào tạo, đổi mới phương pháp giảng dạy, tăng cường khảo sát và phản hồi ý kiến sinh viên định kỳ. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng sinh viên lên 4.2/5 trong 1 năm. Các khoa, phòng Đào tạo phối hợp thực hiện.

  3. Cải thiện quy trình hoạt động nội bộ: Rút ngắn thời gian xử lý đề nghị sinh viên, tăng tần suất cập nhật chương trình đào tạo ít nhất 2 năm/lần, nâng tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình lên 90%. Phòng Quản lý chất lượng và các khoa chịu trách nhiệm.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và năng lực nghiên cứu: Đẩy mạnh đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, giảng viên, đặc biệt về ngoại ngữ và kỹ năng nghiên cứu khoa học. Mục tiêu tăng tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ lên 70% và 20% tương ứng trong 3 năm. Phòng Tổ chức cán bộ và phòng Khoa học công nghệ phối hợp thực hiện.

  5. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ BSC: Đầu tư phát triển hệ thống CNTT để thu thập, xử lý dữ liệu KPI hiệu quả, đảm bảo tính đồng bộ và minh bạch trong đánh giá. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống trong 18 tháng. Ban giám hiệu và phòng CNTT chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban giám hiệu các trường đại học: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển trường.

  2. Phòng quản lý chất lượng và đào tạo: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế các chỉ số KPI phù hợp với đặc thù trường, phục vụ công tác đánh giá và cải tiến chất lượng đào tạo.

  3. Giảng viên và cán bộ quản lý: Nắm bắt được vai trò của từng phương diện trong BSC, từ đó phối hợp thực hiện các mục tiêu chiến lược, nâng cao năng lực chuyên môn và hiệu quả công việc.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kế toán, giáo dục: Tham khảo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực giáo dục đại học, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về quản lý chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao nên áp dụng trong trường đại học?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp trường đại học đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

  2. Làm thế nào để xác định các chỉ số KPI phù hợp cho từng phương diện trong BSC?
    KPI cần tuân thủ tiêu chí SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời gian rõ ràng). Việc xác định KPI dựa trên chiến lược phát triển của trường, tham khảo ý kiến Ban giám hiệu, cán bộ quản lý và các bên liên quan để đảm bảo tính phù hợp và khả thi.

  3. Phương pháp thu thập dữ liệu để đánh giá BSC trong nghiên cứu này là gì?
    Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, quản lý đào tạo, nghiên cứu khoa học và dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn, khảo sát sinh viên, cán bộ, giảng viên, kết hợp quan sát thực tế và phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS.

  4. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong trường đại học là gì?
    Khó khăn bao gồm thiếu chiến lược rõ ràng, nhận thức chưa đầy đủ của lãnh đạo, thiếu kiên trì trong áp dụng, hệ thống thu thập thông tin chưa hoàn chỉnh, và thiếu sự phân cấp trong quản lý. Điều này có thể dẫn đến việc BSC không vận hành hiệu quả.

  5. Lợi ích cụ thể khi áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động của trường đại học?
    BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản lý, tạo sự liên kết giữa các phòng ban, cải thiện chất lượng đào tạo và nghiên cứu, đồng thời hỗ trợ phân bổ nguồn lực hợp lý và theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược một cách khoa học.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thành công mô hình này để đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán năm 2014.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trong từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến cụ thể.
  • Việc áp dụng BSC giúp nhà trường có cái nhìn toàn diện, cân bằng và chính xác hơn về hiệu quả hoạt động, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và uy tín trong hệ thống giáo dục.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường hợp tác doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện quy trình nội bộ, phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin.
  • Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong kế hoạch 2-3 năm tới, đồng thời xây dựng hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu KPI hiệu quả để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững cho Trường Đại học Tài chính – Kế toán!