Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc quản trị kênh phân phối trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm. Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Daikin Vietnam) là một trong những nhà cung cấp hàng đầu về điều hòa không khí, đặc biệt tại khu vực miền Trung với thị phần chiếm khoảng 22,2% năm 2015 và có xu hướng giảm nhẹ trong năm 2016. Mặc dù Daikin có lợi thế về chuyên môn hóa và chất lượng sản phẩm, nhưng sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ như Panasonic, LG, Samsung đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn, đặc biệt trong việc mở rộng và duy trì hệ thống kênh phân phối hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực miền Trung trong giai đoạn 2014-2016, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, tăng cường sự liên kết và nâng cao lòng trung thành của các trung gian phân phối. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống phân phối qua các đại lý, siêu thị điện máy trên địa bàn từ Hà Tĩnh đến Phú Yên, với mẫu khảo sát gồm 150 đại lý và cửa hàng. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc giúp Daikin nâng cao hiệu quả kinh doanh, gia tăng thị phần và thích ứng nhanh với biến động thị trường, đồng thời góp phần phát triển ngành điều hòa không khí tại miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị kênh phân phối và marketing hiện đại, trong đó nổi bật là quan điểm của Philip Kotler về kênh phân phối như một trong bốn yếu tố của marketing hỗn hợp. Kênh phân phối được định nghĩa là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và môi giới.

Hai mô hình quản trị kênh phân phối được áp dụng gồm:

  • Hệ thống kênh phân phối truyền thống: Các thành viên độc lập, thiếu sự phối hợp chặt chẽ, dễ phát sinh mâu thuẫn.
  • Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS): Các thành viên kênh phối hợp chặt chẽ, có thể qua sở hữu chung, hợp đồng hoặc quản lý, nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối.

Các khái niệm chính bao gồm: chiều dài và chiều rộng kênh phân phối, các chức năng của kênh (trao đổi, vận tải, lưu kho, tài chính, chia sẻ rủi ro, thông tin), mâu thuẫn trong kênh (chiều dọc, chiều ngang, đa kênh) và các chính sách quản trị kênh như tuyển chọn, động viên, kiểm soát và điều chỉnh kênh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thị trường, tài liệu nội bộ công ty trong giai đoạn 2014-2016, bao gồm số liệu doanh thu, thị phần, cơ cấu tổ chức và chính sách phân phối.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 150 đại lý, cửa hàng và siêu thị điện máy tại khu vực miền Trung do Chi nhánh Đà Nẵng quản lý. Bảng câu hỏi khảo sát gồm 10 câu hỏi tập trung vào mức độ hài lòng, hành vi mua hàng và đánh giá hiệu quả kênh phân phối. Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ đại lý trong khu vực, đảm bảo tính đại diện.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phân tích so sánh tỷ trọng thị phần, doanh số qua các kênh phân phối. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2014 đến 2016, với mục tiêu đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp cho giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thị phần và doanh số tăng trưởng không đồng đều: Doanh số sản phẩm điều hòa Daikin tại miền Trung tăng từ 362,426 triệu đồng năm 2014 lên 8,449,275 triệu đồng năm 2016, chiếm khoảng 8,9% tổng doanh thu công ty. Tuy nhiên, thị phần Daikin tại các tỉnh miền Trung có xu hướng giảm nhẹ từ 22,2% năm 2015 xuống còn khoảng 20% năm 2016, trong khi đối thủ Panasonic tăng trưởng vượt trội, đặc biệt tại các tỉnh.

  2. Cấu trúc kênh phân phối còn hạn chế: Kênh phân phối của Daikin chủ yếu dựa vào các đại lý truyền thống và siêu thị điện máy lớn như Nguyễn Kim, Điện Máy Xanh. Tỷ trọng doanh số qua các kênh này chiếm trên 70%, nhưng mức độ phủ sóng tại các tỉnh còn thấp, dẫn đến mất thị phần vào tay đối thủ.

  3. Mức độ hài lòng và liên kết kênh chưa cao: Khảo sát 150 đại lý cho thấy chỉ khoảng 65% đại lý hài lòng với chính sách hỗ trợ và chiết khấu của công ty. Các mâu thuẫn trong kênh phân phối như xung đột về giá cả, quyền lợi và trách nhiệm chưa được giải quyết triệt để, ảnh hưởng đến sự hợp tác lâu dài.

  4. Chính sách phân phối và hậu cần chưa đồng bộ: Công tác quản lý tồn kho, vận chuyển và giao nhận còn nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng thiếu hàng hoặc giao hàng chậm tại một số địa phương, làm giảm hiệu quả phân phối và ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc Daikin chưa có chiến lược quản trị kênh phân phối đa kênh hiệu quả, chưa tận dụng tối đa sức mạnh của các trung gian phân phối lớn và chưa phát triển kênh phân phối tại các tỉnh miền Trung một cách đồng bộ. So với các đối thủ như Panasonic, Daikin thiếu sự hỗ trợ mạnh mẽ về truyền thông, đào tạo và chính sách ưu đãi cho đại lý, dẫn đến mất dần lợi thế cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ trọng thị phần các hãng tại miền Trung qua các năm 2015-2016, bảng phân tích mức độ hài lòng đại lý theo từng tiêu chí và sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hiện tại so với mô hình đề xuất. Việc cải thiện quản trị kênh phân phối không chỉ giúp tăng doanh số mà còn nâng cao sự gắn bó của các thành viên trong kênh, giảm thiểu mâu thuẫn và tăng khả năng thích ứng với biến động thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường phát triển kênh phân phối đa kênh: Mở rộng hệ thống đại lý tại các tỉnh miền Trung, đặc biệt là các khu vực có thị phần thấp, đồng thời phát triển kênh bán hàng trực tuyến để tiếp cận khách hàng mới. Mục tiêu tăng tỷ lệ phủ sóng thị trường lên ít nhất 30% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh Đà Nẵng phối hợp với phòng kinh doanh trung ương.

  2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ và động viên đại lý: Xây dựng chính sách chiết khấu, thưởng doanh số và hỗ trợ truyền thông, đào tạo kỹ năng bán hàng cho đại lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng và trung thành. Thời gian triển khai trong 12 tháng, đánh giá hiệu quả định kỳ 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và phòng kinh doanh.

  3. Nâng cao hiệu quả quản lý hậu cần và phân phối vật chất: Tối ưu hóa quy trình lưu kho, vận chuyển và giao nhận hàng hóa, áp dụng công nghệ quản lý tồn kho hiện đại để giảm thiểu tình trạng thiếu hàng và giao hàng chậm. Mục tiêu giảm thời gian giao hàng trung bình xuống dưới 3 ngày trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nghiệp vụ và phòng dịch vụ.

  4. Xây dựng hệ thống kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối linh hoạt: Thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, tổ chức đánh giá định kỳ và có chính sách điều chỉnh kịp thời nhằm giảm thiểu mâu thuẫn và nâng cao hiệu quả kênh. Thời gian áp dụng từ quý 3 năm 2024. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc chi nhánh và phòng quản lý kênh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất và phân phối: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối, áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

  2. Các chuyên gia marketing và quản trị kênh phân phối: Tham khảo mô hình quản trị kênh phân phối liên kết dọc, các chính sách động viên và kiểm soát kênh, từ đó phát triển chiến lược phù hợp với từng ngành hàng.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Tài liệu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp.

  4. Các đại lý, nhà phân phối sản phẩm điều hòa không khí: Hiểu rõ vai trò, quyền lợi và trách nhiệm trong kênh phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả hợp tác và phát triển kinh doanh bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị kênh phân phối là gì và tại sao quan trọng?
    Quản trị kênh phân phối là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động trong kênh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh. Nó quan trọng vì giúp sản phẩm đến tay khách hàng nhanh chóng, hiệu quả, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và giảm chi phí.

  2. Daikin đã áp dụng những mô hình kênh phân phối nào?
    Daikin chủ yếu sử dụng mô hình kênh phân phối truyền thống kết hợp với hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, phối hợp với các đại lý và siêu thị điện máy lớn để mở rộng thị trường.

  3. Những khó khăn chính trong quản trị kênh phân phối của Daikin tại miền Trung là gì?
    Khó khăn gồm sự phân tán kênh phân phối, mâu thuẫn giữa các thành viên kênh, chính sách hỗ trợ chưa đồng bộ và quản lý hậu cần chưa hiệu quả, dẫn đến mất thị phần và giảm sự hài lòng của đại lý.

  4. Làm thế nào để tăng cường sự liên kết trong kênh phân phối?
    Tăng cường liên kết bằng cách xây dựng chính sách hỗ trợ rõ ràng, đào tạo đại lý, thiết lập hệ thống đánh giá và thưởng phạt minh bạch, đồng thời duy trì giao tiếp thường xuyên để giải quyết mâu thuẫn kịp thời.

  5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo công ty và dữ liệu sơ cấp qua khảo sát 150 đại lý, phân tích thống kê mô tả và so sánh tỷ trọng thị phần, doanh số qua các kênh phân phối.

Kết luận

  • Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực miền Trung trong giai đoạn 2014-2016, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế rõ ràng.
  • Phân tích chi tiết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối, bao gồm cấu trúc kênh, chính sách hỗ trợ, quản lý hậu cần và mâu thuẫn trong kênh.
  • Đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm mở rộng kênh phân phối đa kênh, hoàn thiện chính sách đại lý, nâng cao quản lý hậu cần và kiểm soát kênh phân phối.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp Daikin tăng cường sự liên kết với các trung gian phân phối, nâng cao thị phần và khả năng cạnh tranh tại miền Trung.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Kêu gọi hành động: Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành nên áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp và ngành điều hòa không khí tại Việt Nam.